讓於東來走下神壇吧

人類熱衷於造神，更熱衷於弒神，人類試圖找到完美的聖者充當自己心目中的神，卻也熱愛證明神也有汙點。

雷軍和劉強東都曾被捧上神壇，也都被“企業家個人IP”的流量所反噬，這種“造神毀神”運動又同樣來到了於東來身上。

無論是網紅與企業家的口水戰，還是胖東來的再一次自證成功，都不是我們所想討論的，我們想為每一個混沌的關注者所提供的，是事件背後的本質，是任何企業1號位能從事件中所窺見的自己。

讓企業家走下神壇，讓企業家重拾信心，更讓使用者對企業家有信心，才是我們更應該關注的。

人們不應該關注神壇上的是誰，甚至不應該在乎誰是神，人們最該關注的，是理想也是腳踏實地的生活。

所以，我們想帶你進行一場深入思考：胖東來為何能夠逆勢增長？它真正的抗週期能力究竟源自何處？

作為長期深耕零售消費領域的諮詢顧問以及資深的胖東來研究專家，混沌創新領教鬱金星老師曾在其高分爆款課程《胖東來：幸福企業進化之路》中，對胖東來的文化願力與組織動力進行了深度剖析。

如今，面對眾多企業普遍遭遇的增長焦慮和週期挑戰，鬱老師將再度深度解讀胖東來，聚焦於其無懼週期的能力核心——

從初創時期的“假一賠十”承諾，一舉擊穿信任痛點，到成長階段以嚴苛品控實現安全溢價，再到長青時期構建自有品牌從而掌握定價權，胖東來用30年的發展歷程驗證了一個重要觀點：消費變遷的本質並非簡單的升級或降級，而是價值重構。

胖東來的熱度還在持續

先給大家看幾組資料。近兩年，中國的零售行業整體處於比較低迷的狀態，但胖東來卻是個例外，可以說是“天天都是黃金週”。例如，2023年中秋國慶雙節期間，胖東來接待的遊客就達到了270萬人次。到了2024年國慶節，這一數字進一步上升，達到300萬人次。而剛剛過去的五一黃金週，據許昌本地媒體報道，在黃金週的前幾天，胖東來接待的遊客數量仍然高達300萬人次。

這也帶動了其經營業績的持續增長：從2022年的70億元，到2023年的107億元，再到2024年的169.64億元。官方公佈的資料顯示，僅2025年第一季度，其銷售額就已突破80億元。按照這樣的趨勢推算，今年突破200億元幾乎是大機率事件。從這些資料可以看出，胖東來並非只是紅極一時便銷聲匿跡的“網紅企業”，而是連續多年保持了這樣的熱度。

胖東來的天然優勢

從商業角度分析，胖東來的成功有其客觀的天然優勢，我們可以將其歸納為時間和空間兩個維度。時間優勢體現在交通和人口資源上，而空間優勢則體現在自然資源和供應鏈上。

先看時間優勢。許昌正好位於鄭州的交通圈內，其地鐵網路和高鐵網路呈現“米”字形格局。例如，從許昌出發，2小時可到北京，3小時可到長沙，2小時可到西安，2.5小時可到連雲港。這意味著無論是進貨還是出貨，從許昌出發到東南西北各方向的平均時間幾乎都是最短的。換句話說，胖東來能夠以更高的效率獲取南方的海鮮、北方的糧食、山西的大棗和山東的蔬菜。

人口資源優勢方面。我們來看一組資料：十多年前，許昌的常住人口大約只有87萬。然而，近年來，由於胖東來的帶動，當地經濟不斷繁榮，人口呈現淨流入趨勢。據我查詢到的資料，截至去年年底，許昌的常住人口已達到133萬，位居河南省第四。此外，周邊地區的漯河、駐馬店、周口等城市的人口流動也相當頻繁，這使得胖東來的使用者基礎相當龐大。

為此，在超市設計方面，胖東來進行了多層次的佈局。例如，在許昌的天使城，其目標客戶是中高階使用者；時代廣場則主要面向年輕客群；而金三角店、金匯店、雲頂店等社群超市則服務於大眾消費群體。無論是許昌本地人從上學到成家，從畢業到成為中產，無論是消費升級還是消費降級，胖東來都能將其納入目標客戶群體。

