雙十二落幕，“攪局者”拼多多是如何煉成的？

2024年雙十二落下帷幕，今年的最後一個購物節結束，2025年即將開啟。2011年淘寶造節“雙十一”成功。2012年，淘寶為了加快移動轉型、推廣手機App，在12月12日推出“Catch Me”手機客戶端功能，使用者可以晃動手機，用鏡頭面前出現的昆蟲網捕捉螢幕上飛出的蝴蝶，便有機會抓住“雙十二”優惠券。在雙十一之後，淘寶再次創造了一個銷售小高潮。2013年，京東加入雙十二促銷大戰，雙十二成為繼雙十一之後的又一購物節。

2024年11月21日拼多多釋出了公司2024年第三季度財報。財報顯示拼多多2024年前三季度營收為2832.26億元，2022~2023、2023~2024連續兩年同比增速超過70%（圖 1）。在財報釋出後的第二天，拼多多宣佈宣佈開啟2024年雙十二促銷，時間從2024年11月22日持續到12月12日。

圖 1 拼多多營收及增速

資料來源：東方財富Choice資料

在拼多多成立的2015年，雙十二已經來到了第四屆。拼多多從一家初創公司，到成長為與能夠與阿里、京東相抗衡的電商巨頭。2023財年，拼多多的營業收入達到2 476.39億元，相比京東10 846.56億元的營收，拼多多的營收只有其23%，但是拼多多的毛利潤總額與京東相差無幾，毛利率更是高達63%（圖 2）。

圖 2 京東與拼多多營收、毛利對比

資料來源：東方財富Choice資料

拼多多的發展曾受到爭議。一方面在阿里、京東兩大電商巨頭之下，拼多多能夠以驚人的速度成長，公司從創立到納斯達克上市僅用了3年的時間。另一方面，拼多多在高速增長的同時，平臺上的賣家良莠不齊，售賣“山寨”產品等情況也飽受質疑。

如今隨著宏觀經濟增速的放緩，各類產品或服務的市場逐漸趨於飽和。企業如何發現新的市場？如何尋找縫隙市場的機會，如何深度挖掘存量市場的客戶價值？本文將以拼多多案例為基礎，探討上述話題。

巨頭下的機會：

發現邊緣市場

2007年，拼多多創始人黃崢從谷歌離職，但他並沒有急創業，而是先做了一番考察。彼時在國內電商領域，京東和阿里已經成長為明星企業。隨著第一代蘋果手機的釋出，3C產品的銷售熱度逐漸上升。黃崢對標京東創立了3C電商歐酷。歐酷成立之後，年銷售很快超過一億元。但是由於3C產品的價格非常透明，企業利潤很低。新成立的歐酷很難與擁有龐大規模經濟的京東相抗衡，二者的差距越來越遠。

黃崢認識到，這樣和京東競爭必敗無疑。在一次活動上，黃崢提到，“我和劉強東是兩代人，以我的年齡、資歷和團隊，根本不可能打敗京東。”

時間來到2015年，此時的電商市場已十分飽和，阿里和京東兩大寡頭控制70%以上的電商市場。即便是傳統商超巨頭蘇寧，傾盡全力推出的電商業務，也絲毫未能撼動兩大巨頭的地位。

如何從兩大巨頭中突圍？

黃崢從微信和淘寶的使用者差異中發現了機遇。

微信是中國使用者數量最多的App，覆蓋了國內幾乎所有使用者群體。淘寶App則是中國使用者數量最大的電商App。但是，在微信和淘寶兩大App之間存在一個數億使用者的鴻溝（圖 3）。

這些使用者是誰？如果能夠有效抓住這些使用者，顯然將會是一個龐大的電商市場。

透過調研分析發現，這類使用者大多分佈在3~6線城市，以及大量農村使用者。他們的特點是具有較強的社交願望、對商品價格敏感、對智慧手機的複雜操作不夠熟練。

圖 3 微信和淘寶App月活使用者數對比（單位：億）

資料來源：根據網路公開資料整理

獲得了清晰的使用者洞察，黃崢在2015年創立了拼多多。2015年4月，拼多多公司推出了第一款以微信生態為底座的社交電商應用“拼好貨”，主打水果生鮮拼單，使用者透過微信群、朋友圈等社交平臺邀請好友進行拼單，達到規定人數時拼單就會生效，使用者即可低價購買水果生鮮。

