文｜《中國企業家》記者 李欣
編輯｜米娜
手握“武林秘籍”，章燎原覺得自己蛻變了。
這本武林秘籍，是近兩年三隻松鼠內部組織變革的成果，也是他帶領三隻松鼠走出低谷後，反思重構的一套管理思想。
今年48歲的章燎原，出生於安徽績溪，2012年他創立了休閒零食品牌三隻松鼠，十年不到，他將公司幹到國內休閒零食行業的第一梯隊。2019年，公司年營收一度突破百億元。
但隔年，三隻松鼠便從頂峰跌落，此後連續三年營收下滑，章燎原到了人生的“至暗時刻”。
這三年裡，章燎原糾結過，掙扎過，也反思自己：當問題出現，我應該要做點什麼？
直到2023年三季度至今，隨著連續五個季度的營收和淨利潤的雙增長，章燎原才敢說一句：三隻松鼠從低谷中爬起來了。
但從低谷中走出來後，創始人卻看起來有點“不務正業”。
最近，章燎原成立了一家諮詢公司，並開始著手寫一本講述自己管理思想的書，也就是開頭所述的“武林秘籍”，並計劃在公司建設一個記錄三隻松鼠創業、走向巔峰、跌落低谷、再反彈的展廳。
章燎原還改名了，從“松鼠老爹”變成了“章老師”，理由是許多創業者見到他的第一面，都會叫章老師。他說，一開始有點不習慣，後來格局打開了，就接受了這個名字。
現在，格局開啟幾乎成了他的口頭禪。11月11日，在接受《中國企業家》採訪時，他多次提到要把格局開啟。他說，一旦認知格局開啟之後，每天都有意外驚喜。
格局開啟後的章燎原，非常亢奮。11月10日，他6點起床跑步，8點又出現在蕪湖奧體中心體育館，主持三隻松鼠的“111線下品銷大會”，下午兩點他接受採訪。晚上6點到10點，他又全程參與群星之夜晚會，GALA樂隊在臺上唱，他在臺下跳。最後，還登臺與三隻松鼠的員工們一起合唱了鄭智化的《星星點燈》。觀眾散場後，他又拿著麥克風高歌了幾曲。
三隻松鼠終於走上重回百億之路，這或許是章燎原如此亢奮的原因。今年前三季度，公司實現營收71.69億元，距離營收重回百億的目標又近了一步。
章燎原 攝影：鄧攀
當被問及章燎原這幾年的變化時，一位長期在他身邊的高層說，他似乎一直如此亢奮。
聽到這個問題的章燎原則認為，自己變了，但好像也沒變。
這些年，他確實變了。他認為，過去一年自己認知上發生的變化，可能是前40多年變化的總和。
但也有不變的地方，章燎原仍是一個感性的人，有韌性且坦誠，他敢於向外界公開自己的內心世界，承認過去的成功很大程度上是因為運氣好，也毫不避諱地主動反思三隻松鼠走過的彎路。
他說，書沒有白看的，路也沒有白走的，企業家要有天生倔強不放棄的態度，彎路走多了，自然會剩下一條正確的路。
當公司陷入低谷境地，2021年6月19日，章燎原舉辦了一場“相信相信的力量”的大會。
當時，他預感三隻松鼠接下來會出現問題，同時他也堅信，三隻松鼠用過去的方法把當下的新任務重做一遍，一切問題就可以迎刃而解。當然，這場大會最重要的目的，是他想重建三隻松鼠的團隊凝聚力。
在這場大會上，章燎原還宣佈戒菸。私下，與戒菸一同開啟的習慣還有跑步，他強制自己每天跑3到5公里。他說，跑步、戒菸這兩件事可能是沒有意義的，但那個時候總想做點什麼，那就從自己開始。
但沒多久，章燎原意識到，這不太對，當一個企業沒有良好的業績增長時，就像一個隊伍始終處於打敗仗的狀態。此時維繫團隊凝聚力如果只靠情感和開大會喊口號，都只是暫時的手段。只有引路人不斷帶領大家打勝仗，才能使團隊真正具有凝聚力。