再來看空間要素。許昌所在的區域是優質的農業種植帶，許多農作物在這裡可以實現兩年三熟，甚至一年兩熟。這是自然資源的優勢。另一方面，它的供應鏈優勢也十分顯著。河南擁有眾多知名的食品企業，其食品供應鏈非常完善。大家對這些品牌應該都很熟悉：雙匯、三元、思念、好想你，還有白象泡麵、牧原，以及國民級茶飲品牌蜜雪冰城，它們都來自河南。

綜上，胖東來天然具備時間和空間上的多重優勢。然而，許昌本地並非只有胖東來一家企業。過去，許昌曾有丹尼斯、世紀聯華，甚至還有沃爾瑪。但這些企業後來都逐漸退出了市場，大家都享有類似的資源和優勢，為什麼只有胖東來成為了一家不懼週期的現象級企業，能夠脫穎而出？這背後一定有其獨特的能力。

要探索這種能力，需要回歸到其商業的基本盤。如果我們多從歷史維度去研究，就能更清楚地看到它是如何發展的。為此，我製作了一張胖東來的發展週期圖：1995年創業到2002年，是其初創期；2002年到2009年，是其成長初期。2010年到2012年，是重要變革期，期間經歷了一次低谷；2012年到2022年，是其成長後期；2023年到今天，進入長青期，成為一家長盛不衰的企業。

接下來我們將基於下圖，分階段拆解胖東來的成功之道。

初創期（1995—2002）

胖東來透過極致承諾

擊穿使用者的心理防線

我們先來看看胖東來在初創期是如何打造核心能力的。首先，我們來分析一下外部環境。1995年，胖東來所在的許昌。站在當時的情況來看，由於市場監管制度的不完善，消費者缺乏維權意識，假冒偽劣產品氾濫，甚至出現了像王海這樣的職業打假人。

在這種背景下，許昌零售行業的基礎服務信任度實際上很低。無論是在商超還是街邊煙雜店購買的商品，消費者都發現假冒偽劣產品太多，老百姓深受假貨之苦。

胖東來敏銳地看到了這個絕佳機會，提出了“用真品換真心，不滿意就退貨”的經營理念。用一個關鍵詞來概括，就是“正品、真品”。胖東來早期經營的產品主要是煙、酒、茶。首先，這類產品的資訊極度不透明；其次，消費者很難辨別其真偽。直到今天，這種情況依然存在。比如給你一包茶葉，你能判斷出它到底值2000元還是2萬元嗎？你無法準確區分和判斷。而且這類產品的毛利率通常很高，甚至能達到百分之幾百。

問題來了，消費者們會擔心：萬一買到假貨怎麼辦？萬一買貴了怎麼辦？萬一買到不喜歡的，能退嗎？

正是基於消費者這種對安全感的需求，胖東來制定了以下服務規則：一是產品保真，假一賠十；二是如果消費者發現買貴了，無條件退差價；三是消費者購買後不滿意，無條件退貨。這些服務承諾正是針對消費者的安全恐懼心理而制定的。

除了煙、酒、茶，胖東來後來又進入了百貨業態，包括服飾、鞋類、電器等。

這時候，問題也隨之而來，如何獲得更多的信任？

提出經營理念是容易的，最難的是知行合一。我們來看看胖東來都付出了哪些“代價”。比如，有顧客買的鞋子穿了兩年後變舊了，他回來抱怨說鞋子不跟腳，不滿意，要求更換。胖東來會給他換。還有，一些大爺大媽進來，把店裡免費的紙巾、洗手液等東西都拿走，薅企業的“羊毛”，東來哥（胖東來創始人）說不要攔著他們，因為我們有，而老百姓缺，缺的就讓他們拿，反而樂見其成。

還有一次，店裡抓住了一個小偷，按理應該送派出所。但胖東來沒有這麼做。他們去小偷家裡看了看，發現他家裡很困難，於是就送給他一些生活用品，連續送了一個多月。最後，這個小夥子被感動了，在於東來面前說：“我以後再也不偷東西了。”

直到今天，胖東來的超市都沒有安全報警器，顧客可以隨意進出。因為胖東來相信人心是可以改變的，人心是向善的。諸如此類的事情在胖東來的早期屢見不鮮，而胖東來都一一踐行了“知行合一，不滿意就退貨”的承諾。

