封面圖 | 《勝券在握》劇照
很多人都認為，成功者總結經驗，都是事後諸葛亮，因為「成功了說什麼都對」，那麼，失敗者的經驗呢？
今天我們分享一篇「失敗者」的自述。在他的講述中，你能看到一個人從成功走向失敗的全過程，從「樓起」到「樓塌」，親歷者的體悟尤為珍貴。
口 述：韓東（麻辣誘惑創始人）
編 輯：微瀾
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
一個男人50歲時，從人生巔峰跌到最低谷，從身價25億到負債3億，是什麼感覺？
2020年之前，韓東不需要思考這個問題，而在5年後，韓東已經可以平靜地接受這份命運的「饋贈」了。
3月底，因為「老賴」的身份，韓東被限坐高鐵，輾轉數個小時的綠皮火車後，他從石家莊趕到北京，對著現場的50餘位企業家坦誠地講述了自己的創業敗局。
6小時的時間裡，韓東回顧20多年創業生涯，將過去所經歷的輝煌、慘敗、磨難一一剖開，展露在眾人面前。
在中國餐飲業的黃金年代，「麻辣誘惑」曾是無數餐飲人心中的神話，憑藉著獨特的麻辣風味和創始人韓東的商業眼光，麻辣誘惑一度成為業界標杆——
創立短短數年，麻辣誘惑開創多個「第一」，創立以來最高年入十多億，麻辣誘惑更是被稱作餐飲界的「黃埔軍校」。
但在2020年，國內餐飲企業苦苦掙扎，麻辣誘惑成為第一家倒在疫情中的知名餐飲企業。
麻辣誘惑是因為什麼倒下的？
首先，能肯定的一點，麻辣誘惑不是因為產品而倒閉的。在當時，很多吃過麻辣誘惑的人在聽到這個訊息時，都多少感到意外；哪怕是到了今天也仍有很多人懷念麻辣誘惑的味道。
那麼，究竟是什麼原因呢？
在韓東6小時的自述裡，我們能從中找到大量經驗和教訓。
作為一個摸爬滾打20多年的創業者（企業家），從最初創業賣鞋，到進入餐飲行業，創立麻辣誘惑。開創數個「第一」，打造多個現象級爆品，年入十多億，直到2020年一切戛然而止。
這中間有趕上時代風口的好運，也有數千萬打水漂的教訓，有橫穿埃及，從0搭建海外供應鏈的冒險旅程，也有慘遭朋友背叛、失敗負債3億的血淚經歷。
韓東，圖源：正和島
正如韓東說的：「我沒有認為我是一個失敗者，哪怕我最慘的時候，我只不過是在一個過程中摔了一個跟頭，暫時的失誤而已，和蓋棺論定還離得遠呢。」
接下來是韓東創業至今，分享過的最坦誠的一次人生總結，裡面有他一路走來，以及對麻辣誘惑成功失敗的深度覆盤。
以下為韓東自述：
1.打工是不可能打工的
我是石家莊人，1970年出生在石家莊。
從6歲開始在我爸要求下，每天早晨5點15分起床跑步，堅持體育鍛煉到今年49年，幾乎沒有斷過。
我開竅晚，三年級才開竅，這之前的事我都記不住，但後面成績就開始好了起來，後來我以班級第一、年級第四的成績上了初中。但在初中的時候，因為家裡的一些事故波及，我的成績也一落千丈，從第一變成了第44名，那時我家裡亂了套。
在13、14歲的時候，我身體開始發育，加上我從小鍛鍊，就參加了校運會的三級跳遠專案，因為這專案以前沒練過，最終沒有進決賽，這對我來說是奇恥大辱。於是我自己找了個空地堅持練了一年，在1985年拿到石家莊第三名，1986年年初三級跳成為石家莊第一名。
因此，我上了當時河北最好的中學石家莊一中，而對我來說一件非常幸運的事是1987年大學開始特招體育生了。
在19歲那年，我成功考入北京理工大學，但當時北京理工大學的教練更擅長撐杆跳，而不是三級跳。在跟他訓練了一個半月後，我就意識到我想在體育領域再進一步是不可能了。
在宿舍想了一個月後，我便決定走上做生意的道路。
11月份我回到石家莊南三條，背了一些襪子和秋褲來北京賣，還有賣賀年片、卡口帶……想盡一切辦法做點小生意來鍛鍊自己，當時家裡一個月給50元生活費，我一天就能賺七八十元。