跑步、戒菸這些也一樣。他發現，強制保持單一的習慣，也沒有讓自己變得更“健康”。
他轉而帶著團隊向外面的大企業學習，目的是和團隊一起去找一個方法。同期，三隻松鼠也密集引入一批諮詢公司，想找出問題，解決問題。在這之前，公司從未找過“外腦”。
攝影：鄧攀
時間和金錢都花出去了，可作用似乎也不大。一位在三隻松鼠工作多年的員工告訴《中國企業家》，那段時間，內部各種調整、變化很多。
章燎原也有體感，團隊表面上還比較有凝聚力，每個人也想去做事情，但就是做不了。
最後，章燎原也承認，這些辦法其實沒什麼用。“當你沒有認清楚自己是誰的時候，就向其他人學習，往往是另一個錯誤的開始。”而這個道理後來他才明白。
向外求無果，他轉而向內求，開始看書，這是2022年那一年，章燎原做得最多的事情。看《道德經》，德魯克所著管理類的書籍也一本接一本地讀。他想透過看書建立一個全新的學習體系。
章燎原的妻子樊靜也發現，他在家做得最多的事情，就是看書、做筆記。兩件事迴圈做。
看書的效果起初也不大。在章燎原看來，當一個人缺乏主體認知觀的時候，就很容易被一本書帶跑偏。
那是章燎原最迷茫的一段時間，他感覺怎麼都學不通，幹什麼都不對。
好在書也沒有白讀。
他開始反覆琢磨愛因斯坦說過的一句話：“你無法在製造問題的同一思維層次上解決這個問題”，也陸續對現狀有了更多的思考。
他回望自己這些年走過的路發現，大多數企業家創業成功，70%~80%原因是運氣，還剩20%~30%的原因，是創業者在當時剛好接住了這個運氣。比如自己，在十年前（2012年）恰好做的是堅果，恰好擅長營銷，恰好趕上了電商的紅利期，一切只是恰好而已。
當一個人不承認運氣，而認為成功是自己努力的結果時，就會找捷徑——去用過去的方法來解決當下的問題，但這本身就是錯誤的。
而想透過喊口號建立凝聚力、學習主流模式、請諮詢公司、看書，甚至戒菸、跑步，本質上也是都在找捷徑，是希望透過區域性的改變來改變整體，但這是不可能的。
帶著這些思考，章燎原將目光重新聚焦到三隻松鼠本身，決定自己幹。他相信，企業家想穿越週期，辦法只有不放棄。
他問了自己很多問題。比如，三隻松鼠成功的因素是什麼？這些因素在如今發生了什麼變化？今天的三隻松鼠為什麼不行了？
他一一給出了答案：第一，三隻松鼠是做電商起家的，相比線下，電商成本更便宜，做的是價效比；第二，電商環境變了，拼多多、抖音在崛起；第三，前兩個平臺為什麼三隻松鼠做不好，是因為品牌做大後產生了溢價。那為什麼做了這麼長時間的線下也做不好，還是因為缺乏價效比，而且是用別人的方法在做。
他反思，三隻松鼠似乎距離電商是一個更高效率的價效比模型這個原點，愈發遠了。
想通了這幾個問題後，他拉公司高層開了一個會，把三隻松鼠的資產負債表、現金流量表和損益表拉出來，把拼多多和抖音上的白牌商品買回來對比發現——三隻松鼠的產品雖然質量好，但在價效比方面做得不夠。
問題明確後，改革方向也清晰了——產品要有價效比，渠道上要重視拼多多和抖音，要把“原料—加工—銷售”全鏈路演變成一個總成本領先的戰略，植入三隻松鼠每個人的具體行動中。
他將產品、銷售、物流的幾個同事組成 “敏捷小組”，負責快速對平臺變化作出反應。
很快，這個“敏捷小組”就在抖音有了一次意外突破。
2023年初，全球市場上夏威夷果產能過剩，原料成本大幅下降，三隻松鼠順勢而為囤積大量庫存。隨後，公司在抖音商城推出了19.9元/10包360克夏威夷果隨心裝，日銷量迅速攀升至數百萬單。