後來，許昌的老百姓說：“胖東來承諾不滿意就退貨，我用了兩年的空調都能免費換新的。服務熱情不說，存車打氣、改衣修鞋、清洗皮包、翻新首飾、代煎中藥，這些服務樣樣都不收費，真是太滿意了。”

我們做一個小結。胖東來追求真品，站在客戶的視角，實行無理由退貨政策，真誠待客，消除了消費者內心被“宰”的恐懼。它不是在創造需求，而是打破了實體消費者的心理屏障，解決了信任痛點，進而放大了需求。所以，真誠是因，信任是果。

換言之，胖東來在初創期的核心能力就是“信任複利”。一旦老百姓開始信任你，只要你不做違反基本商業原則的事，他們就會一直信任你。

然而，胖東來在成為現象級網紅企業後，不斷被各種自媒體“黑”。無論是去年的擀麵皮事件，還是今年年初的紅褲頭事件，抑或是最近的珠寶高利潤自曝事件，胖東來每次都在贏得消費者信任的同時，產品賣得越來越好。

胖東來似乎總有一種把壞事變成好事的能力。這種能力的背後，正是它以“我願意吃虧”的心態來建立與消費者的信任。而這種信任一旦建立起來，就會形成一種長期的複利。這正是胖東來在早期就打下的堅實基礎。

透過極致承諾，擊穿使用者的心理防線。

前成長期（2002—2009）

堅持初創期的理念

逐步成長

胖東來在成長期期，有兩個標誌性的事件：

2002年1月，胖東來的綜合性商場生活廣場開業；2009年4月，其旗艦店時代廣場開業。

這意味著在十年間，胖東來不斷探索各種業態，從街邊的煙雜小店逐步轉型為大型超市連鎖集團。正是“用真品換真心，不滿意就退貨”的經營理念，使其進入了成長期。

然而，2009年之後，其發展曲線忽然向下。

變革期（2010—2012）

胖東來大規模關店

到了2010年，胖東來在當地已經開設了三十多家超市。當時的於東來雄心勃勃，他希望在河南的每個地市縣都開一家胖東來，甚至計劃開到600家以上。他認為，只要佔領了河南市場，就能進一步佔領全國市場。

隨著胖東來的規模擴大，越來越多的問題也逐漸暴露出來。比如商品質量頻繁出現問題，服務和管理跟不上。2010年，於東來聽說日本企業在服務管理方面做得很好，於是帶著團隊去日本學習。

這次日本之行引發了他一個非常重要的反思。他說，當時，日本伊藤洋華堂向他們介紹服務管理理念時，還邀請了一些經營超過百年的日本企業家與於東來座談。在交流過程中，這些百年企業的傳承人問於東來：“於先生，請問您的企業發展得怎麼樣？”於東來當時很自豪地說：“還行，企業現在有一萬多名員工，年營業額做到了十幾個億。”

聽完於東來的介紹後，日本企業家提出了一個問題：“您做得這麼好，規模這麼大，請問你們企業已經傳承了幾代人？”這個問題讓於東來愣住了。他回答說：“我們才做了不到十年。”

於東來後來反思發現，他所強調的“真品”其實並不是企業的核心能力，它只是使用者的基本需求。沒有核心能力支撐，企業的發展是不可持續的。同樣，他的“真心”也只是經營理念，並非真正的核心能力，也無法支撐企業持續擴大規模。因此，當企業發展到一定階段時，這種“硬能力”的不足就會暴露出來。

於東來還說了一句讓我印象深刻的話：“永遠不要讓責任和慾望大於自己的能力。”

於是，在2012年胖東來達到鼎盛之時，於東來卻選擇大規模關店。從當年1月到9月，他關閉了旗下仍在盈利的16家門店。這一舉措幾乎放棄了他多年經營的連鎖超市業態，也引發了諸多質疑。

外界有人猜測胖東來堅持不住理想主義了，資金鍊斷裂了。於東來自己也患上了嚴重的疾病，一度陷入抑鬱狀態。這是他作為企業家經歷的一場“煉獄之火”。

對此，於東來認為零售行業正處於變革迭代的時期，許多企業的盲目擴張背後是一種不負責任的功利主義心態。盲目開店、大舉擴張，會導致管理水平跟不上，服務能力不達標，最終既坑了員工，又坑了顧客。

