點選圖片▲成為會員
編者按：新春將至，除夕前日，萬科突發一系列涵蓋業績預告、人事調動的公告，其中，深鐵董事長辛傑直接出任額萬科董事會主席，原主席鬱亮辭任後任執行副總裁，祝九勝不再擔任萬科任何一項職務。
這項萬科有史以來最大的人事變動，引發業內震動。
一週前，吳老師與劉德科老師撰文
，就萬科應對當前危機提出了四個“強化”建議，其中一條便是：“
在所有的中外公司案例中，當大型危機爆發之際，‘唯有偏執狂才能生存’。公司決策層必須有‘偏執者’挺身而出，以決絕的姿態，統一號令並承擔所有後果。
”
昨日萬科的一系列動作，正式宣告了決絕自救的開始，劉德科老師隨後撰文並稱之為“萬科的遵義會議”。今日同時將這兩篇文章分享給關心萬科命運的各位。
文 / 劉德科
萬科發生有史以來最大的人事變動，董事會主席鬱亮與總裁祝九勝雙雙辭職，萬科管理層全面改組。
今天〔2025/1/27〕，萬科釋出公告：2024年淨虧損450億元，同時選舉辛傑先生為董事會主席，聘任鬱亮、李鋒、華翠和李剛為執行副總裁。
這意味著萬科第一大股東深圳地鐵集團已經全面接管萬科：深鐵董事長辛傑直接出任萬科董事會主席，三位執行副總裁李鋒、華翠和李剛均為深鐵領導幹部，鬱亮則是以執行副總裁的身份仍然留守。祝九勝辭職並且不再擔任任何職位，但總裁職位暫未公佈。
一個句號
看到這種量級的人事變化，你可能會有疑慮：萬科還會是萬科嗎？我們抱有一系列樂觀的展望——
◎ 首先，萬科獲得了超強背書。
全面改組萬科管理層，意味著萬科困境終於獲得了一個標誌性事情，來開啟它的新徵程。深鐵董事長辛傑直接出任萬科董事會主席，這意味著陷入困境的萬科獲得了超級強勁的信用背書，它不止是“深鐵是第一大股東的企業”，更是升格為深圳國資委的“親兒子”。
◎ 其次，萬科獲得了一個強有力的總部決策層。
自2024年4月萬科遭遇“經營性困難”以來，深圳國資委專班組雖然深度介入了萬科集團管理層，但畢竟是兩個組織的溝通協作，難免會有決策壁壘。現在，深鐵領導幹部直接出任萬科要職，意味著深鐵與萬科在很大程度上實現了合二為一，該做的決策已無需遊移不定、躊躇不決，現在完全可以果決前行，令行禁止。
◎ 第三，萬科得以卸下歷史包袱，輕裝前行。
對於萬科這種“三好學生”來說，困境是一種巨大的壓力，哪怕僅僅只是來自社會輿論層面的問責（集體潛意識式的問責），也足以讓萬科管理層難免動作變形，在一些細枝末節的問題上疲於奔命。
今天萬科公告了450億的鉅額淨虧損，這個數字應該是彙總了表內表外的虧損。敢於公佈這種不做任何財技掩飾的鉅額淨虧損，這意味著相關部門為萬科過往的彎路劃上了一個句號——450億淨虧損是一個問題，但它將不再是解決這個問題的歷史包袱。
萬科會怎樣
接下來，萬科會怎樣？萬科是得救了，但萬科會淪為一家平庸的企業嗎？還是依然能保有甚至放大它原有的光環？我們至少可以有以下四個觀察角度——
◎ 第一，萬科的組織重塑，是否尊重專業，尊重市場。
深鐵接管萬科，可資參考的案例，不多。如果一定要找出參考案例，大概是綠城。央企中交成為綠城第一大股東之後，經過不斷地探索與除錯，完成了從“第一大股東治理”到“董事會治理”的轉變。覆盤綠城今日之成就，關鍵不過兩點而已：第一，按市場規律做事；第二，深度發揚綠城“真誠善意精緻完美”的企業文化。
目前萬科總裁職位暫未公佈，這意味著此刻的萬科仍然需要有萬科人站出來，以一往無前的勇氣與無我之心，深度盤活萬科精神資產。
◎ 第二，是否珍視萬科文化。
無論萬科陷入怎樣的困境，萬科的企業文化仍然是一筆寶貴的精神資產。萬科文化是什麼？恐怕還是萬科創始人王石的那句話：“大道當然，精細緻遠”。
“大道當然”，是不唯上，只唯實；是多一些善意，少一些算計；是堅持、講真話、有擔當、不給別人添麻煩、照顧比自己弱的人。