2015年9月，拼多多公司將拼單模式做成平臺“拼多多”。拼多多的超低價商品、沒有購物車、不用比價等特點壓縮了使用者的決策時間，降低了使用者在手機上進行購物的門檻，刺激了使用者消費。使用者無需太多思考，看上商品後可以快速下單，形成了拼多多使用者消費頻次高、客訂單價低的購物習慣。

社交裂變是拼多多高速成長的法寶。藉助拼團，透過微信社交關係鏈快速裂變，許多使用者第一次用拼多多並不是使用它的App，而是透過點選家人或朋友分享到微信中的“砍價或拼團”邀請連結，授權微信登入，完成拼多多的使用者註冊，成為拼多多的使用者。這種基於社群內傳播和好友之間的信任關係從而提高商品種草轉化效率，同時為平臺後續基於社群標籤的精準化商品推薦奠定重要基礎。

據國海證券測算，截至2020年9月，拼多多與微信使用者高度重合（圖 4）。從微信和淘寶使用者的鴻溝中，拼多多成功突圍。

圖 4 微信與拼多多使用者重合情況

資料來源：國海證券

拼多多早期的成功，往往被歸結為低價取勝。這固然有一定的道理，但更為本質的分析，則是拼多多重塑了商品與人連線的邏輯。

傳統電商網站屬於貨架式電商，其邏輯是“人找貨”，使用者透過在App中搜索、比價找到滿意的商品，再進行下單購買。貨架電商的行為主體是搜尋。使用者要自己去找商品，所以需要海量SKU來滿足長尾需求。由於存在海量SKU，貨架電商的廠商就需要花費大量的廣告費來獲取流量。因此，中小廠商在淘寶、京東等平臺的經營成本越來越高，也希望尋找新的電商平臺。

拼多多開創的社交電商模式，則是透過人去找貨，透過拼團瞭解“人”，透過“人”推薦物。這種模式下，拼多多無需儲備大量的SKU，只需做好有限的“爆品”即可。廠商也可以節省大量的廣告費用。

黃崢曾坦言，在拼多多成立的頭兩三年，基本沒遇到過競爭對手。因為拼多多的使用者池，幾乎獨立於淘寶和京東的流量之外，彼此互不影響。主流電商沒有精力，也沒有意願來干涉這部分的市場。

借力成長：

數字技術連線外部夥伴

張瑞敏曾經說過，“沒有成功的企業，只有時代的企業”。拼多多的突圍成功，除了獨特的商業模式，還離不開外部條件的成熟。

在拼多多之前，也有部分電商嘗試進軍下沉市場，但均成效不佳。而拼多多卻能夠異軍突起，原因在於，2017年以後，供給和需求端均具備較為成熟的條件。

從需求端看，據CEIC統計，國內三線及以下城市生活著中國75%的人口，61%的網路購物人群。而且隨著中國經濟發展，三線及以下城市的人均可支配收入也逐步提升，消費升級同時發生在該類使用者群體中。按國內按人均可支配收入五等份分類，中等及以下收入水平有著顯著的增幅，從需求角度看，除一、二線高收入群體外，網路購物有著大量的潛在市場沒有被滿足。

從社會零售消費品總額看，2017年除傳統一線城市外，河南、湖北、湖南、福建、安徽、天津、雲南、廣西、山西等省市消費水平有明顯提升。因此，從需求端看，拼多多的進入時機較好的抓住了三線及以下城市的消費升級。

圖 5 2009、2017年公路里程、社會零售品總額對比

資料來源：CEIC

三線及以下城市電商能夠快速發展，還離不開高速公路建設的推進。我們看到，在消費額提升程度較高的省份，公路里程數都有較大提高，為依賴於公路運輸的電子商務提供了良好的基礎設施支援。

此外，數字化技術實現了資訊在產業鏈的穿透，打破了行業邊界，瓦解了傳統的線性價值鏈，價值鏈被切分的越來越細，傳統的線性價值鏈逐漸變得網路化，企業的競爭優勢不再依靠傳統的行業整合能力，而是將自身能力顆粒化，以更為靈活的方式實現差異化的競爭優勢。這為平臺型企業的發展，提供了前所未有的機遇。

拼多多選擇與淘系相似的第三方合作模式，依靠第三方物流公司完成履約：目前主流物流平臺均已接入拼多多，以加盟或直營的模式，商家可在拼多多電子面單平臺中選擇開通不同公司的物流服務。