經過這一變革期，胖東來又走上了成長期的後半段。此後開啟了長達十年的探索之路，再也沒有開過一家新店。

後成長期（2013—2023）

胖東來擊穿“品質溢價”

“十倍速變化”的外部需求：“品質”

2013年，胖東來所在的許昌零售行業外部環境發生了“十倍速變化”，比如，當時出臺了八項規定，三公消費受到政策抑制。許多零售企業為了生存，打起了價格戰。

此時，於東來敏銳地發現，許昌零售業此時出現了一個重要的變化趨勢：消費者除了追求商品的豐富性之外，更希望獲得更好的品質和購物體驗。這種需求正在迅速增強。

因此，在後成長期，胖東來形成了新的經營理念，並將其寫在牆上：“好商品是最好的服務，好品質是超市的靈魂。”如果用兩個字來概括，那就是“品質”。

不做打折和促銷

胖東來有一個獨特的經營理念：不做打折和促銷。為什麼不做這些？因為胖東來認為：“打折是對老顧客和原價顧客的傷害。”比如，一套化妝品原價1200元，老顧客按原價購買後，兩週後發現商品打折賣580元。顧客會不會覺得自己被欺騙了？是不是感到被傷害了？

而促銷則是對新顧客的操控。本來顧客在逛商場或網店時並無消費慾望，但看到“買一送百”“滿十送三十”等促銷活動，就會被刺激去佔便宜，買回一堆原本不需要的東西。這難道不是對人性的操控，激發人性中的貪念嗎？

打折還會傷害員工。員工認真採購、認真做產品，產品賣出去本應獲得應有的回報。但老闆說打五折、打七折，產品利潤沒了，員工的社保、加班費也跟著沒了。這難道不是在傷害員工嗎？同時，打折還會傷害品牌和企業文化。如果企業頻繁打折，消費者會認為這家產品不值得買，因為價格全是虛標，等著打折或促銷再說。長遠來看，是對品牌的傷害、對企業文化的傷害。

只關注排名前三或前五的品牌

為了保證品質，胖東來下了很多功夫。首先，胖東來的採購原則是：只關注排名前三或前五的品牌——優先考慮品質，其次才是價效比。

於東來曾說過：“什麼樣的產品才會拿來促銷？那些臨近到期的、沒有品質自信的，或者想做推廣的三四線品牌才會做促銷。所以我直接把那些沒有特色的三四線產品從採購清單中清除掉，重點推廣一線品牌。我們要藉助顧客的壓力來最佳化自身的品類管理。”這一點是胖東來獨有的。

買手製

還有，胖東來採用的是一種與其他超市完全不同的買手製。它不僅建立了直採體系，還讓採購人員直接與源頭廠家對接，從而更好地控制品質、降低了成本。實行買手負責制，誰採購誰對產品負責，這意味著胖東來在那時就開始為採購人員積累供應鏈經驗。如果沒有這一舉措，胖東來後來所謂的自主品牌根本無法成立。

胖東來選擇做難而正確的事，而不是選擇躺著賺錢的舒服事。胖東來的收貨標準也非常嚴格。舉幾個例子：胖東來對活魚的要求是能在水中自由遊動，反應敏銳，成活率要達到80%以上；活蝦要求顏色青灰、半透明，身體完整、活動自如，成活率要達到70%以上。低於這些標準的產品，胖東來一概不收。

再比如，胖東來包裝完好的粽子因為沒有賣出去，全部倒掉了。因為在一次端午節檢查中，工作人員發現供應商提供的原材料綠豆已經過了保質期。很多人可能會想：“我們家的綠豆過了保質期好幾個月，只要沒生蟲、沒發黴，還能吃。”但胖東來卻不一樣。他們發現綠豆過了保質期七天，就認定時代廣場中廳售賣的粽子存在食品安全隱患，是嚴重的食品質量事故。

除了剛才提到的綠豆過保質期被銷燬，還有某品牌辣椒醬被查出色素超標，全部下架；在市場上採購的鴨血豆腐細菌超標，全部倒掉。胖東來不僅下架產品，還對已經售出的幾萬份產品，挨個給客戶打電話道歉，加客戶微信，逐個退款，有的甚至按照一賠十的標準處理。

基於這些教訓，胖東來對供應商提出了嚴格的要求，主要包括以下幾個指標：首先是原材料質量，其次才是商品質量的穩定性、技術水平、供應能力、生產環境和商品成本。其中，原材料質量的要求極高。胖東來對供應商實行“五維資質審查”：

