從“超級英雄”到“超級領導團隊”

在當今這樣一個瞬息萬變、國際化的世界中，企業運營面臨著上一代人幾乎無法想象的挑戰。

如果你曾在領導團隊中任職，可能也有過“事情總難盡如人意”的感覺。開會一坐幾個小時，三心兩意地聽著每個人向團隊領導彙報最新情況，然後也還是這幾個人，在會上爭論不休，這時你滿腦子想著“我們在這到底是在幹嗎？”開完會，感覺好像大家都對某件事情達成了共識，但幾周或幾個月後又會回來重新討論這個問題。沒人清楚哪些工作要優先處理，哪些工作應該交接出去。每個人都在保護手裡的資源和最喜歡的專案。你總感覺同事對自己不夠支援。

聽起來熟悉嗎？

即使是那些試圖解決這些問題的領導團隊，往往也會失望收場。

為什麼領導團隊的效率很難提高？這在很大程度上是因為高管們每天必須在戰術和戰略兩個層面應對極大的複雜性。在多年為領導團隊提供建議的過程中，我們對他們為何步履維艱，以及如何在瞬息萬變的環境中做出成績、推動轉型，得出了三點結論。

儘管出發點是好的，但大多數領導團隊都在像一群“超級英雄”一樣，各自為政。英雄CEO，甚至是一群“超級英雄”再也無法僅憑一己之力去應對飛速變化的複雜世界。相反，他們需要變成一個超級團隊，而要做到這一點，就需要有一套新的理念、行為和做法。
儘管身處不斷變化的環境之中，但大多數領導團隊現在仍將業績視為自己的首要目標，尚未切實認識到轉型的必要性。為使其組織能在做出成績的同時實現轉型，領導團隊需要借鑑BCG提煉為“腦、心、手”的特質與行為。
如今，大多數領導團隊並未投入足夠的時間和精力來履行自己的雙重職責。要想做出成績，同時實現轉型，領導團隊應主動地持續進行反思，哪怕這種反思有時會讓自己感覺不適。此外，團隊還要明確一系列承諾並不斷對其進行強化，所有這些都需要個人和集體持續努力。

在本文中，我們將探討從“超級英雄聯盟”走向齊心協力的“超級領導團隊”的一系列原則和做法。

萬眾歸一

大多數領導團隊成員往往會不惜一切代價保護自己的資源，優先考慮自己的團隊，有時哪怕要以犧牲企業利益為代價也在所不惜。事實上，許多組織的文化都會鼓勵個人“英雄主義”，褒獎那些在危難時刻挺身而出或帶領公司度過危機的領導者。但在這些“英雄”進入領導團隊後，他們必須轉變自己的思維模式，轉而為實現集體目標而不懈努力。

要想形成“企業優先”的思維模式，需要重新思考領導團隊面臨的每一次決策。

許多領導者在加入領導團隊時，往往是第一次將非自己管理的團隊當作“主要團隊”。要想樹牢“企業優先”的思維模式，首先必須明確“企業優先”意味著什麼，還要對團隊各成員所需扮演的角色做出明確要求。企業往往需要重新審視和調整激勵機制，確保領導者因企業整體發展方向和業績效果而獲得回報。與培養其他新行為習慣一樣，樹立新的思維模式也需要團隊領導者和其他團隊成員的不斷實踐和強化，對“以個人利益為中心”的行為加以提醒和指正，而對“以集體利益為中心”的行為加以鼓勵表揚。

一位製藥公司CEO的總結非常到位：“在引入新領導團隊成員時，我首先會跟他說清楚，要把公司放在首位、為公司創造價值，而不是優先考慮自己或你的下屬團隊。要堅持公司利益優先，各個部門要為實現企業目標服務。如果誰做不到，那麼在高管職位上就幹不久。”

團隊高效協作的“腦、心、手”

要想做出成績，同時推動轉型，領導團隊成員需要改變彼此之間以及與其他同事的互動方式。我們根據與眾多領導團隊合作的經驗總結出了12項關鍵特質，這些特質能幫助領導團隊進行有效溝通，產生重大影響並創造更多價值。我們將這些特質比作“腦、心、手”，是成就“超級團隊”的“超級動力”。

“頭腦要清晰”

從根本上說，領導團隊的“腦”是要展望未來，將重大議題與組織的宗旨、目標、戰略和資源結合起來。高管必須從企業的利益出發，做出正確決策，幫助組織達成目標，不僅要考慮如何最佳化資源配置（包括人力和財務），還要考慮叫停哪些專案。在當前這樣一個不斷變化的世界中，在做出此類重大決策時，領導團隊必須徵求外部意見，對未來的情況進行預測，調整前進的道路。

領導團隊應密切關注企業內外的最新動態，制定出正確的決策流程和規範，讓自己能夠在遇到問題時快速做出反應。領導團隊還要認真思考自己的角色和任務，問自己以下這些問題：

領導團隊應把時間花在哪些地方？
領導團隊要對哪些關鍵運營指標負責？
如果要確定兩三個能夠影響整個企業的關鍵專案，應該如何抉擇？
領導團隊需要共同解決的關鍵問題或挑戰是什麼？
為確保目標清晰、上下同心，領導團隊需要統一口徑向組織其他成員傳遞哪些資訊？