“精細緻遠”，意味著“橫平豎直、毫米誤差、由表及裡、瞻前顧後”的萬科工程師文化，意味著要紮根於基礎研究（比如對於“建築工業化”的深度實踐），意味著要保持對於前沿探索的熱情（比如對於“未來城市”的深度實踐）。
◎ 第三，逆勢拿地戰略，是否及時啟動。
房地產是一個非常特殊的行業，沒有任何一家房企能夠僅僅只靠存貨熬過危機；走出困境必須靠新增優質貨值的滾動開發，來逐漸填平此前遭遇的各種虧損之坑。
逆勢拿地，是為了給緊繃的流動性補充活水，是不斷最佳化可售貨值結構。對於困境中的萬科來說，調貨值結構與調債務結構同等重要。
◎ 第四，萬科的各業務板塊，是否能形成協同效應。
今天的萬科公告仍然強調“全面聚焦綜合住區開發、物業服務、租賃住宅三大主業”。首先如何在“綜合住區開發”中實現對於印力商業的有效整合（範本之一是華潤置地對於住宅開發與永珍商業的高效協同），考驗的不僅是萬科對於業務板塊的整合能力，更是萬科管理層的智慧與力量。今日之萬科，仍然有可能成為明日的另一個華潤置地。
一切都在
幾天前，我們寫過：萬科要走出困境，首先必須要有一個強有力的集團管理層；無論是產品管控，還是績效管控，都需要更到位的“中央集權”。
現在，萬科開了董事會會議，獲得了一個強有力的集團管理層。是時候發起總動員，激發每一位員工的精氣神與戰鬥力了。
今日之萬科，依然人才濟濟。人在，一切都在。
延伸閱讀
▼
吳曉波、劉德科：萬科，你一定要活下去
“除了萬科人，沒有其他力量可以救活萬科。”
文 / 吳曉波 、劉德科（微信公眾號：吳曉波頻道）
萬科走到命懸一線的境地，出乎很多人的預料。
在過去的四十年裡，它一直是一個“好學生”，是帶著傳奇光環的創業故事，是公司治理的中國式標杆，是房地產行業的領跑者。在投機分子和冒險者遍地的房地產界，萬科從來與“冒險突進”和“火中取栗”無關，早在2012年，鬱亮就提出房地產進入了“白銀時代”，在2018年9月，萬科更是第一個提出“活下去”。
當今萬科的決策層，俱為科班出身的“子弟兵”，多人有財務背景，務實理性且身經百戰。當這家企業也發生財務爆雷，在我們看來，行業雪崩的原因應該遠大於內部的管理性因素。
因此，萬科能否“活下去”，是中國房地產的集體命題。為萬科尋找“出路”，便是為本輪危機的倖存者尋找出路。
先來討論萬科出路的外部條件。
在中國，“牆倒眾人推”是一個常態，不過，萬科似乎是一個例外。在陷入生死絕境的今天，萬科仍然具備至少四個外部優勢——
◎ 第一，中央部門關心。自2024年4月份萬科出現“流動性短期承壓”以來，從中央部門到各級政府都在積極指導，起到了關鍵的協調作用。
◎ 第二，大股東支援。作為萬科第一大股東，深鐵多次公開重申對萬科的支援，甚至直言“萬科背後是深圳地鐵，深圳地鐵背後是深圳國資”。
◎ 第三，金融機構給出了充分的耐心。在萬科遭遇“經營性困難”時，銀行、險資、信託公司、資管公司等金融機構，選擇了展期或加大授信額度等行動給予支援。
◎ 第四，房地產市場正在向好。在諸多政策的加持下，房地產市場正在迎來黎明的曙光，經營得當的房企在過去一年已經走出了健康穩定的步伐。中國房地產行業仍然有廣闊的空間，外部市場環境給予萬科的機會仍然存在。
在企業面臨“生死劫”的時刻，比財務破產更大的兇險是信用破產，萬科的出路和能否“活下去”，首先建立在多年良好信用的積蓄上。在這個意義上，危機的天平仍然傾向於“復活”。
儘管如此，萬科的出路並不清晰。
在2024年4月公開承認“的確遇到了階段性經營性困難”之後，我們對於萬科的戰略決策、產品創新、一線員工心態等進行了持續調研。從外部人的角度來觀察，今日萬科似乎有點亂了方寸。
我們認為，為了迎戰危機，萬科亟待推行以下四項“強化”措施——
▶▷第一，強化逆勢拿地，為緊繃的流動性補充活水。