在大學畢業後，當時分配工作我被分到了首都機場，但幹了兩年我就辭掉了鐵飯碗。
1997年，我開了一家專賣耐克鞋服的門店。
我是幸運的，借到了國際品牌剛進入中國市場的勢能，成為耐克的經銷商，放現在，兜裡沒幾個億都做不了耐克的經銷商。
還有就是我趕上了網際網路大潮的湧起，自1997年開始，網易、新浪、搜狐等入口網站相繼成立，成為訊息傳播的核心平臺。於是，我一邊用「雜誌+電話+圖冊」的方式來宣傳，把耐克的運動鞋賣到二三線城市，另一邊與各大入口網站合作，在網站首頁售賣名牌鞋。
在那個年代，我成為最大的「耐克O2O經銷商」，年入千萬，淨利潤上百萬。但因為我的「網店」銷量太高，引發一些實體經銷商的不滿，破壞了耐克的分銷體系，耐克因此對我進行了處罰。
正是這個處罰促使我下決心擺脫耐克經銷商的身份，自立門戶。
但是不賣鞋了，又該做什麼呢？
我當時做了幾個分析，首先，不做技術型的，我是體育生特招上來的，做網際網路、技術這些，這些不是強項，還是乾點力所能及的；
其次，不幹資本密集型的，我們除了有把子力氣，有個腦袋瓜，也就沒什麼了；
另外，不幹需要找關係的，多大的生意，只要涉及「灰色」關係，就意味著有違法風險。
經過幾個條件的篩選，最終決定進入餐飲行業。
當時，我先在北京石景山開了一家餐館，賣北京炸醬麵，但這家店開了4個月就倒閉了。
正是這次失敗，我總結了三個創業原則：
一是產品要有差異化；二是一定要有爆款單品；三是選擇的行業要大。
2002年，我依舊在尋找新的機會，在機緣巧合下，我瞭解到火爆京城的沸騰魚鄉川菜餐廳利潤巨大，在北京6、7家店，每年淨利潤7000萬，什麼概念，要知道當時北京平均房價不過每平米幾千元左右。
於是，2002年底我和幾位夥伴在石景山開了第一家川菜館，340平米，年房租13萬。開業第一個星期，生意非常差，有一天下大雪，我哥給我打電話，說中午沒生意，問我你這個決策對不對，我跟他說放一萬個心，肯定能起盤。
為什麼我有這份自信？
因為在開業前的近半年時間裡，我一直拿沸騰魚鄉做「雙盲測試」，想盡各種辦法超過它，只要產品不過關就絕對不行。我們一點點地摳細節，比如干粉溼粉的比例、魚片的厚度、油的煉法、油的溫度……結果也不出所料，測試店在當時跑出了日營業最高8700元的業績。
2003年1月，我簽了第二家店，也算麻辣誘惑真正意義上的首店——白廣路店，地點在報國寺隔壁，為了打好第一仗，我還將測試店給關了，把兩支隊伍集中到一家店打。
裝修好了，物料準備齊全了，員工也都完成培訓了，我們也都準備好大幹一場了，但就在這時，新的「災難」降臨了。
2.麻辣誘惑的三起三落
2003年4月23日，我會永遠記得這一天。
這一天，因為非典疫情，北京宣佈封城，只出不進，而這也是麻辣誘惑開業的第一個月。幾十號員工、數十萬的食材酒水、七百平米的店面，以及幾百萬的投資，當時都壓在我心頭上。
我先是給協和醫院的一個朋友打了個電話，他說沒事，在短時間內能夠緩解，於是我沒有清退員工，讓員工回家，而是免費供吃住一個月。
果然，在5月17日，北京宣佈解封，非典結束，我開門營業，周邊的館子都還關著，就我一家，當天就排隊到50多號，大半天營業額做到了3萬多。
之後，麻辣誘惑也乘勢而起：
2003年5月-2004年6月創造當年單店550萬純利潤；
2004年麻辣誘惑君太店創造單店純利潤1100萬；
2005年，君太單店純利突破1300萬；
2005年，在4家店的情況下，麻辣誘惑實現1.3個億營收，純利2500萬。
如果用現在的話來說，麻辣誘惑成了當年中國餐飲現象級頂流。
但很多時候都是福禍相倚的，人一旦一段時間走得太順了，就容易開始倒黴。