領導團隊需要考慮的另一個關鍵問題是，哪些事項要由自己親自決策，哪些事項可以下放給下級處理。某CEO說：“在就戰略舉措達成一致後，我們不會插手執行細節，而是會讓相關部門的負責人來制定具體的執行戰術。例如，我們決策產品組合定位，但不會操心促銷、折扣的事。你要學會賦權給手下的團隊，讓他們來決定如何開展具體工作，並且要相信他們能夠做好。”

領導團隊還有一項十分重要的工作，那就是根據企業優先事項的變化配置或再分配資源。每位團隊成員都必須選擇對企業最有利的做法，哪怕要以犧牲自己主管的部門利益為代價。

“將心比心”

如前所述，用一位CEO的話說，如今的領導團隊“需要適應不確定性……並做好應對準備”。而要做到這一點，離不開信任、理解和資訊透明。每個團隊成員都要能感受到其他人的支援。

我們的研究表明，雖然在三大要素中，“心”的影響最大，但它也最容易被忽視。事實上，做好這一點可以讓我們在打造超級團隊時事半功倍。以信任為例。團隊成員必須願意分享自己的顧慮、承認自己的錯誤，還要能夠開誠佈公地發表意見，而不必擔心遭到懲罰，並且願意在取捨中犧牲一部分自己的利益。

信任還能促進更加包容的溝通。所謂“包容的溝通”指的是鼓勵每個人分享重要資訊，直言不諱地將壞訊息公之於眾，坦誠對話，並帶著同理心傾聽對方發言。這意味著要給每個人質疑、辯白和表達觀點的機會。對於預測變化和實現組織持續轉型而言，包容的溝通尤為重要。有一位CEO告訴我們：“百家爭鳴可以幫助你發現自己可能未察覺到的微弱訊號或即將到來的新風險”。領導團隊的每名成員都必須學會傾聽自己團隊的意見，從而瞭解“下屬們在市場上都聽到、看到了什麼，並將這些資訊帶給領導團隊。而要做到這一點，我們需要讓所有不同意見都有發聲的渠道，也要確保每個不同的聲音都能被聽到。”

傾聽是一項十分重要的技能。我們發現，分享個人經歷往往是建立友誼和信任最有效的方式。

瞭解彼此

“團隊要想齊心協力，高效解決一些棘手難題，就必須學會如何向彼此展示自己脆弱的一面”。我們採訪的一位高管如是說。接受過我們採訪的所有高管都強調，必須讓團隊成員進一步瞭解彼此是怎樣的人。通過了解彼此的個人經歷和領導風格（他們有什麼特點、什麼能讓他們心動、什麼能讓他們樂此不疲、什麼讓他們提不起精神、什麼又會讓他們心緒萬千），不僅可以加深彼此之間的理解和共鳴，創造一種心理安全感，還能讓團隊成員間坦誠相待，更願意提出和接受反饋意見。

要想提高團隊的效率，首先可以花兩三個小時做個簡單的練習。你可以要求每位團隊成員用五到十分鐘分享一段深刻影響自己的經歷。再問，這段經歷對他們扮演領導者的角色有何正面或負面的影響。然後，留出時間讓每位團隊成員自由提問。讓他們思考這些經歷與講述者行事風格之間的聯絡。

剛開始進行這種練習時，很多參與者可能會有牴觸情緒甚至不以為然。但對團隊來說，這種練習卻能產生巨大作用。在專案結束時，參與者往往會認為這段時間花得最有價值。我們常聽到這樣的評論：“我和某某共事了20年，現在才終於理解他了。”透過事先進行此類練習，可以為坦誠、富有成效的對話奠定基調，顯著提升工作效率。

從本質上講，領導團隊是組織的心臟，可以透過賦能、授權和激勵等方式，為企業的其他團隊“輸血”。如果領導團隊的成員都能用心對待彼此，那麼也同樣能夠用心對待自己的員工、客戶和其他利益相關方。

“著手”付諸行動

在就未來方向和優先事項達成一致，並深刻認識到信任、溝通、關愛與學習的重要性後，團隊成員就該將重點放在執行上了。

領導團隊有責任將企業級目標和優先事項轉化為執行路線圖，並在組織內部宣貫。領導團隊需要明確各自職能和業務條線的分工和責任。

然後，領導團隊成員必須在整個過程中敦促彼此配合履責。在並肩作戰的過程中，領導團隊也可以成為整個公司的榜樣。高管們應經常詢問彼此：“我們手下兩個部門在哪些方面可以互利互補？需要我和我的部門為你的團隊做些什麼？”

最後，領導團隊需要制定合適的運營機制流程，支援團隊協作和高效執行。領導團隊需要建立一套團隊行為規範、決策流程與實踐方法（包括會議節奏、議程和開會方式），並確保相關規定得到踐行。透過有意識地做這些工作，領導團隊可以確保討論取得成效，同時更容易付諸實踐，得到貫徹執行。