以此為開端，三隻松鼠開始猛攻抖音。2023年，三隻松鼠提出“抖+N”計劃，即以抖音為焦點市場，推動全渠道發展。當年財報顯示，其在抖音渠道實現銷售12.04億元，同比增長118.51%。
“三隻松鼠是個品牌，所以產品要做得既品質高階又有價格上的價效比。開會時我就這麼講，後面就變成高階價效比戰略了。”章燎原說。
在抖音跑通後，內部開始出現越來越多的由三五個人組成的敏捷小組，去觀察市場，再快速響應，發現意外。
章燎原解釋道，三隻松鼠的目標是產品又好又便宜，那每人每天都要洞察市場需要什麼產品，每天都要計算一款產品如何才能做到質量好、價格低，現在內部有上千人，每天全部撲在市場上看資料。敏捷小組的重要性在於，只要組內任何一個人發現市場有變化，就能立即形成協同。
比如，銷售人員發現河南市場喜歡送“雙提”產品，他就會反饋到評議部門由敏捷小組內部溝通決議，最終給河南市場供應雙提產品。“這種問題在下一層就由員工自己解決掉了，這就是一個快反（快速反應）。”他舉例道。
除了專供河南市場的雙提產品外，瓜子產品的熱銷也是“意外”。今年8月，三隻松鼠線上下上了105款產品，其中9.9元400g瓜子產品很受經銷商歡迎，於是就有人在內網上發“注意瓜子”，之後瓜子就變成了公司的一個戰略。其他9.9元大單品的誕生，亦是如此。
這些經歷讓章燎原開始愛上“意外”。
他說，三隻松鼠喜歡意外，意外是這個世界最偉大的創新來源。“意外成果”也成了很多員工彙報時的高頻詞，三隻松鼠幾乎每份報告當中都會有一項“意外成果”。
實踐中，三隻松鼠內部的“敏捷小組”人員以產品和銷售團隊為主，核心是產品銷售，因此在高階價效比之後，品銷合一也演變成了三隻松鼠的又一個戰略。
從產品、市場、渠道入手全方面調動每個員工積極性的實踐過程，也使章燎原的認知發生了極大變化。
他覆盤後的收穫是，企業想穿越週期，從來沒有依靠單點切入的方法就能成功的。依靠一個區域性的東西去改變一個整體也是不可能的，必須系統性、結構化地去調整，改變同時併發才有效果。
“在一件舊衣服上縫縫補補，再怎麼努力也是一件舊衣服。”章燎原說。
他也開始用系統觀來看待自己。比如，他不再強制要求自己每天去跑步、戒菸，因為這些不會讓身體立即變好，既然身體累了，該休息的時候就休息。“從一個更大的系統觀裡去看問題，很多事情就能看得很清楚。”章燎原說。
另一個認知層面的改變，則是他越來越相信，企業家要承認自己的渺小，保持對市場和人的敬畏，從內心相信組織力。
特別是三隻松鼠的那些“意外”收穫讓章燎原意識到，企業家最重要的不是自己天天跑市場，因為一個老闆再牛，960萬平方公里的市場也跑不過來。最重要的，是要透過跑市場提煉一套方法論，形成一套機制，讓組織里的全員都能夠有效跑市場、發現變化，並迅速響應市場，要讓組織聽命於市場。
來源：中企相簿
關於組織力的思考，他也陸續落地在內部的管理細則上。
比如，三隻松鼠陸續取消了考勤打卡制度。因為章燎原認為，企業管理的目的之一是創造成效，所有的管理動作都要圍繞成果出發，抓員工的考勤，並不等於能創造價值。
再比如，三隻松鼠的內部也不再倡導一個部門單獨過來找章燎原開會。因為他認為，組織內部任何一件事，都不是一個部門能單獨完成的，單一部門頻繁找自己開會，最終會形成以老闆主觀認知導向的集權式管理，而無法調動組織中個人的能動性。