麻辣誘惑在那幾年有兩款產品賣得特別好，一個是水煮魚，一個是麻辣田螺。
2005年，一家媒體的廣告部找上門來，想要跟我們合作，每年在他們那投30萬的廣告，我跟他說我們賣得很好，不需要做廣告，就給拒了。
結果到2006年7、8月的時候，北京的蜀國演義出了一檔子事——「福壽螺事件」，他們的產品不是中央廚房加工的，而是廚師簡單焯水加工出來的，所以很多寄生蟲沒死，實際上只要煮熟了就不會出現這個問題。
這事出來後，前面這家媒體透過朋友介紹找到我們採訪瞭解，為什麼蜀國演義的田螺出事了，我們沒事。我以為是偏向正面的宣傳，就給記者講了40多分鐘，結果第二天下午我一看報紙傻眼了。
這家媒體的文章標題是，蜀國演義田螺事件179人住院，並列標題，麻辣誘惑依然熱賣中。後來，礙於輿論，麻辣誘惑撤掉了麻辣田螺這款產品，這給我當頭一棒，也因此麻辣誘惑第一次出現了虧損。
除了田螺事件，在2004~2007年，還有一個重大挫折，不過這也算我個人的問題。
當時隨著麻辣誘惑的規模擴大，我發現麻辣誘惑內部也出現採購吃回扣等問題，且愈發嚴重。
供應鏈存在不透明的痛點，加上2004年前後，網際網路、電子商務快速發展，於是我意識到這是一波大的機會——用網際網路的方式解決餐飲供應鏈不透明的問題。於是，在當時我把門店的工作大部分交給團隊，再度創業殺入網際網路圈。
大概在2004年4月的時候，我創立了一個電商網站，叫易餐網，專門為餐飲企業尤其是中小餐飲企業提供供應鏈服務，類似於現在的美菜網模式。
我當時帶著團隊去做地推模式，挨家挨戶去跟餐廳老闆、店長、服務員宣傳什麼是電子商務，手把手教他們如何用電腦，如何開啟網頁，如何登入賬戶，如何結賬。
但這個想法太超前了，在當時別說電子商務，2004年那個節點中國真正會用電腦的人也沒多少。3年時間下來，我投了2700萬進去，結果連個零頭都沒賺回來。
後面再回過頭看這段經歷，失敗的主要原因一個是想法過於超前；另一個就是因為野心太大，慾望大於能力。這山看著那山好，自己也沒有靜下心來，做到在餐飲行業深紮根。
而且，在我折騰網際網路的那幾年，麻辣誘惑內部也出了問題，數十位優秀的高管和廚師被同行挖走，當時市場上，還出現了很多山寨「麻辣誘惑」的門店。
不過好在當時麻辣誘惑經歷了這些挫折，但憑藉過往的沉澱，依然延續過往的餐飲界傳奇：
2005、2006年時，麻辣誘惑君太店一天排號最高能排到2700號，且這個紀錄在全國範圍內保持了十四五年，後面被文和友給打破了；2007年我重新迴歸麻辣誘惑，在2008~2012年期間，就帶領麻辣誘惑擴張到了38家門店。
那麼，為什麼麻辣誘惑在這一時期經歷了幾次重大挫折，還能繼續打造餐飲傳奇呢？
原因在於，麻辣誘惑在創立之初就打造了多方面的核心競爭力。什麼是核心競爭力？除了顧客能看得見的產品、設計、營銷，在那些顧客看不見的地方，才叫核心競爭力。
比如麻辣誘惑的核心競爭力之一組織結構設計。
非典期間，儘管業務停擺，但對麻辣誘惑有利的一件事是我們找來了肯麥體系裡的一些夥伴，依照它們這些行業標杆企業進行了QSC（品質、服務、清潔）變革，並打造一套人力資源選、用、育、留、升的人力培養建設，花費了極大的心血；
再比如，在那個數字化還未出現的年代（2002年），麻辣誘惑就提出了一套「一箇中心、兩個突破、三個層面、四個原則積累」的餐飲第一性原理：
一箇中心——以工業化運營為中心；
兩個突破——人效和坪效的突破；
三個層面——世界觀方法論、管理方法、產品服務等；
四個原則——長期主義、顧客至上、共同富裕、社會資源分享。
哪怕是放到現在，這裡面的很多東西也不過時。拿兩個突破來說，其實餐飲到現在最重要的兩個成本依然是人效和坪效。