表 1 拼多多部分物流合作方

資料來源：國海證券、網路公開資料整理

補齊平臺供給端：

以C2M聚合中小企業

平臺型企業的繁榮，需要供需雙方的繁榮。拼多多社交電商貨找人的模式，快速獲得了大批消費者。在供給端又該如何吸引企業的入駐？

拼多多發現，在傳統的供應鏈模式中存在一定的浪費環節。大量的供給側廠商，沒有辦法獲得穩定的批次的訂單，因此他們的生產是沒有計劃的、零散的，常常是按照前端傳遞過來的不確定的需求來隨時調整自己的生產節奏。這樣的生產模式，成本很難降下來，價格也難以提升，進而造成一個惡性迴圈，大量低端的產品，漸漸充斥在所謂的假貨市場中。

拼多多則發揮了平臺型企業，在大資料分析和預測上的優勢，推出“新品牌”計劃，將使用者偏好與商家的設計生產能力相匹配，以支援廠商庫存計劃、生產規模、銷售計劃和物流服務，也就是“C2M”模式。2018年12月，拼多多推出“新品牌計劃”，幫助中腰部商家提升自身品牌。拼多多可以利用大資料技術和消費者偏好，幫助商家管理庫存，開發針對不同消費者群體的新產品，未來將扶持1000名廠商進入新品牌計劃，包括電子產品、廚具、紙製品等。

拼多多首批計劃扶持的商家大約在1000家左右，多為長期為知名品牌代工或出口的廠商，但在國內消費市場缺乏品牌力。透過個性化推薦，在高頻、標品方面，拼多多可以幫助製造商提高供應鏈效率和議價能力，透過更優惠的價格獲得更高的品牌知名度。

“新品牌”具體措施包括：（1）拼多多透過平臺大資料輸出消費者需求的C2M模式，指導工廠按需生產，縮短產品研發週期，提高產品更新速度，同時透過極致低價去打造爆款，增強規模效應進而壓縮各項成本。（2）拼多多助力新品牌培育也將幫助最佳化平臺商品結構，提高品牌SKU佔比，從而推動客單價和平臺的品牌化形象提升，開啟新增量空間。

品牌升級：

以“爆品”進軍高階市場

從長期來看，拼多多不能固守在低端市場，提升品牌形象和價值，才能使企業獲得健康可持續發展。拼多多品牌提升的措施是百億補貼。

百億補貼1.0階段主要針對高客單價的頭部品牌商品，以蘋果、戴森產品為主，透過補貼降價的方式觸達更多一二線城市使用者，逐漸改變拼多多平臺形象，在獲客方面創造新的增長點。

百億補貼2.0擴大到腰部品牌，重點由獲客轉向提高復購，推動經銷商供貨向品牌直供轉變。在百億補貼1.0階段培養使用者品牌心智之後，2.0階段透過拓展補貼品類推動使用者提高復購頻次，帶動低價高頻的品類消費，改善使用者留存和復購，進而推動GMV增長。

從成效來看，百億補貼對拼多多品牌提升，起到了正面的效果。對比2020年3月和2021年3月的使用者資料（圖 6），拼多多在三線及以上城市的使用者比例有所提升，四線及以下城市的使用者比例有所減少。

圖 6 拼多多使用者佔比變化

資料來源：國海證券

百億補貼業也進一步強化了拼多多爆款單品的優勢，強化了拼多多對使用者價值的深度挖掘。我們根據拼多多的季度GMV以及活躍使用者數，對其進行了迴歸分析，迴歸函式中的冪指數為1.7，非常接近於梅特卡夫定律中所稱的使用者數量平方，具有極強的網路效應。隨著使用者量的提升，拼多多的平臺價值將更加凸顯，也是公司強大的護城河。

圖 7 拼多多使用者數與GMV關係

資料來源：彭博終端

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拼多多自2015年成立以來，之所以能在電商巨頭中突圍，主要得益於其獨特的社交電商模式和精準的市場定位。首先，拼多多透過微信平臺的社交裂變策略，迅速吸引了3~6線城市及農村市場的使用者，這些使用者對價格敏感且具有較強的社交需求。其次，拼多多重塑了商品與人連線的邏輯，從傳統電商的“人找貨”轉變為“貨找人”，透過拼團模式降低了使用者的購物門檻，提高了購物頻次。

拼多多的“新品牌計劃”透過C2M模式，為中小企業提供了提升品牌力的機會，同時百億補貼策略成功提升了品牌形象，吸引了更多高階使用者。這些策略共同作用，使拼多多在巨頭環伺的市場中找到了自己的立足點，並實現了快速增長。