你吃過麻辣牛奶火鍋嗎？
麻辣、牛奶、火鍋。這三樣東西，在中國人的飲食習慣裡，似乎很難聯絡到一起。可是在新加坡，它卻成了海底撈的一道招牌。
吃著麻辣牛奶火鍋，我突然明白了，之前在新加坡海底撈聽到的“本土化”，到底是什麼意思。
是的。這幾天，我正在和企業家們，共同進行問道全球參訪，新加坡站。其中一個落腳點，就在新加坡海底撈。
根據海底撈和其他幾位中餐出海的創業者的分享，結合這幾天在新加坡的學習，我對中餐出海，有了一些新的認識。
在“不出海就出局”的口號，越喊越響的今天，每個出海的企業，都要經歷一場艱苦的自我博弈。因為，來到一個新的市場，你總要堅持一些東西，然後改變一些東西。
10點收穫，分享給你。
時間回到上世紀。
第一批中餐走出國門時，大多是“移民餐飲”。
什麼是移民餐飲？當時的華人移民，大多靠“三把刀”謀生：理髮的“剃刀”、裁縫的“剪刀”、廚師的“菜刀”。
去到唐人街，紅燈籠高高掛，門口放個招財貓，服務員也是中國移民——這就是典型的移民餐飲。它的目標客戶是華人，經營理念是生存，商業模式是薄利多銷。
但海底撈，不一樣。2012年，當海底撈在新加坡克拉碼頭開出第一家海外店時，它對自己的定位就很清晰：
不是為了生存，而是為了發展；不是為了華人，而是為了所有人。
在新加坡，從總理到部長，幾乎80%都去過海底撈。不只是新加坡，還有日本、韓國、美國。去年，就有這麼一則新聞，黃仁勳都帶著一群高管去打卡美國海底撈，現場表演“甩面”。
（圖片來自：介面新聞）
移民餐飲和品牌餐飲的區別，大概就是：一個是在異國他鄉尋找“自己人”，一個是讓所有人都變成“自己人”。
是的。讓所有人，變成自己人。
這就是海底撈在出海之初，對海外門店店長提出的任務：本地率。
本地率
什麼是本地率？
在新加坡的海底撈，你能看到能說流利華語的馬來店長，他們不僅會說中文、英語，還精通廣東話、福建話、客家話。
在世界各地的海底撈，你能看到各種符合當地口味的菜品，比如新加坡的麻辣牛奶鍋、韓國的人參雞湯、日本的櫻花果凍，以及美國顧客喜愛的炸雞小吃，等等。
在美國的聖地亞哥店，非華裔顧客佔到60-70%。在韓國某些地方，海底撈已經成了地道的“韓國餐廳”。
（圖片來自：紅星新聞）
本地率，就是你在當地的門店，聘請了多少本土員工、服務了多少本土顧客。
有意思。可是，為什麼一定要追求高本地率？
華人，在海外畢竟是少數群體。只靠華人客人，天花板就註定不高。
就好比麥當勞在中國的每家店，都要從美國派遣店長，用美國員工服務美國顧客。不要說開出萬店了，開出十店都難。
雖然一開始來到當地，以服務好華人客群作為基礎，是個不錯的出發點。但想要摸到更高天花板，就必須服務好本土客人。
現在，海底撈在14個國家開了120多家店。每一家店，都是獨特的。
所以，什麼是真正的全球化？或許，當品牌在海外市場，不再被視為“外來者”的時候，這事，就成了。
等等。少說“海外市場”。
海外市場
因為，“海外市場”這個詞本身，可能就是個誤導。
它只有兩個字，但代表著幾十個國家，每個國家都是一個完全不同的世界。
每個世界在乎的東西，喜歡的東西，可能都不一樣。
比如，同樣是遞東西。在印度，用左手遞東西，就有點不禮貌。比如，同樣是招手，美國人就會給你倒滿咖啡，沙特人會認為你喝完了，過來就要收拾。更不要提，大家喜愛的口味差別了。這裡喜歡甜的，那裡喜歡辣的……
所以，當你說要進軍“海外市場”時，請先問問自己。
要進入哪個具體的市場？這個市場的消費者是誰？他們的文化禁忌是什麼？你憑什麼能打動他們？
