導讀：如果你是工程經理，或者是其它的技術負責人，你應該從內部提拔人才還是從外部聘請人才？在 CTO Craft Con 上，一位演講者提供了一個思考框架，讓兩種選擇都能夠成功。
Octopus Electric Vehicles 公司的 Katherine Spice 在 CTO Craft Con 上發表演講。照片由 Jennifer Riggins 拍攝。
除非你在一個傳統的行業工作，員工等級制度非常明確，否則你可能並不清楚如何在組織內對員工進行晉升。
特別在技術部門，解讀這一點可能更加困難，你需要決定是否想嘗試成為一名工程經理（EM）或不成為經理而獲得晉升——或者如果你乾脆聽從別人，比如Honeycomb聯合創始人Charity Majors 的建議，繼續在技術與管理角色之間搖擺不定？
但是，如果你組織的領導者有一項有意義的計劃，幫助識別合適的技術人才以擔任工程經理職位，情況會是怎樣？
如果他們為經理提供適當級別的入職、指導和培訓，情況會怎樣？如果他們保證，如果開發人員不喜歡擔任工程經理，他們可以重返開發人員角色，情況會怎樣？
這便是Octopus Electric Vehicles工程主管Katherine Spice在今年 3 月於倫敦舉行的CTO Craft Con大會上所闡述的主要內容。她給廣大技術管理者提出了一些建議，幫助企業確定人員、文化、交付和技術的正確組合，從而幫助企業大規模地建立工程經理計劃。
工程管理職業框架
“如果你要為你的團隊建立一個績效和職業框架，你會怎麼做？” Spice 向 CTO Craft Con 的所有觀眾詢問道。“你會從哪裡著手？”
隨著組織的發展，它可能需要企業會為員工的職業發展制定正式的流程。職業發展始終是技術人才最關心的問題。
Spice 建議，要開始建立自己的職業框架，可以從Monzo 建立的Progression.fyi開始，它彙集了 75 家公司的公共和開源職業框架。
圖1 progression.fyi
但 Spice 發現，這些主要由科技企業組成的公司中，只有 9 家擁有工程管理軌道。
“在‘世界最佳公司’的框架中，只有不到 20% 的公司真正認為，工程經理理應得到並需要公司明確的期望和明確的職業發展，”她說。“我個人認為這可能會導致一場危機。”
因為人們不會離開糟糕的工作，而是會離開糟糕的管理者。
此外，許多組織面臨著現任工程領導層精疲力竭的風險，因為他們根本無法再與那麼多工程師建立聯接。當你到達這一點時，真的應該有一條清晰的技術和非技術進步之路。
根據 Spice 個人的實踐經驗，技術組織內的層次結構大致如下，按照許可權降序排列如下：
- 首席技術官（CTO）。
- 副總裁、主任、負責人（Tech VP/Director）。
- 高階工程經理（EM）。
- 工程經理、個人貢獻者（IC）。
工程經理和個人貢獻者的起點大致相同，但 EM 通常會從回到 IC 和反之亦然中受益——這就是 Majors 所描述的鐘擺效應。
Spice 說，較小的公司可能會從 EM 直接跳到 VP 級別，或者從高階 EM 跳到 CTO，但這是一般的軌跡，你負責的人數會隨著你在公司中的角色和薪水的增長而增長。
優秀工程經理的 4 個階段
工程經理的職責因組織機構而有所不同， Spice 將其分為四類：
- 人員：保留、進步、心理安全。
- 文化：協作、流程、學習。
- 交付：速度、釋出質量、價值。
- 技術： 可靠性、效能、路線圖。
Spice 表示說，這一角色的設定因組織而異，但通常工程經理不會成為技術決策者。這一責任由 EM 的對應人員承擔，即高階個人貢獻者，如首席工程師或技術主管來擔當。
以人為本的工程經理
一些公司的 EM 僅作為人員的管理者工作，這意味著他們負責其管理的工程師的績效和進步，但不負責團隊的技術或產品交付。
Spice 說：“當你的團隊變動頻繁時，這種架構真的很有用。如果你需要一名工程師在專案之間或團隊之間跳槽的靈活性，那麼這個人將與他的直線經理保持連續性，這將建立非常大的信任，並且讓經理自己管理更多的人員。”
這通常被視為軟體代理模式的一部分，其中一些工程經理將負責內部團隊成員，而其他工程經理將負責交付，還有一些人將負責與客戶合作。