同樣拿四個原則中的長期主義和顧客至上來說，早期麻辣誘惑擴張速度非常，也因此保證了每一家門店的品質。
這裡可以再分享一個故事，當時經營麻辣誘惑的時候，每週六我都會保持一個習慣，就是去廚房收殘食。從6點到9點，如果一盤菜在顧客吃完後還剩了特別多，我就會自己再去嘗一下，看看是什麼原因導致的，然後在後續的製作過程中再進行最佳化迭代，也正是嚴格控制了整個流程，才有麻辣誘惑的高水平呈現。
可以說，過去麻辣誘惑的成功，是因為始終堅持這些核心競爭力；反過來看，麻辣誘惑最終走向失敗，也是因為有些核心競爭力、原則沒有堅持下來。
3.三大戰略，成敗皆源於此？
前面講到，2007年，在網際網路創業失敗後，我重新迴歸了麻辣誘惑。
在迴歸的幾年時間裡，一方面我持續完善麻辣誘惑內部管理機制，另一方面，我帶著麻辣誘惑隨發展確定了三大戰略：
戰略一：門店選址全部定在一流購物中心頂流位置
從2008年開始，我帶領麻辣誘惑在全國擴張，從北京的西單，到南京的德基，再到武漢的武廣、西安的小寨，全部設在各大城市的一流商圈或者一流購物中心中，這些門店的面積小的有五六百平米，大的有上千平米。
4年時間裡，麻辣誘惑擴張到了38家門店，這些門店每一家都很賺錢，其中最不賺錢的店每年也有兩三百萬淨利潤，生意好的門店淨利潤可以輕輕鬆鬆突破千萬元。
拿北京西單君太店來說，從2008、2009年開始，大眾點評上北京有7、8萬家餐廳，麻辣誘惑連續5、6年霸榜綜合排名第一，當時你想在君太的麻辣誘惑訂個包間，還真不是有錢就能解決的，得有過硬的關係。
不過麻辣誘惑雖然生意很好，但在當時的我看來，卻是重資產模式，在產品上一定程度實現了工業化級的運營，但是更多還是傳統餐飲門店的思路。
而想要做大生意，就必須是輕資產，比如像周黑鴨這種滷味零售模式。
正是在門店擴張之際，我看到了另一個機會。
在2010年前後，麻辣小龍蝦從北京簋街開始出圈，隨後幾年時間風靡整個北京城。看到小龍蝦這一品類趨勢後，我將麻辣誘惑的爆款大單品優先順序從水煮魚改成了麻辣小龍蝦。
與此同時，我開始了我的第二個戰略佈局。
戰略二，開拓零售及外賣業務
2010年，我們推出了第二個品牌——「熱辣生活」，主打鮮食外帶，即餐飲零售業務。
熱辣生活的成立其實也受到了當時很火的周黑鴨的影響，不過剛開始我們也沒想好賣什麼，雞爪、鴨脖，麻辣花生，熱辣生活都賣過，但沒有真正跑出來，很長一段時間都需要麻辣誘惑持續輸血。
直到小龍蝦品類的出現和爆火，熱辣生活的發展迎來了轉機。
2011年我們開始研發小龍蝦，直到2014年，整個研發過程整整歷時三年，調研加研發費用就花了三、四千萬。產品出來後，我們還先後請了近千人進行盲測，在達到場場評分第一才正式上市銷售。
另外，在2014年，外賣行業剛剛火起來，我們在熱辣生活的基礎上，又成立了一個子品牌叫麻小，專注於外賣業務。
事實上，小龍蝦產品是一個很符合「工業化生產，商業化分銷」的產品，所以從決定拓展外賣業務那天開始，我就設計好了全鏈路模式，從工廠到門店。
當時每個麻小外賣的門店二三十平米，員工三四個，全部使用工業級微波爐，加熱一份工廠配送來的小龍蝦只需要2分30秒，一臺微波爐可以同時加熱五份，每個門店十臺，你算算這個效率，非常驚人。想要賺錢和高效，就必須實現工業化之路。
靠著小龍蝦產品，我們又創造了一個餐飲界的奇蹟：
2016年小龍蝦市場迎來爆發式增長，熱辣生活則靠著產品和供應鏈上的優勢所向披靡，一年銷售4個億，高峰期一天賣出20萬隻，營業額高達1000萬元，佔據了北京小龍蝦外賣70%的市場份額，且半年復購率達40%左右，約三分之一的消費者復購次數在5次以上。