1.經營資質：檢視供應商的經營資質是否合法。

2.行業信譽：考察供應商過往給其他企業供貨的信譽情況。

3.專業資質：檢查供應商是否具備相關專業證書。

4.文化認同度：這是胖東來非常看重的一點。他們要求供應商認同其企業文化與經營理念。如果文化不匹配，即使產品再好，也不會合作。

5.合規經營記錄：要求供應商提供過往合規經營的詳細記錄。

審查結束後，胖東來還會採用“飛行檢查”制度。他們會隨機派人前往供應商的生產車間，按照5S或6S管理標準，檢查生產原材料的堆放、企業員工的工作狀態、裝置環境的執行情況，甚至檢查細菌群落是否超標。一旦發現任何環節不合理，所供應的產品將全部下架。

質量追溯體系

胖東來還建立了嚴格的質量追溯體系。對於食品類商品，供應商必須提供30天內的檢測報告；對於服裝類產品，必須透過128項安全認證。供應商提交檢測報告後，胖東來還會額外委託三家檢測機構重新驗貨，甚至連包裝袋上的油墨都要檢測重金屬含量。

胖東來還會安排“神秘顧客”隨機採購供應商的產品，送到德國的檢測實驗室進行上百項檢測。據瞭解，胖東來每年僅在食品檢測上的支出就高達1800萬元。這種嚴格的質量追溯體系，比任何道德承諾都更具防禦力。

當胖東來這樣做的時候，他完全不怕被查。就好像這次柴懟懟事件一樣，只要有人在網路上造謠，胖東來可以在第二天就將供貨憑證、檢測證書以及出貨售價等所有成本公開透明化。

淘汰制

胖東來對供應商也有明確的淘汰原則。例如，如果供應商在其他企業供貨時出現信譽受損的情況，或者商品質量不符合國家標準，或者供給胖東來的商品銷售額低於公司要求，這說明供應商的產品開發有問題，未能滿足消費者的需求。

如果供應商出現行賄行為，胖東來會將其永久拉入黑名單，絕不允許對採購人員行賄。如果供應商經常斷貨，說明其生產質量不穩定，原材料供應和供應鏈管理存在問題。對於這些問題，胖東來都會採取淘汰措施。

我找到了一張胖東來的供應商評估表。他們會根據銷售利潤、缺貨率、支援度等多個維度，結合日常管理情況，將供應商分為優秀、一般、淘汰三個層級，以此進行供應商管理。聽到這些，大家可能會覺得胖東來對供應商太苛刻了，甚至有些不講理。但我看到的是，胖東來對供應商的高要求背後，其實是他的利他思維。

為什麼說這是利他思維？我們來看看胖東來對供應商的基本原則：一旦選定了供應商，胖東來從不輕易更換。許多企業選擇供應商時，通常簽訂的是一年一簽的協議。因為第二年可能會降價或者出現其他情況，企業可以重新議價。但胖東來選擇供應商時，基本是一簽五年。他的邏輯是如果每年一簽，供應商可能會擔心明年不再合作，從而在原材料採購和品控方面偷工減料，因為合作不穩定。但如果簽訂長期合同，作為供應商，就願意在生產資源、裝置和原材料採購上進行長期投入，從而換來穩定的產品供應。

因此，胖東來基本不更換供應商。甚至在他的供應商群裡，我發現有些1990年代就開始與他合作的供應商，至今仍在合作。這實在令人驚歎。

其次，胖東來從不拖欠供應商的貨款，都是當月結清。對於做過零售行業或者有供應商經驗的人來說，這句話的分量不言而喻。許多胖東來的供應商後來開玩笑說，他們發現胖東來的財務比自己的財務還要積極。每到月底，胖東來的財務人員會主動給供應商打電話，提醒他們來結清貨款。

反觀當下各個行業的所謂“鏈主企業”，它們以能夠拖欠上游原材料的應付款為榮，同時要求經銷商預先打款，以集中採購拼命壓價為榮，以合作模式為絞索，對供應商進行壓榨。

相比之下，胖東來並沒有“店大欺客”。因為對於供應商來說，他們的利潤是微薄的，他們需要的是商品的週轉率。如果與一家企業合作，對方拖欠貨款，賬期長達三個月甚至半年，這意味著供應商的資金週轉率一年只有2到4次。但如果與胖東來合作，哪怕每次只賺一個點，但一年有12次週轉，那麼12個月下來，就有12個點的利潤。供應商一定會把這筆賬算得很清楚，這也是為什麼在如此嚴格的要求下，他們仍然願意與胖東來合作的原因。