但是，她也警告說，這種以人為中心的工程經理往往缺乏對技術工作的跨組織視角。如果你的開發人員想要學習一些東西，這種只以人為本的角色可能很難幫助他們在組織內找到職業發展的機會。
負責人員和交付
這就是人員/交付的 EM 引人注目的地方，尤其是在企業規模更小的公司中。
Spice 表示，這種人員/交付管理模式明確了誰是績效的唯一聯絡人。它還為 EM 提供了管理個人和團隊的經驗。開發人員知道在哪裡以及如何獲得反饋，並且有一個關鍵人物可以幫助他們改善和發展他們的職業生涯。
Spice 說：“如果工程經理有一些經驗不足，他們可能會使用一對一的方式瞭解團隊績效的最新情況，這可能會欠缺一部分能力。一對一的方式仍然應該真正關注個人、他們的職業發展、他們的進步，而團隊交付應該透過常規流程、規劃、改進、回顧來處理等。無論你的個人慣例是什麼，都應該遵守此方式。”
技術工程經理
如果你不負責技術，就很難對交付負責。
Spice說，有時工程經理也負責團隊的技術策略。
她說，有了這種角色，能更注重技術性的工程經理形象，“當團隊做出決策時，專案經理和產品經理會特別進行功能交付之間的技術權衡對話，並解決技術路線圖問題。然後會在團隊活動會議時做出更明智的決策。”
Spice 認為，這裡面有一個巨大的好處，因為技術決策可以更接近團隊和技術本身，這也是所有工程經理都應該是技術人員的重要一個原因。然而，雖然這些經理應該親自動手，也許也可以幫助完成粘合工作，但他們不應該為關鍵路徑來編寫程式碼。
Spice 說：“當你聘請工程經理，或者與工程經理一起工作時，這一點非常重要，因為他們能夠與工程師密切合作，並真正瞭解工程師每天所經歷的事情。
“我不認為工程經理需要能夠真正檢查工程師編寫的程式碼行。他們當然不需要精通團隊使用的每種程式語言。但他們需要能夠進行良好、深入的對話，並瞭解如何在 [pull request] 反覆跳轉時解除阻礙。”
她還說，只要他們記住自己的主要職責是為那些提供技術的人服務，這種由人員、交付和技術組成的三重模式，對於組織而言，是讓 EM 作為技術領導者在公司內部實現長期發展的最佳方式。
“副總裁、總監、首席技術官，我們要對人員、交付和技術負責，”她說。“如果你將專案經理的關注點縮小到人員或人員和交付，他們就無法獲得擔任這些更高階職位所需的經驗。”
工程經理團隊的文化力量
當工程經理聚集在一起時，他們就能影響企業裡工程部門的文化。
Spice 表示，透過將文化的第四維度新增到 EM 角色中，流程會變得更好，包括：
- 招聘流程。
- 技術最佳實踐。
- 例會。
- 團隊學習日與午餐學習等。
“他們確實成為了一個重要的衡量因素，”她說，“並且可能開始透過他們不同維度的決定和不同的經驗來互相指導或輔導。”
Spice 表示，理想情況下，組織會鼓勵全部四個方面的工程經理，但不同的組織往往有不同的 EM 概況。最重要的是明確每個角色的期望，促進協作和跨角色知識共享。
經典的構建與購買決策
組織必須做出決定。要麼透過培養具有現有組織領域、技術知識、文化契合度和領導潛力的人才來“培養” EM。要麼“購買” EM，通常會在那些能帶來新視角的人身上花費更多薪資 — — 但能夠花費更少的時間。
Spice 表示，這兩種方式都無所謂對錯，但是都有利弊。因此，她建立了一個“自建還是購買”工程經理思維框架。
“打造”有潛力的新興市場
與從外部招聘相比，“構建”模式需要投入更多的時間，但它是保留和培養組織內部人才的成功方法。
“從根本上講，最重要的是知識，”Spice說。“這些人，你已經非常瞭解他們。他們非常適應公司文化。他們已經對業務領域和部分（如果不是全部的話），還有技術棧有著很好的瞭解。
“對於你的組織機構來說，留住人才並讓他們擔任其他職位，在組織內實現職業發展，這一定是一件非常棒的事情。而且，對於那些人來說，有機會嘗試不同的事情，學習不同的東西，也是留住人才的一個非常有價值的方面。”
但你不會希望你的成功工程師在他們不想要的管理職位上失敗。Spice 列出了一些綠色訊號，表明某些開發人員可能已經準備好走上管理之路：
- 他們積極致力於幫助周圍的人。
- 無需提示，他們就在團隊儀式上提供了良好、積極、可操作的反饋。
- 他們希望主持儀式。
- 在進行研發故事或任務分解時，他們會簡化並快速獲得價值。
- 他們以交付為中心。