不過這份奇蹟的背後也離不開當時實施的第三個戰略，佈局海外小龍蝦供應鏈。
戰略三：積極佈局海外供應鏈
2014年，我看到一條新聞——西班牙的禽流感致使肯亞納瓦沙湖的小龍蝦大面積死亡，我當時很納悶，為什麼禽流感會導致肯亞的小龍蝦死亡？
但能確定的一點，就是納瓦沙湖肯定有小龍蝦，於是沒多久我就帶著幾個夥伴坐飛機來到了肯亞，叫了個車來到納瓦沙湖。
當時大概是傍晚，當地有人在湖邊，我就給了他一些美金，讓他給我弄點照片上的小龍蝦，然後那人在湖邊劃拉了幾分鐘就給我弄出來一桶，我當時就傻眼了，又興奮又高興。
我們算了一下納瓦沙湖的面積，再估算了下總體儲量，如果這些小龍蝦按30塊一公斤，一年起碼有2億元的產值，於是我特別興奮，一兩天後就回北京召集人進軍納瓦沙湖的小龍蝦出口生意，經過幾個月的準備，坐船、空運蝦網，辦各種手續建廠，最終把整個流程跑通了。
但在肯亞有個不好的問題，肯亞的營商環境非常差。我們的夥伴經常在那被綁架勒索，包括我也被勒索過。
在被勒索了數十次後，我們就放棄了肯亞的生意。
大概2014年底，我們決定到埃及去，來到開羅，僱了車沿著尼羅河一路南下走到阿斯旺大壩，大概1800公里左右，沿途小龍蝦非常多。
尼羅河在埃及境內全長2200公里，水面平均寬度達1.5公里左右，水深4米，落差只有88米，平均每公里的落差只有4釐米，靜如止水，全年都適合小龍蝦成長。
於是，我們再次開始在埃及佈局，一路也非常艱辛，通關、建廠房、給當地人發漁網……通過幾年的努力把埃及的小龍蝦業務從最早的小廠房，到後來建了大概3、4個工廠，把埃及小龍蝦從0做到每天產出40、50噸，整個供應鏈一點點建起來花了巨大心血。
憑藉著埃及的供應鏈，當時國內的小龍蝦市場旺季一公斤180元左右，但我們成本只要5塊錢一公斤。
2017年，我的心理已經開始膨脹了。我們大概測算了一下，尼羅河2200公里，乘1.5公里寬，整個水域小龍蝦的儲量至少50億打底，而我們能影響和控制90%的小龍蝦資源，就相當於發現了一個油田，不能說是我自己專屬，但也差不多。
可能也正是這份膨脹，為我和麻辣誘惑的失敗提前埋下了伏筆。
自2016年開始，麻辣誘惑陸續得到了五嶽資本、梅花天使創投、高榕資本、經緯中國等投資機構的3、4次融資，共計3.7個億。手裡拿著幾個億的現金，我的野心也進一步擴大了，開始產生了帶領麻辣誘惑上市的想法。
為此我讓麻辣誘惑再次開啟了快速擴張之路，沿著既定的3大戰略方向齊頭並進。
緊接著，各種隱患和問題開始埋下，到了2019年年底，堆在一起爆發了。
4.boom！所有炸藥桶連環爆炸
2019年年末，麻辣誘惑在埃及的小龍蝦供應鏈出現問題，國內一合作公司因此拖欠部分員工薪資，員工到麻辣誘惑討債，媒體大肆報道。
接著，未結清款項的供應商和合作商紛紛圍樓，埃及工廠法人趁亂侵佔資產，小龍蝦貨源被截斷，又逢疫情，出入境受阻……最終導致了麻辣誘惑的「系統性崩盤」。
2019年11月29號，我記得很清楚，早上我跟兩位朋友去張家口的一個小學扶貧，送過去10臺臺式電腦，回來後晚上7點半，我接到一個電話，接著鋪天蓋地的電話來了，大概9、10點前後，有十多個媒體開始對麻辣誘惑進行負面報道。
我當時有點懵了，弄不清怎麼回事。第二天找其他夥伴，他們也不清楚情況。截至11月30號，大概有70多個媒體轉載報道，他們採訪了我的幾十個員工，就是唯獨沒有對我這個最重要的當事人進行過採訪。
2019年12月到2020年3月，公司開始出現大面積擠兌。
短短幾個月的時間裡，麻辣誘惑像是裝載了滿是炸藥桶的船隻，隨著一個炸藥桶被點燃，所有的炸藥桶都連環爆炸了，最後船也沉了。
事情剛發生的那段時間，我把自己關在房間裡，儘可能地去思考一切解決辦法，找人、找律師，四處打電話，做了一切可能的嘗試，但都沒能奏效。
