i黑馬訊息 3月3日，蜜雪冰城在香港交易所上市，總市值突破1100億港元。河南人張紅超和張紅甫兩兄弟，成為新富豪。
很多人認為，蜜雪冰城主要透過4元檸檬水等低價茶飲賺錢。
其實不然，資本押注的是一套前所未有的餐飲工業化模型。
這家表面上賣廉價飲料的企業，早已將核心盈利點轉移至隱藏在門店背後的B端產業鏈。
拆解蜜雪冰城2024年前三季度35億利潤的結構，真相浮出水面：
超過65%的利潤，均源自供應鏈體系而非終端銷售。
當加盟商每賣出1杯4元檸檬水時，蜜雪冰城已透過原料包、裝置租賃、包裝耗材等環節完成了，至少1.2元的“閉環收割”。
這種將2C流量轉化為2B收入的商業設計，堪稱餐飲界的“安卓模式”。
看似免費開放加盟體系，實則透過掌控生態鏈關鍵環節實現持續變現。
該模式的精妙之處，在於雙重槓桿的運用。
前端透過極致價效比構築起4.5萬家門店的超級終端網路。如同在城市毛細血管佈設的消費探頭。
後端藉由飲料食材60%自產、核心原料100%自控的供應鏈護城河，將加盟商轉化為長期穩定的集團採購商。
以年銷90億個杯子為例，每個自產杯子增加0.1元淨利，即可帶來近億級利潤增量。
這種“消費數字貨幣”式的盈利結構，完美規避了傳統茶飲受制於租金、人力、原料波動的風險。
更值得矚目的是，蜜雪冰城的全球化。
押注東南亞2萬家門店的擴張計劃，本質是輸出整套供應鏈管理體系而非奶茶配方。
從河南安嶽的檸檬基地到海南的煉糖中心，蜜雪冰城正在搭建的是一場食材工業革命。
當其他品牌還在糾結奶茶糖度時，它已將區域農業資源轉化為標準工業模組，用食品加工企業的邏輯重構餐飲價值鏈。
這場看似突然爆發的資本盛宴，實質是供應鏈效率經過20年迭代的厚積薄發。
對創業者而言，蜜雪冰城的啟示在於：
真正的商業壁壘不在C端的價格戰，而在B端生產資料的重構能力。
當消費市場進入存量競爭階段，比開更多門店更重要的，是掌控門店賴以生存的“水電煤”。
這或許解釋了為何投資機構寧願為供應鏈故事支付溢價——在不確定性時代，能系統化降低行業成本的商業模式，才是穿越週期的硬通貨。
今年4月，創業黑馬聯手了新加坡基金IWC，共同打造以融入新加坡&印尼商業生態、連結本土資源為核心的企出海落地“解決方案式遊學”。
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