比如，在印尼海底撈，當地員工每週五，會穿上當地的傳統服裝“巴迪”（Batik）接待顧客，特別受歡迎。
這不是簡單的“入鄉隨俗”，而是對當地文化的真誠尊重。懂得尊重差異，才能贏得共同的認可。
那麼，新加坡，又是一個怎樣的市場？
新加坡，是個什麼市場？
中餐，是新加坡的主流餐飲之一。
所以，飲食習慣上，這裡和國內比較相似。而且，人均消費力也不低。根據當地外賣平臺統計，這裡的人均客單價，可以達到60新幣。
於是，不少餐飲品牌，就選擇把出海第一站，設定在了新加坡。比如，海底撈。比如，探魚、奈雪的茶、喜茶……
（圖片來自：獅城新聞）
不過，真正落地後，新加坡，還是有很多“不一樣”。
比如，他們對於供應鏈的要求非常嚴格。舉個例子，進口肉類。當地政府會要求檢查養殖場、屠宰場、加工廠一整個鏈條，明確符合他們的標準。所以，國內的肉類出口到新加坡，就不太容易。
又比如，一些依靠外賣的店，生意可能不太好做。新加坡外賣訂單，可能只佔門店收入的百分之十幾，離國內外賣訂單接近30%的佔比，差距不小。
而隨著入局者越來越多，新加坡的餐飲，也開始“卷”了起來。
舉個例子，不少餐飲出海來到新加坡，首先想到的不是盈利，而是佔據市場份額。所以，他們就會出高價把熱門的門店位置拿過來。
但是，這就會導致租金虛高，拉高整體成本。進而導致新幣雖然值錢，但開店利潤反而偏低的情況發生。
2024年，新加坡餐飲店開店3793家，關閉3047家。速生、速死。2025，雖然新加坡還是一個充滿機會的地方。但對每個品牌來說，要想進入，還需要從頭考慮各種策略。
比如：價格定位。
頂天立地，不如鋪天蓋地
對於海底撈來說，在東南亞市場，它或許可以算作一個高階品牌。
在某些國家，還有不少顧客去海底撈吃飯前，會特意回家換一身衣服，搞得正式一點。
這不禁讓我想起來80年代，肯德基剛剛開到北京的時候。
以當時人均100元的工資，一頓10塊錢的肯德基，真是奢侈品牌了。後來，還有新人把自己的婚禮，搬到了肯德基店裡。
（圖片來自網際網路）
或許，真正的品牌價值，就是改變了人們的消費習慣和文化認知吧。
那麼，海底撈是不是在全球，都堅持高階的品牌定位呢？沒有。海底撈更願意把自己定位成中高檔。
因為，雖然在東南亞，海底撈可以算高階品牌，但在歐美和日本，還是中高檔更符合實際一些。這樣，覆蓋的人群就更多。
頂天立地，不如鋪天蓋地。
奢侈跑車品牌之一法拉利，2024年全年銷量是13000多輛；而特斯拉僅在2024年第四季度的交付車輛，就有49.5萬輛。無論是市值還是聲量，法拉利和特斯拉都相差甚遠。
做頂天立地的奢侈品牌，或許光鮮亮麗。但真正的大生意，往往誕生於對大眾市場的深耕。
有道理。可是，餐飲畢竟是一個有那麼一絲絲“侵略性”的生意。你來到一個新的市場，想要“鋪天蓋地”，沒那麼簡單。
很多東西，你都要從頭幹起，克服萬難。就比如：供應鏈。
供應鏈
一個餐飲品牌，想要標準化自己的餐品，就勢必要建設供應鏈。可是，來到海外，這供應鏈建設，又該從何做起呢？
這時候，就要分幾步走了。
比如說，在剛剛進入市場，只有1-2家店的時候，不著急建設自己的供應鏈，去找當地最好的供應鏈，先和他們合作。
這樣，成本雖然有點高，但值得。因為，你就能借合作，逐漸摸清當地供應商的工廠都在哪，能供應的量又是多少，各家優劣如何。
再之後，隨著門店數量增加，比如說5家，你就可以建設中央廚房了。集中採購，統一加工，標準化餐品口味。這，就是供應鏈的雛形。
之後，再逐步積累能力，最終融入當地市場。