在公司內部做資產清算的時候，我也成為董事們群起攻之的物件。最終，作為麻辣誘惑的法人兼實際控制人，我承擔了所有的債務。
半年過去，法院的起訴傳票都寄到我家來了。最開始，我會一一參加出庭，但後面傳喚太多，就選擇放棄了，精力都耗在這上面，實在是扛不住。
後來，我嘗試過申請破產，但被法院駁回了，其中有個原因是：麻辣誘惑仍有大量未消耗的使用者充值餘額（超800萬）。
不怕大家笑話，東躲西藏是我後面三年的常態。有一次在法院門口，被堵到凌晨2:30，實在走不了，只能選擇報警，後面他們又一路追到了家門口。
還有很嚴重的一次是我被債主僱的「黑社會」圍堵了超過75天。
那段時間，我在自家院子翻牆逃出過，也睡過同學家，還躲去過老家石家莊，甚至還在山裡待過一段時間。
到了現在，可能說好一點，儘管我還得帶著家裡的老人、小孩四處找地方住，但基本的生存問題算是解決了，以前是在地下18層，但現在在朋友的幫助、自己的努力下，到了16層。
不過說實話，我從來沒有認為我是一個失敗者，哪怕我最慘的時候，我只不過是在一個過程中摔了一個跟頭，暫時的失誤而已，和蓋棺論定還離得遠呢。
韓東對過往的總結，圖源：正和島
尼采有一句話：如果一個人知道他為什麼而活，他就可以忍受生活加入他的一些困難。
在我死之前，我都不會放棄還債。
這是我現階段的目標，但我始終認為我還有更大的目標要去實現。
前幾天我還跟我兒子說：我說兒子，爸爸跟你一定要做個企業，等你到80歲的時候這個企業能做到300個億就行。
我80歲退休的時候多少個店不重要，前五年開一兩個店我都認，但我要紮紮實實給你把基礎做好，不會再犯像我這次的錯誤，讓你順著就起來，這樣我就心滿意足了。
後記：麻辣誘惑「死」在了哪裡？
回過頭來看，韓東的創業歷程是一部充滿戲劇性的商業啟示錄。
早期他帶著麻辣誘惑成為餐飲黃金時代的標杆，創造了餐飲行業的諸多第一，最後卻在盲目無序的擴張中跌落神壇，從一個身價20億的餐飲巨頭淪為負債3億的失信人。
韓東以自身的經歷詮釋了商業的殘酷，也用血淚教訓為所有的創業者和企業家點亮了一盞警示燈。正如吳曉波在《大敗局》中所說，成功的經驗不一定能複製，但失敗的教訓卻值得深思。
弄清楚麻辣誘惑「死」在了哪裡，也可以讓更多的創業者和企業家不再去那個地方：
1. 「死」在了創始人的認知
創始人是企業的「天花板」，也因此一家企業的領導者的盲目自信和固執己見，往往是導致企業陷入困境的重要原因。而在韓東身上其實也能看到這一點。
1）盲目擴張與戰略冒進
如前文提到的，在獲得3.7億元融資，並提出上市這一目標後，韓東開啟了快速擴張之路。在門店擴張、堂食零售外賣業務拓展、供應鏈搭建三個方向上齊頭並進，卻忽視了企業的實際承受能力。
以埃及供應鏈為例，單埃及供應鏈的搭建，麻辣誘惑就耗資近3億元。
據過往報道中麻辣誘惑員工採訪所說，埃及工廠原本的兩條生產線完全能夠滿足其產能需求，但後來擴建至四條，這也導致自2018年底開始，就出現了生產線閒置的情況。
此外，在供應鏈的生產、加工等環節也因為擴張反而忽視了對精細度的把握，這導致2018年出現了多次油凍蝦出現變腥，肉質變緊等問題，直接損失近4000萬元。
在零售業務拓展上，韓東也出現了戰略冒進的問題。韓東分享了一個經歷，當時韓東帶領熱辣生活零售業務進軍上海和廣東市場，針對這兩個市場，韓東同時開戰，但分兵作戰向來是兵家大忌，尤其是在有限兵力的情況下。
因此韓東先後在上海、深圳兩地各花了幾千萬攻打市場，結果兩地均未打出優勢，影響團隊士氣的同時，在資源調動上也兩地分散，麻辣誘惑很多高管，包括韓東本人都天天在外面跑來跑去，整個團隊都處於透支狀態。