“現在要做到順應市場，最重要的是要相信組織能力。”章燎原還向《中國企業家》感嘆道，“人在認知塌陷的時候，特別是做什麼感覺都不對的時候，往往是認知重構最好的時機。”
認知在變，面對市場競爭，章燎原有了新的理解，也開始應用“武林秘籍”。
2023年至今，一批次販零食品牌開始線上下如野草般野蠻生長，緊接著價格戰席捲而來。除三隻松鼠外，部分休閒零食頭部上市公司也開始降價找出路，行業競爭日漸白熱化。
面對行業的降價趨勢，章燎原認為，如果降價僅停留在表層，那就是在打價格戰。只有將每個商品、每個渠道的損益值，做到每週甚至每天關聯到具體的人，這才是把降價當成戰略。
面對線下社群零售這塊最大的戰場，他則透過收購佈局。
10月末，三隻松鼠分別花了2億元、0.6億元、1億元，收購了湖南愛零食科技有限公司、未來已來（天津）科技發展有限責任公司（愛折扣）、安徽致養食品有限公司的控制權、相關業務及資產。當下零售業最火熱的業態，量販零食、綜合品類硬折扣超市規劃入三隻松鼠版圖。
談到收購，章燎原說，如果是去年或前年，可能有些問題還沒想清楚，時機沒到。但今年，三隻松鼠和愛零食的簽訂協議前後只花了不到2個星期，10天就把事情敲定。
三隻松鼠想清楚的是方向性戰略——要把製造、品牌到零售這三者的關係打通、重構。在這個基礎上，把錢花出去收購是為了與目標企業實現供應鏈協同，三隻松鼠作為更大規模的企業為其賦能。
某種程度上，這看上去與於東來正在做的幫扶、調改有一定的相似性。但透過收購，章燎原也有自己想得到的東西——一是獲得規模優勢，強化供應鏈的能力；二是獲取不同業態零售商的資料，反哺三隻松鼠的後端供應鏈，及時調整產品，製造符合消費者需要的商品，從過去的大單品模式，向全品類發展。
“系統架構管理體系搞好後，愛零食、愛折扣、致養有困難，剛好三隻松鼠可以解決，那就收購進來了。今年我們可能有10個老闆，明年可能就變成了20個，20個老闆總能拼得過競爭對手吧。”章燎原說。
在他看來，自己內化的那套“系統觀”，似乎同樣適用這些被收購的企業。
11月10日的品銷會，在愛折扣創始人李悅演講結束後，章燎原上臺宣佈要花3000萬元，給加盟商一系列補貼政策。
事後，他向《中國企業家》再談起收購時，以愛折扣為例指出，其目前最重要的是將規模建立起來，用規模搶佔市場的同時降低供應鏈、物流、組織管理的成本，這背後也是要用系統觀思考問題。
三隻松鼠峰迴路轉後，章燎原又回頭重新看了德魯克的一系列著作，重讀了《道德經》。有那麼一刻，他覺得自己終於學會看書了，他頓悟了，原來行是大於知的。
他說，現在的企業管理中，實踐一定是大於認知的，只有實踐成功之後，再反哺之前學的理論和理念，最終把這些東西內化成一個屬於自己的認知和管理機制，這才是現在企業家應該做的。
他也是這樣做的。在走出低谷的路上，章燎原將三隻松鼠所走過的彎路、吃過的教訓，所經歷的一切變化，融匯成一套章燎原式的“管理學”，再反作用於三隻松鼠。而這或許才是低谷饋贈這位創業者最寶貴的財富。
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值班編輯：郭立琦審校：張格格 製作：董斌
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