當管理者像如今許多人一樣不堪重負時，常見的領導力建議是更多地進行授權。但要是你已經把能授權的都授權了，可工作還是多得做不完，該怎麼辦呢？如果你的團隊也同樣深陷困境，把更多工作委派出去，只不過是轉移了過重的負擔，並非長久之計。
在諮詢與培訓工作中，我們與成百上千的領導者和團隊合作，多次目睹這種情況。所幸，有三個關鍵策略能助你重新評估與調整手頭工作，騰出有限的時間與精力。
確保團隊真正明白
“足夠好” 的標準
人們很容易覺得每項工作都應做到最優。但如果你或團隊所做的每件事都追求卓越，那就是過度追求質量了，這會給團隊帶來壓力、浪費精力，還會拖慢工作進度。
我們鼓勵領導者以 “適配目標的方式” 開展工作。這意味著要有意識地評估某項工作投入多少精力才合理。你是否與團隊成員探討過，對於特定任務，怎樣才算 “足夠好” ？或者哪些環節可以簡化？
我們曾指導過一位執行長，他就是合理把控精力與時間的典範。他深知工作重點所在，告知董事會自己將每週傳送郵件彙報工作，且這些內容將是未經編輯的 “原始想法”。如此一來，他既能讓董事會即時瞭解情況，又不會浪費自己寶貴的領導精力。
在另一個流程繁瑣的組織中，領導團隊習慣就諸多組織決策徵求員工反饋。你可能覺得員工會喜歡這種高參與度的方式，偶爾確實如此。然而總體而言，員工經常抱怨組織流程過於繁瑣，這讓他們的工作和生活變得更艱難，而非更好。我們指導這位執行長及其團隊，根據問題的重要性或風險程度，採用不同的決策流程，並儘可能簡化。
另一位高管客戶，現在要求直屬下屬，對於不太複雜或風險不高的工作，只需向她分享快速完成的初步計劃，而非完善的多頁文件。她還鼓勵團隊在可能的情況下，傳送要點式郵件，而非長篇大論，並表示若有疑問會進一步溝通。團隊也在研究如何藉助人工智慧減輕工作的勞動強度。
如果你和團隊忙得不可開交，那就務必花時間思考如何改變工作方式。
問問自己並與團隊討論：
● 在哪些方面你可以只做到 “尚可” 的水平，簡化流程以節省時間和精力？例如，能否縮短每週彙報的篇幅？能否用要點代替長篇敘述？如果情況簡單，是否真的需要完整的專案計劃？
● 你可以與老闆達成哪些協議，以簡化或減少交付成果與流程？比如，能否告知老闆，傳送更簡潔或更少的溝通內容會更高效？一份初稿而非完美文件，是否足以傳達資訊？決策流程能否簡化？
● 人工智慧如何助力你和團隊減少 “足夠好” 的工作所需時間？問問團隊成員正在嘗試哪些應用程式，並鼓勵他們多做嘗試。例如，會議總結應用程式如今已經相當出色，初稿寫作應用程式也很有幫助。最近我們與同事一起集思廣益，列出了一份值得嘗試的工具清單。
當管理者與團隊靜下心來，審視是否存在能夠從戰略角度降低標準的任務時，答案往往是肯定的。鼓勵“適可而止”的工作方式，反而能讓團隊煥發出勃勃生機。
識別並消除隱藏的低價值任務
我們都知道消除低價值任務很重要。然而，在與客戶合作時，我們常發現許多低價值任務已成為無意識的習慣，雖顯而易見卻被忽視。即便那些致力於簡化工作的團隊，也常常淺嘗輒止，錯失機會。若深入挖掘，往往還能節省更多時間。
根據我們的經驗，通常需要兩輪 “審視”，才能讓人們找出所有可以解除安裝或減少的任務。
以下是一個可與團隊共同使用的簡單解除安裝流程：
● 在開展解除安裝工作會議前，讓團隊成員思考所有可以消除的任務。在實際會議中，他們通常一開始會提出希望別人停止做的事，這沒關係，能讓他們進入狀態。
● 然後，讓他們進一步思考，如果每週少工作一天，自己可以停止做哪些工作？通常在這個時候會有突破性發現。