2）項羽和秦始皇的性格缺陷
在分享中，韓東將自己的失敗類比成項羽和秦始皇式的失敗。
無論是項羽還是秦始皇，都雷厲風行，具有雷霆手段，尤其是項羽，每次打仗身先士卒，衝鋒在前，帶領團隊不斷打勝仗，韓東在這點上同樣如此，每次打仗都衝在最前面。
但是，這不完全是件好事。正如松下幸之助所說，當組織有100個人的時候組織的創始人一定要衝在前面，當組織有1000個人的時候組織的創始人一定要在中間，當組織有1萬個人的時候一定要站在最後面。
當創始人始終衝在最前面的時候，就容易忽視團隊的組織力建設。
另外，項羽和秦始皇還有兩個缺陷，一個是霸道、獨斷專行，一個是捨不得分錢，即做不到韓東提出的四項原則中的共同富裕。
而在韓東的反思中，其承認自己這兩方面的問題都存在。
過往報道中，有麻辣誘惑的前員工指出過，韓東「霸道且聽不進意見」，在門店選址、成本控制等決策上經常忽視團隊建議，而這也是導致熱辣生活檔口租金高企、報損率攀升的原因之一。
做不到共同富裕這一點上，韓東講了一個故事。搭建埃及供應鏈時，韓東同樣在埃及創立了一家公司，但這家公司的法人不是他，而是其帶到埃及去的一位夥伴，但在埃及法律中，是法人擁有公司控制權。最終韓東遭遇背叛，2019年底，埃及資產被這位夥伴夥同當地人給搶走了。
「這裡暴露出的非常大的問題就是在創業，進行業務模型的設計上我沒有充分考慮到夥伴怎麼分利。」韓東也反思道，「因為埃及供應鏈都是我一手投資建起來的，認為自己一貫是老大，那個小孩18歲跟著我，我在埃及時四十六七歲，他也就三十多歲，就認為我對你已經不錯了。但後來我一想，那些給我送蝦的一年輕輕鬆鬆掙三四百萬，他一年苦哈哈地掙三四十萬，他什麼心理狀況，我是沒有去想過的。」
正是這些缺陷，產生了一系列的連鎖反應疊加，最終帶來了系統性崩塌。
2.死在了現金流
盲目擴張和戰略冒進帶來的結果之一就是過度揮霍現金流。
韓東還分享了一個故事。2018年年底，從埃及運往中國的一批小龍蝦因為放太久了，導致裡面的部分小龍蝦產品質量出現了問題，當時剛剛拿到融資的韓東因為心態膨脹，在沒有做出慎重考慮的情況下，直接讓工廠負責人把這批1.6億成本的小龍蝦倒進了尼羅河。
「當時真的太狂了，覺得剛剛拿到融資肯定還能融，但凡冷靜一點，把蝦尾上的肉剝出來運回國內賣1塊錢一個，也能挽回絕大部分損失。」
這也進一步加劇了麻辣誘惑的資金鍊壓力。
供應鏈打造花了數億，門店擴張加業務拓展又花了起碼上億元，再加上各種損耗，麻辣誘惑的現金流不斷被壓縮，最終入不敷出。
3. 死在了團隊組建
21世紀什麼最貴？無疑是人才。
麻辣誘惑被稱為餐飲界的「黃埔軍校」，就是意味韓東培養出了大量餐飲界的精英，但最後都離開了麻辣誘惑。
在分享中，韓東其實也多次反思了自己的自負，認為沒有處理好和人的關係（不懂得分錢也是其中一點），最終導致麻辣誘惑走向全線崩塌。
4. 死在了商業模式
在很早前，韓東就提出縱向一體化的模式，即從原料供應、生產加工、中央廚房、線下門店、線上外賣到自建物流體系形成產銷閉環，透過減少中間的交易次數來降低成本。
靠類似模式起家的企業較為大眾熟知的有兩家，一家是蜜雪冰城，一家則是薩莉亞。
事實上，無論是蜜雪冰城還是薩莉亞，都證明這種模式具備可行性，但這很考驗企業本身的供應鏈建設能力及消納能力，從而建立起飛輪效應。
韓東和麻辣誘惑在整個過程則犯了幾個比較重要的錯誤。
首先是品類選擇，選擇了小龍蝦這一品類。小龍蝦市場具有季節性，麻辣誘惑後期過度依賴小龍蝦單品，缺乏多元化產品支撐，導致淡季營收大幅下跌。
此外，因過度依賴小龍蝦單品，導致麻辣誘惑從大眾的心智定位逐漸由川菜轉變為小龍蝦本身，小龍蝦本身更具夜宵屬性，而麻辣誘惑過去選址多為高階商場門店，這導致麻辣誘惑與商場客群進一步錯位，從而坪效低下。