打造超級團隊

從“腦、心、手”涉及到的特質，團隊可以清晰看到怎樣才能做到“優秀”。為縮小“知”與“行”之間的差距，團隊需要有意識地反思、投入並踐行新的行為模式與工作方式，並重復固化。

反思

三個小時的工作坊，甚至三天的團建都不能化腐朽為神奇，將領導團隊變成“超級團隊”。領導團隊的工作事關重大，因此必須要做到“有的放矢”，第一步就是要提前花些時間進行反思，這一點至關重要。

反思涉及到識別團隊的優勢和機遇。領導團隊應捫心自問：“我們目前的狀態如何？現在取得了哪些成績？未來有什麼目標？”關於“腦、心、手”的特質，他們應問自己：“我們哪些工作做得比較好？又有哪些不足？”還有就是根據其為組織確定的方向，“哪些屬性對成功最為關鍵？”

找到不足之處後，團隊需要深入研究造成這些問題的根本原因，並決定如何解決。“導致我們在特定領域表現未達預期的原因是什麼？還有哪些顯而易見卻被我們忽視的問題尚未得到解決？有沒有哪些事是因為‘過去一直這麼做’所以延續下來的？”例如，某個團隊可能認為自己需要在協作和透明度方面下功夫。然而，在進一步反思後，團隊可能會發現，長期以來這種“人各為己”的文化導致對共享資訊的恐懼可能才是阻礙他們前進的因素。

在個人層面上，團隊成員需要審視自己的內心，反思自己的個人信念、動機和行為，以及對團隊的影響。團隊成員還應花時間反思每位同僚的獨特價值和貢獻。這種貢獻不僅限於職能和技術專長。例如，誰天生能給團隊帶來樂觀主義氣息？誰善於做壓力測試、發起挑戰？誰是團隊中的“大思想家”？誰能將這些遠大理想轉化為切實可行的下一步措施？透過積極反思每個人的獨特價值和貢獻，領導團隊可以利用這些個人的“超能力”打造“超級團隊”。

全心投入

反思之後是要深度投身到團隊的目標、任務、優先事項、發展領域和運營方式之中。這一階段的作用是打好基礎，讓領導團隊能更好地以“超級團隊”的角色開展行動。

每個團隊都應制定一整套團隊規範，像“契約”一樣對團隊行為和工作方式加以規定，在整個組織範圍內提升協作水平。例如，每個人都應瞭解彼此在團隊中的角色，敦促彼此履職盡責，並支援彼此超越團隊取得亮眼成績。各自的角色明確後，團隊的規範會引導團隊成員在集體、個體層面應努力形成的思維模式和行為模式，並規定如何支援彼此達成這些目標。還有一點很重要，領導團隊在制定規範時，需要確定並承諾自己將會叫停哪些行為（包括長期以來阻礙他們前進的負面行為）。此外，他們還應規定如何敦促彼此停止此類行為，並在這些行為出現時相互提醒。

為持續推進這些新工作，必須認真思考在整個企業內部，組織環境對領導行為的影響。無論是治理模式、績效管理系統、組織架構，還是技術限制，這些機制都對我們的行為構成了硬性限制。妥善運用文化環境的槓桿，不僅能增加切實、持續變革的可能性，還能顯示出領導團隊對組織其他成員的全心投入。人們會認為領導團隊真正把錢用在了刀刃上。

每個團隊成員需要考慮自己在踐行團隊承諾方面的角色、責任和義務。每個人都應該問自己：“我該如何做出改變？用何種方式接受反饋？如何嘗試新事物、學習新知識、進行自我調整？如何以身作則，提升我們的團隊行為和工作方式？”

實踐

在這一階段，團隊成員將對反思和承諾的所有內容加以總結並付諸實踐。這一階段也是實打實開始改變的時候。所謂“實踐”不僅意味著要內化新的習慣和工作方式，還意味著要摒棄舊的習慣。

為持續推進變革工作，超級團隊會建立責任機制。一個常見的例子是在會議的開始和結束階段，反思成員們遵守團隊規範的情況。立足於前期建立的信任，團隊成員會反饋彼此的個體表現，比如做出了怎樣的貢獻、何時以何種方式對議題造成了負面影響、在哪些方面以何種方式踐行（或未踐行）自己的承諾。我們認識的一個團隊借用了足球裁判用的“紅、黃牌”制度，讓成員們能以相對輕鬆的方式對未遵守規範者進行批評。

反思、投入和實踐是一種有意為之且不斷重複的過程。團隊必須反思自己在踐行承諾方面的表現，並在前進的過程中不斷做出調整。

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要想把一群“超級英雄”轉變為步調一致、協同高效、具有變革能力的團隊，需要投入大量的時間和精力。打造超級團隊沒有終點，因為它沒有最終形態，也沒有固定的理想形態，而是一種期許，一種持續的演進。團隊必須經常反思，全心投入，並踐行自己想要形成的思維和行為模式。他們必須不斷完善自我、提出問題，推動彼此再上層樓，用好“腦、心、手”，成為一支業績斐然、具備變革能力的超級團隊。