胖東來上門驗廠時，供應商往往會因為其要求過高而不理解。比如，一家供應商進入胖東來的體系整整花了三個月，打了14次樣品，而同行通常打兩三次就放棄了。他說自己咬牙堅持，最終通過了稽核。然而，透過稽核後才發現，更嚴格的考驗才剛剛開始。

胖東來的要求越來越高，這倒逼供應商不斷提升工藝水平，同時也認真學習胖東來服務顧客的心態。他們對傳統的展櫃進行了大量人性化改造，關注各種細節。因此，當他們與胖東來合作後，更有信心承接更多客戶、更大訂單，生意也得到了很好的發展。這時，胖東來與供應商之間是一種共生關係。

做一個小結。胖東來一直透過與供應商的共生關係，不斷追求品質，而追求品質帶來了溢價。

追求品質的胖東來，帶來了四種溢價

我們來看幾種溢價方式。第一種是“安全溢價”。比如，有機食品比普通食品貴得多，但消費者仍然願意購買，尤其是家裡有老人或孩子的時候。這時候，消費者追求的是安全。

胖東來的食品安全管理非常嚴格。他們對煎炸食品的油使用時間有明確規定，一旦接近使用限制，就會立即更換，而不是等到油變黑才換。對於老紅糖，他們堅決杜絕新增硫酸銅（硫酸銅本身是一種驅蟲劑，不適合用於食品加工）。在採購蔬菜時，如果檢測結果顯示農藥殘留可能超標，他們寧願不賣，也不願意冒險。這種對食品安全的嚴格把控，讓消費者對胖東來的食品絕對放心。

胖東來還打造了歐盟標準的中央工廠，嚴格監測煎炸油的使用時間，對活魚進行停藥淡養，對蔬菜進行農殘檢測等。這些舉措都在滿足消費者內心對安全感的需求，這就是安全溢價的本質——透過透明化管理，解決消費者對健康的焦慮。

第二種溢價稱為“技術溢價”。技術溢價的本質就是透過供應鏈中的技術壁壘來創造不可替代性。例如，醫藥行業存在較高的技術壁壘，因此在這個領域，效果比價格更為重要。沒人會和醫生說藥要便宜一點，裝置要便宜。反觀胖東來，它有一款爆紅的網紅產品——黑豆醬油。我去過胖東來無數次，但至今仍未有機會買到這款醬油，因為它一上架就被搶購一空。胖東來只是一個渠道商，自身並不擁有核心技術，但它能夠藉助供應商的核心技術來提升產品的技術溢價。

第三種溢價是“體驗溢價”。除了產品本身，消費者還會為情緒價值買單。例如，迪士尼樂園的單客消費可以達到600元以上，但其重遊率仍保持在70%。這是因為其情感價值創造的能力，能夠突破價效比的邏輯。胖東來體驗溢價的例子也很多。比如，每個胖東來超市的外面都設有飲水器，不僅超市的顧客可以飲用，非顧客，包括環衛工人和外賣快遞員，也可以自由取水飲用。進入超市後，你還會發現。寵物看護服務做得非常貼心，還提供寵物便便紙、寵物食品等，把寵物照顧得無微不至。

再比如，你購買果切時，上面會貼上數字1、2、3、4，這是從不甜到甜的順序，告訴你果切的食用順序。此外，胖東來還配備了圓角垃圾桶，因為超市裡有很多小朋友跑來跑去，方角垃圾桶很容易撞到小朋友的額頭或眼睛。胖東來細心地注意到了這一點，不惜以更高的價格採購圓角垃圾桶。像這樣的服務在胖東來有幾百甚至上千項，帶給消費者的永遠是被尊重、絲滑的購物體驗。體驗溢價的本質是將服務轉化為情緒價值，讓客戶感受到被尊重和被關懷。

第四種溢價是“價值觀溢價”。有些消費者為了環保理念，願意支付更高的價格，因為他們認為自己的選擇能為地球的未來做出貢獻。比如，胖東來自有蛋糕烘焙品牌“德里克斯”，其倡導的價值觀是健康生活。因此，在烘焙蛋糕的原料中，它加入了一種AOP級別的黃油，這款AOP級別的黃油價格遠高於普通黃油。