目前，海底撈在新加坡，已經建立了自己的供應鏈。但他們的供應鏈，卻並不是全部供給海底撈的，還有大約一半的產能，承接了其他品牌的供應鏈需求。
此時，供應鏈的角色，就從一個“花錢的”，變成了“賺錢的”。
從借力，到造血。
而這種“把某部門單獨拿出來成立公司”的操作，對於海底撈來說，不算特別。
在全球化體系中，他們就成立了頤海國際，專供火鍋底料，成立蜀海公司，保障食材供應，成立微海諮詢，提供人員招聘、管理培訓等服務。
這，就給海底撈的海外直營模式，帶來了有力支援。
直營連鎖
提到海底撈的特點，相信很多人第一時間想到的，就是：“海底撈特色”的服務和菜品。
是的。服務和質量，是立身之本，那就一定要好好堅持。哪怕，是到了大洋彼岸。
可是，如何堅持呢？海底撈給出的答案之一，就是：直營連鎖模式。
相對於加盟店，直營模式又出人又出錢，對於門店服務和餐品品質，自然更容易管理。雖然2024年，海底撈宣佈嘗試開放加盟，但根據《中國企業家》報道，海底撈會堅持直營為主，加盟店的佔比會相對較少。
直營，連鎖。有了直營，就能用連鎖，連住利益，鎖住管理。
管理人心
為了“連住利益”，海底撈特地設計了一套特別的店長分成體系。
店長，可以從餐廳的利潤裡分紅。這就等於在直營體系內，創造了創業者的激情。店長知道：只要把店經營好，就能持續獲得分紅。
分錢，看似是把到手的利益分了出去，但從管理的角度來說，反而可能更有利於企業發展。
舉個例子。
拓店時，主要負責人大機率就是未來的店長。
因為海底撈的品牌有很好的引流效果，所以很多商場都希望他們入駐，尤其是自身經營不善，流量缺乏的。
所以，這些商場物業往往就會給這些拓店人員“好處”，可能有好幾萬，甚至十幾萬現金。
但這時候，這些未來的店長，都不會接受這些“好處”。因為一旦選擇了比較差的地段，店本身的收益就會縮水，從而連帶他們的收入縮水。
從企業管理角度來說，就減少了大量的管理成本。
當制度不足以規範所有行為的時候，你就只有對員工好。這就是：管理人心。
而對於海底撈的店長來說，除開在自管餐廳拿分紅之外，他們還有一個方式賺到更多錢，那就是：師徒制。
師徒制
當年，海底撈的發展，遇到了瓶頸。店長數量跟不上，分店開出去，沒有到位的管理，店越開越賠。
怎麼辦？師徒制，就立了功。
你不光管自己的店，你還要教徒弟，徒弟再帶徒弟。雖然看上去麻煩，但徒弟和徒孫的店一旦盈利，也要給你分成。就這樣，海底撈就有了取之不盡的優秀店長，擴張自然不成問題。
到了現在，海底撈全國1300多家店，基本上每家店的店長，都能找到自己的師傅，或者徒弟，或者二者皆有。
師徒，在某種意義上，已經超越了組織和管理的關係，形成了海底撈內部的強大紐帶。
很多店長，都會毫無保留的把自己的經驗教給徒弟。因為如果徒弟，甚至徒弟的徒弟出去當店長，師傅也是可以從從直系的徒子、徒孫管理的餐廳裡分紅的。
甚至當某位店長，能有6個以上的徒弟出去開店，他就可以成立自己的家族，進行裂變。
而當徒弟犯了錯，師傅也會承擔連帶責任。所以，當師傅覺得徒弟哪裡做的不到位的時候，就會主動溝通，相當於節省了人事部和稽查部的工作成本。
除開對店長分紅，海底撈還會想辦法，給每一個員工多勞多得的機會。
比如，計件工資制。
計件工資
你知道嗎？在海底撈裡，服務員傳菜，都是傳一盤菜，拿一份錢的。
這聽起來是不錯，可是，怎麼計數呢？自己報嗎？
管理，肯定不能把獎懲放在人性的對立面。當一個人報多少工作量就拿多少錢的時候，再正直的人，也很難不起貪慾。
海底撈，用了一個小小的手環，解決了這個問題。只要你從後廚拿一盤菜，掃一下，就計數一次。