當然，你必須確保消除某些工作不會對客戶、同事或財務造成負面影響。
弗朗斯的一位客戶負責領導醫院的幾個護士團隊。護士們覺得行政工作不堪重負，幾乎沒有時間照顧病人。她詢問護士團隊，如何在不影響患者護理的前提下減輕工作量。經過深入討論，他們決定不再使用每個患者都要填寫的100問檢查表，僅記錄異常情況。這使得每個團隊成員每週能減少三到四個小時的工作，從而有更多時間照顧患者。
資訊氾濫是常見的低價值工作源頭。常常有大量資訊被分享，但人們既不閱讀也不據此行動。弗朗斯早年擔任一家零售公司執行長時就有過這種經歷。報告和溝透過多，所有領導都對此抱怨不已。他和團隊決定下個月停止所有報告，之後再討論哪些是必不可少的。結果，團隊得以削減近40%的報告工作。
正如上述醫院的例子所示，行政任務、冗長複雜的表格或審批流程，往往也是低價值工作的 “重災區”。有著 “流程繁瑣” 文化的組織，往往會對所有工作都 “過度處理”，而許多決策、任務或專案本可以更簡單地處理。此外，當 “足夠好”（如前文所述）就能完成工作時，文件的稽核與返工卻常常不必要地佔用大量時間。當然，幾乎總有一些會議沒必要召開，或者可以大幅縮短時長。
你可以嘗試停止、改變或減少哪些工作？記住，如果你取消了某項重要工作，隨時可以恢復。我們發現，當團隊接受 “可逆性” 決策原則時，他們會更安心地停止或簡化工作。向團隊保證：如果我們取消或改變某項工作方式後，發現需要恢復原狀，我們會這麼做的。
戰略性地減少你的 “可及性”
許多領導者認為自己應該隨時待命。但過度的 “可及性” 會引發更多互動，使團隊成員對你產生不必要的過度依賴。給彼此多一些空間，團隊成員將擁有更多行動空間，你也能騰出時間。
我們曾合作過的一位專業服務行業的高階合夥人，一直覺得工作不堪重負，因為她參與的專案太多。
我們質疑她在專案中一貫 “全身心投入” 的標準，並提出另外兩種可行模式。第一種是：專案開始時參與，專案進行期間檢查一到兩次，專案結束時參加總結會議。第二種選擇是作為顧問，僅在他人 “有需求” 時提供頭腦風暴的想法或解決方案。
調整參與方式讓她和團隊都鬆了一口氣。她從幾個專案中退一步，團隊也感覺更有能力主導工作。
以下是一些你可以問自己的問題：
在能抽身的地方（並幫助團隊也這麼做）發揮創造力，同時告知同事原因，讓他們理解你的動機。
……
當你不堪重負，且無法透過向團隊更多授權來解決時，仍有辦法騰出精力。現在是時候重新評估，並認真思考你要做什麼以及如何做。以適配目標的方式工作，使付出的努力與實際需求相匹配，去除習慣性的低價值工作，並有策略地減少自己的 “可及性”，這將為你和團隊騰出寶貴的時間與精力，專注於真正重要的事情。
關鍵詞：職場
弗朗斯·範·勒夫（Frans van Loef）、喬丹·斯塔克（Jordan Stark）|文
弗朗斯·範·勒夫是一位駐阿姆斯特丹的高管教練，曾任執行長。他專注於幫助不堪重負的領導者及其團隊卸下過多的工作任務和低效環節，重新聚焦高影響力的優先事項，釋放領導團隊的全部潛力，從而在實現戰略目標上加速取得有意義的進展，同時在需求與員工貢獻之間保持平衡。喬丹·斯塔克是Next Step Partners的合夥人，是一位有著30多年經驗的執行長及高管教練，幫助領導者成功應對高層領導工作。
豆包 | 譯 周強 | 編校
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