其次，韓東先後創立的熱辣生活、麻小與麻辣誘惑分別對應了零售、外賣和傳統堂食業務，這三個業務雖然在小龍蝦這一品類的基礎上，產生了聯絡，但麻辣誘惑與熱辣生活的底層邏輯還是有所不同。
麻辣誘惑的經營邏輯與西貝莜麵村、全聚德等各地菜系的邏輯相似，但熱辣生活更像周黑鴨的邏輯，而韓東團隊更多是具備餐飲的基因，而不是零售連鎖的基因。
此外，在熱辣生活的門店模式上，韓東採取的是直營模式，而不是加盟，這也導致其後端供應鏈的能力沒有最大化的發揮出來，所以也就出現了前面提的產線空置的問題。直營店儘管利潤歸自己所有，但反過來說，風險也全部由自己承擔。
5.死在了供應鏈
在2017年前後兩三年，小龍蝦市場爆火，品類處於上升期，靠著埃及的供應鏈，麻辣誘惑順勢起飛。
但熱潮過後，整個市場出現了一系列新挑戰。
比如行業競爭進一步加劇，在2016年，小龍蝦賽道暴增幾萬家線下店；2017年，暴增了10多萬家門店；2018年，又暴增了近20萬家門店。根據《中國餐飲發展報告》顯示，有近2萬家專注小龍蝦的公司。
再比如，在養殖環節，國內的小龍蝦產量也進一步提高，導致小龍蝦的成本進一步下降。
此外，小龍蝦作為生鮮類產品，其運輸儲存難度更大。起初麻辣誘惑走空運，但後續為降低成本，選擇海運，導致麻辣誘惑的小龍蝦產品口感上也有所下降，使得韓東在埃及建的供應鏈競爭力被削弱。
於是，為了更多消化小龍蝦供應量，麻辣誘惑也只能進一步加大小龍蝦產品的營銷推廣，包括麻辣誘惑也將核心菜品從水煮魚等改成小龍蝦等，這再次篩選了一部分顧客，導致麻辣誘惑的營收也有所下降。
一方面，打造埃及供應鏈這種重資產模式需要燒錢，另一方面，麻辣誘惑、熱辣生活等門店的造血能力沒能提高，就很難達成理想的產銷閉環模式。
6.死在了沒有風險意識，沒有列負面清單
整個創業生涯中，韓東進行過多次冒險。比如2004年闖入網際網路，投入了數千萬；在海外建供應鏈；豪賭小龍蝦品類；甚至包括1.6億的小龍蝦貨源說倒就倒，認為後面還能繼續融資。
這導致麻辣誘惑出現供應鏈過度集中，產品單一化、資本過度依賴等一系列風險事件，且這些風險事件均缺乏風險對沖機制，最終導致危機連鎖爆發。
「負面清單是什麼？就是你幹哪些事會死，你就離這些事遠點。但我沒有做負面清單，所以在後面公司出問題的時候，我自己的資產，包括給家裡人的錢，孩子上學的錢、家裡生活的錢等等，幾千萬、幾千萬毫不猶豫地打進去了。」
韓東反思道，「這也導致事業對我的影響是全方位的，我跟我妻子離婚了，我孩子18歲在加拿大上高中，沒錢也回來了，高中畢業證書沒拿到，身體和心理出現了一些狀況。這些對家庭的打擊和影響也是巨大的。」
一個企業的失敗往往不是偶然事件，而是多種因素交織的必然結果。但是，企業家精神不在於巔峰時的光環，而在於谷底時的堅持。
韓東的故事是所有創業者的反向路標，失敗是成功最真實的預演，只要希望不滅，人生總有翻盤可能。
就像韓東說的那句話：「我從來沒有認為我是一個失敗者，哪怕我最慘的時候，我只不過是在一個過程中摔了一個跟頭，暫時的失誤而已，和蓋棺論定還離得遠呢。」
最後，祝福韓東，期待在不遠的將來他能浴火重生，也祝願每位奮鬥者都能從韓東的故事中汲取力量，找到自己的成功之路。
一起聊聊：
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從韓東的講述中，你看到了什麼？
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你看到的活得久的餐飲企業，核心競爭力是什麼？