全世界能夠生產AOP黃油的國家只有四個，而他們掌握著其中一家的核心資源。在中國，他們的客戶只有兩個：一個是山姆會員店，另一個就是胖東來。胖東來願意使用這種高品質黃油，讓蛋糕的品質和口感更加醇厚。這種對產品品質的不懈追求，滿足了顧客對美好生活嚮往的價值觀溢價。

最高層次的價值觀溢價是社會認同層價值，即意義價值。我們的消費行為成為價值觀的表達，解決“自豪用”的問題。例如，每次我去胖東來購物後，我都會向朋友炫耀，給身邊的人帶一堆東西。我覺得在胖東來買東西很自豪。

所以，關鍵問題是：使用者是否因為你的品牌價值觀而感到驕傲？你的品牌是否能成為一種社交貨幣？胖東來與供應商的共生關係，代表了一種商業向善的價值觀；它不靠資本擴張，象徵著一種反消費主義的價值觀。這些正向價值觀引發了社會群體的共鳴，這就是最高層次的使用者價值。

混沌創新領教歐爺多次帶團隊去胖東來遊學，她說：“人們選擇胖東來，是選擇相信胖東來的價值觀和理念，在胖東來的消費，也是人們的自我表達。”

胖東來追求品質，順應了人性的需求。因此，即便胖東來的商品價格相對較高，顧客也願意支付溢價，樂於購買。因為在同樣的價格下，其品質更好；在同樣的品質下，其價格更低。

長青期（2023至今）

胖東來自有品牌的構建

接下來，我們來看看胖東來如何在長青期打造核心能力。2023年春節，胖東來的天使城開業時顧客如織，媒體紛紛報道，網紅們也紛紛打卡，胖東來迎來了真正“全民破圈”的時刻，也進入了長青期。

外部“十倍速”變化的需求：消費降級中的消費升級

這段時間，外部環境情況是經濟下行，消費降級，零售行業普遍不景氣，傳統零售紛紛關店，新零售也經營慘淡。你會發現，胖東來在每一個經濟週期中面臨的外部環境都很糟糕，幾乎沒有一次是好的單一要素。但他總能從這種糟糕的環境中找到真正的客戶需求。

胖東來發現，老百姓對傳統商品的品類和品質升級的需求正在迅速增強。比如，銀鷺八寶粥賣了十年，娃哈哈礦泉水賣了二十年，這些商品大多是品牌商做了十幾年甚至二十年的標準產品，幾乎沒有變化。普通消費者希望能有一些新東西。胖東來敏銳地發現了這個特點，因此在長青期的經營理念中，開始做自有品牌。

胖東來的自有品牌體系

自有品牌對於一個渠道商來說是一個新的嘗試。2022年，胖東來開始構建自有品牌的供應鏈，在新鄉的物流產業園第一期工程完成，二十多家上游企業入駐，開始生產四百多個品種。預計到今年年底，胖東來超市將有30%以上的產品為自營產品。

許昌本地老百姓知道胖東來用的是什麼原材料，所以他們敢買、敢吃、敢用。

胖東來的商品結構分為四大類：

1.民生類商品：滿足基本生活需求，講究實用，價效比非常高。例如，豆腐、豆芽等商品售價僅一塊多錢，但品質非常好。

2.一線品牌商品：提供高品質的優選品牌，滿足消費者對品質的需求。

3.全球優選商品：提供優質的特色產品，滿足消費者對時尚和全球品牌的追求。

4.自有品牌商品：對標國際品質標準，打造真正有價值的產品，這是胖東來的主要發展方向。

為什麼許多零售行業的同行無法發展自有品牌？首先，發展自有品牌面臨的第一個挑戰是人才。你需要採購人員具備強大的行業洞察能力、品類發展趨勢的洞察力以及品牌運營推廣能力。其次，還需要有較強的生產管理能力和從上游到生產端再到供給端的供應鏈整合能力。

胖東來為何能夠做到？因為胖東來倡導讓每個員工成為所在部門的品類和行業專家。經過十多年的薰陶，胖東來培養出了一批又一批專業的品質供應鏈人才。因此，當其與外部品牌商和供應鏈打交道時，對產品質量、生產標準、工藝等都非常熟悉，同時又瞭解消費趨勢和消費者需求。