當一家房企遭遇流動性問題，決策者往往會用大量的精力和資源去調債務結構，這固然重要，但可售貨值結構的調整同樣不可忽略。
如果不拿地，只是強調在手專案的庫存去化，那麼好賣的很快就會賣光，留在手上的基本上都是難賣的老大難，可售貨值結構只會越來越惡化，最終導致流動性的進一步癱瘓。
逆勢拿地，在優質城市的熱門區域拿地，是為了調貨值結構，是為了獲取活水。現在拿地，還會是活水嗎？會。原因有二：其一，當前樓市雖然仍處於低谷，但優質地段產品力出眾的樓盤仍然能夠熱銷；其二，不少城市的地價已經回撥，操盤空間更大。在過去的一年，央企金茂與民企龍湖的一系列實踐已經證明這是頗有成效的經驗。
2024年全年，萬科僅拿了10宗地，花了不到80億元；對於一家銷售額仍然維持在約2460億元的房企來說，這樣的拿地規模差不多已是休克狀態。賣好資產是本能反應，是被動求生，強化逆勢拿地，為緊繃的流動性補充活水，是主動應對，需要定力和勇氣。
▶▷第二，強化產品紀律性，以更高效率創造業績。
當前的萬科仍然保有強大的產品力創新，既有負責前沿探索的旗艦專案，比如上海的理想之地與中興傲舍；也有成熟的產品系，比如在全國十幾座城市取得良好市場反應的“拾”系專案。
但是，我們看到，相比其他頭部房企，比如龍湖、建發和綠城等，萬科在產品力創新方面的紀律性稍遜一籌：旗艦專案所形成的一系列成功經驗，難以被全國各地公司有效吸收；成熟的產品系在落地時，往往遭遇“公司牆”或“部門牆”的阻隔而變形。
▶▷第三，強化“全國一盤棋”，呼喚變革“偏執者”。
在所有的中外公司案例中，當大型危機爆發之際，“唯有偏執狂才能生存”。公司決策層必須有“偏執者”挺身而出，以決絕的姿態，統一號令並承擔所有後果。
在遭遇“經營性困難”之前，萬科就做過反思與檢討：“在管理方面，萬科過去一直是採用充分授權、分散式的特點，造成了離散度大的問題。”
儘管已經意識到問題所在，但是因危機蔓延速度太快，導致改進的進展十分緩慢。
今天萬科的出路，在很大程度上取決於決策團隊的死戰決心。這是企業家從優秀到卓越的驚險一躍。萬科要走出困境，首先必須要有一個強有力的集團管理層。無論是產品管控，還是績效管控，都需要更到位的“中央集權”。
▶▷第四，強化萬科文化，激發員工精氣神。
歸根到底，企業是一個以文化和信念凝聚人的營利性組織。即便到今天，萬科的企業文化仍然是所有中國公司中最健康和陽光的之一。
在一線調研時，我們會經常聽到萬科員工不約而同的說法：我們對於萬科是有感情的，如果總部有清晰的指令讓我們奮力一拼，我們這些人一定沒日沒夜地往上衝……
在過去的一段時間，萬科管理層把更多精力放在了所謂的“上層”問題上，在很大程度上忽略了一線團隊與一線員工的能量。高舉“大道當然”的萬科文化，用切實可行的戰略部署，發起總動員，激發起每一位員工的精氣神與戰鬥力，是萬科“復活”的必由之路。
在《激盪三十年》裡，萬科出場的第一個場景是這樣的：
“1984年1月24日，正在歡快地倒賣玉米的王石騎著腳踏車途徑深圳國貿大廈，突然看到很多警車、警察和聚集的人群，一打聽，原來是鄧小平到大廈頂層俯瞰特區全貌，公安局正在清理現場。他在後來回憶說，‘我好象感到幹大事情的時候到了。’5月，深圳現代科教儀器展銷中心成立，這便是萬科的前身，”
這是一個創世紀般的開始。在後來的四十年裡，萬科始終是當代中國企業史的主角之一，它一直沒有離開鎂光燈照耀的主場。今天的生死危機，也許是命中註定會發生的考驗，也許，還可能不是最後一次。
對於萬科來說，現在不是等政策來解救自己的時候，而是上下一欲，以“戰時智慧”與員工、股東、客戶、合作伙伴等各方同舟共濟的時刻。
除了萬科人，沒有其他力量可以救活萬科。
跟很多人一樣，我們不希望看到它的倒下。
萬科，你一定要挺住，一定要活下去。
點選下圖▼立即收聽