那我一次傳菜，能不能趁別人不注意，多掃幾次？很難。因為整個系統有防作弊機制，當他發現一個人在很短的時間間隔內掃了很多次的時候，就會觸發作弊檢測。一經發現，立刻開除。
既有激勵，又有約束。員工才能在規則之內，充分發揮自己的潛能。
對於每一個企業來說，出海，都是一場自我博弈。
因為來到一個個新的市場，你總要堅持一些東西，然後改變一些東西。
今天，我們看到了新加坡的海底撈。在這裡，他們重新建設了供應鏈，一點點地招聘本地員工，服務本地客人，提高著自己的“本地率”。
一切，似乎都要從頭來過。
但即便如此，也有些東西，是不能變的。比如，服務和質量。比如，連住利益，鎖住管理。又比如，制度管住行為，用溫暖留住人心。
真正的全球化，不是簡單的複製，而是在保持本質的同時，學會改變。
這，或許就是中國企業走向世界的必修課。
好了。我喝完碗裡最後一口麻辣牛奶鍋底，心滿意足。這趟新加坡之旅，不光學到了，也吃到了。開心。
繼續在參訪的路上。也期待你，明天再來。
P.S.
天氣，暖和起來了。是時候，出發去看看外面的世界了。
在過去的一年裡，我們陸續去到了沙特、阿聯酋、日本、墨西哥、越南、印尼、美國。
2025年，我們也會繼續走在問道中國、問道全球、問道內心的路上。
此刻，我們正在新加坡，看這個地域狹小、天然資源匱乏、人口大約只有600萬的小島國，是怎麼在世界舞臺上脫穎而出的。
3月28日晚上19:00，我會在劉潤影片號直播間，與你毫無保留地分享我在新加坡的所見所聞。
歡迎你點選下方“預約”按鈕，來直播間坐坐。
接下來的6月28日-7月7日，我們會去到英國。看看“世界第一城”的美譽，究竟從何而來。
8月14日-8月17日，我們會去到吉林。見山，見水，見自己。直到我們，找到內心的答案。
8月30日-9月7日，我們會去到非洲。看看那片最狂野的土壤裡，開出了什麼樣的花。
現在，我也想邀請你，與我同行。
一個人，要讀萬卷書，也要行萬里路。因為，一個人的成就，大不過他的夢想。一個人的夢想，大不過他的所見所聞。
如果，你也對這樣的一線遊學感興趣，歡迎你加入我們。
讓我們一起，行萬里路，問道中國，問道全球，問道內心。
*個人觀點，僅供參考。
參考資料
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30年前的北京城，有種時髦叫做：婚宴辦在肯德基
https://www.163.com/dy/article/GFTFF9NH0543QWFE.html
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法拉利：2024年全球銷量13,752臺，同比增長0.7%
https://www.dongchedi.com/article/7467769415921041931
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特斯拉2024全年交付超178.9萬輛，國內銷量再創新高
https://news.qq.com/rain/a/20250105A0473D00
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海底撈首度回應，關於加盟的10個問題
https://news.qq.com/rain/a/20240326A02JLV00
觀點/ 劉潤 主筆/ 景九 編輯 / 二蔓 版面 / 黃靜
這是劉潤公眾號的第2546原創文章