- 他們與團隊或部門之外的人有關係，甚至可能與業務利益相關者有關係。
- 當他們考慮團隊將要開展的工作時，他們會考慮業務的目標。
最重要的是，詢問該開發人員是否想成為工程經理。你最不想做的事情就是把某人從他們正在幫助成功的團隊中帶走，然後讓他們擔任他們討厭的職位。但有時你需要給一點推動，或者反覆地詢問。
Spice 建議，讓他們更好地獲得成功的一個方法是讓角色轉換可逆。你不應該想讓一個人從一個角色的成功轉變為另一個角色失敗。
“最糟糕的情況是，他們這麼做了，但他們討厭它——而且他們離開公司時也不會告訴你，”Spice說。
因此，請你先進行跟蹤試點，讓工程師跟蹤 EM。她澄清說，不是一對一或私下談話，但要足以瞭解工程經理的日常生活。
然後，如果他們想轉為 EM 職位，就設定一個試用期——大概是六個月。但如果事情進展不順利，他們不必離開公司，而是可以重新做回工程師。雖然可能不在同一個團隊，但可以保證他們和以前一樣的級別和薪水。從之前的團隊獲得的知識和 EM 經驗只會讓他們的新工程團隊受益。
另一方面，Spice表示，最好不要讓應聘者成為現有團隊的工程經理。離開他們目前從事的工作實在是太難了，新任工程經理往往最終要同時扮演兩個角色。
“如果你不能給他們換一個團隊，那就非常非常明確地告訴他們，你不希望他們寫程式碼，”她說。“你也不希望他們解決工程問題。”
為他們提供支援：“考慮建立一個結構，讓您現有的一位高階 EM 可以直接向他們下屬彙報，併為他們提供發展的空間和範圍。”
透過外部招聘實現“購買”
Spice說：“當你從外部招聘人員時，你會帶入新鮮的、新的經驗和新的活力。老實說，聘請外部人員是一件很棒的事情。你看重的是他們的經驗，而招聘流程是關鍵。”
這種外部流程的最大風險是它們無法奏效。試用期可以在一定程度上緩解這一風險，但在聘用他們之前，她說，要確保這些工程管理候選人在她的四個 EM 象限中接受多次面試。此外，讓他們與你的首席工程師或員工工程師進行模擬技術面試，並與專案經理等交付流程中的人員交談。
Spice說，一定要包含與人際挑戰有關的問題，採用“背景 > 行動 + 結果”模型，甚至可以進行“奇怪而尷尬的角色扮演”。她想看看這些候選人如何處理棘手的情況。
所有這些都將有助於降低這一購買決策的風險。
這一招聘流程可能會在前期花費更多資金，而這些跳槽的外部人員的薪水可能比你從內部提拔的工程師更高。不過 Spice 預測，最終你會投入更多時間來指導內部提拔，從而實現收支平衡。
為新 EM 的成功做好準備吧
如果你沒有為新任工程經理的成功做好準備，那麼自行開發還是購買就毫無意義。這種成功必須是可衡量的。
當然，留存率和進度很重要，但它們如果是滯後指標，往往為時已晚，特別是當新的 EM 步履蹣跚時。
Spice 建議：“尋找表明心理安全的因素，尤其是他們給出的反饋和關於他們的反饋。”詢問他們的直接下屬的想法，並每週或每兩週進行一次團隊健康檢查。
然後，既然你應該已經在衡量更傳統的領先指標了，那就看看這些指標隨著這位新經理如何變化，其中包括：
- 交付。
- 速度。
- 開發品質。
- 價值。
Spice 希望這些新 EM 在適應新角色後能夠制定一份技術路線圖。他們的團隊如何實現以上路線圖？
除了人員和技術之外，不要忘記一些重要流程：
- 透過團隊協作，流程是否有所改進？
- 你是否看到學習文化正在發展？
- 你是否看到隊友願意分享他們所學到的東西？
請繼續為你的工程經理提供建議和指導，幫助他們識別並填補他們在四個象限中的任何空白。這是大多數公司的職業發展圖中缺少的一個重要部分，這已經是一種遺憾，Spice 說。隨著他們向上、向下和橫向管理，工程經理或將成為你未來的 CTO。
“他們是力量倍增器，”她說。“如果得不到支援，他們可能會給組織造成相當大的損害，但如果得到適當的支援和適當的投資，那麼他們真的可以增強團隊的工作，真正幫助組織取得成功。”
作者：Jennifer Riggins編譯：場長來源：https://thenewstack.io/how-to-build-the-engineering-manager-career-path
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