於東來很自豪地說，今年他們已經有四個大單品銷售額過億了。未來他們開發的商品中，至少有幾個單品的銷售額能達到5到10億元。

胖東來的底氣來自哪？

胖東來的底氣來自於兩個方面：一是，胖東來具有超強的學習能力。

早期，其生鮮產品設計借鑑了永輝，商品整體結構學習了家樂福，商場動線設計參考了宜家，服務質量管理則學習了伊藤洋華堂。胖東來博採眾長，一直把世界上最優秀的企業作為學習榜樣。

胖東來的邏輯是：要麼不學，要學就學世界上最優秀的企業。早在2012年，胖東來就帶著管理團隊去法國、歐洲考察商業，學習這些先進的商業理念和運營模式。所以，培養出來的這批人眼界非常高，其經營能力遠遠高於許昌這樣的三線城市，甚至高於北上廣一線城市的商超負責人。

在商業世界中，高維打低維總是勢能強大，勢如破竹。如果我學習的經營理念是世界級的，我回到地方去應用，這就是高維打低維。反過來看今天的消費者，消費者越來越聰明，他們開始用AI分析你的產品配料表了，這就是今天消費者的進化，倒逼廠商要進行更快速的進化。

另一方面，胖東來的底氣來自和供應商的“雨露關係”。

舉個例子，在胖東來綜合生產基地大門口左手邊，有兩間白色的小房子，上面清晰標註著“貨車司機浴室”，方便司機在有需要時洗澡。走進淋浴室，你會發現這裡非常乾淨整潔，右下角牆上貼著防滑墊，輕輕一拉就能取下，保障淋浴期間的防滑安全。正前方是洗手檯，洗手檯上方是一面乾淨的大鏡子和一個更衣櫃，右手邊拖鞋整齊地疊放著，洗手檯旁配備了免費的洗護用品，包括洗面奶、洗髮露等。這些舉措讓司機師傅們在這裡感受到家一般的舒適和溫馨。

除了淋浴室，再看看貨車司機的休息室。長途運輸、日夜兼程的司機師傅送完貨後，需要一個舒適的環境放鬆和休息，胖東來特別為他們設定了休息室。走進休息室，首先映入眼簾的是冰箱，裡面有芬達、可樂、雪碧，還有礦泉水等，所有飲料和礦泉水都是免費的，司機師傅可隨意取用。此外，胖東來還準備了溼巾和紙巾，休息室入口處還為司機朋友們準備了豐富的食品。

胖東來還放置了一塊醒目的溫馨提示牌，上面寫著：“司機朋友辛苦了，我們為您準備了免費的食品和水，請您放心使用。您的車輛和貨品都在監控區內，您可以安心休息。如有特殊需求，請告知我們，我們非常樂意為您提供服務。”這裡提供的食品包括各種泡麵、小包裝麵包、滷蛋、牛奶和火腿腸，確保司機們能夠及時補充能量。

此外，休息室內還配備了夜間不間斷的電源插座，方便司機師傅們在休息時為手機充電。當被問及為何要這樣做時，胖東來的初衷是希望讓每一位到訪者都能感受到幸福、快樂和美好。

可以看到，胖東來對待供應商的送貨司機就像關心自家員工一樣。作為供應商，作為企業主，你們心裡會有什麼感受呢？你們覺得胖東來對自己會不會更好？

我再舉一個反常識的例子。胖東來這兩年推出了一款果汁，每次一上架就斷貨。按照正常的商業邏輯，銷量上來了，就可以和供應商談價格了。但胖東來卻做了一個完全反常識的反向操作：不僅沒有壓低供應商的價格，反而提高了採購價格。比如，原來給供應商的利潤點是1.2%，現在產品賣得好，採購量增加了幾倍，利潤點提高到了2%。

大家可能會覺得這邏輯不對，但仔細想想，如果作為農產品企業，突然增加了訂單，就需要大量採購原材料。此時，能否在市場上採購到足量的優質原材料就是一個問題。此外，企業需要擴產，增加生產線，招聘更多管理人員和工人，這些都是成本。當增加供應時，如果完全不考慮供應商的成本增加，反而還要砍價，那供應商為了完成大單，只能在原材料質量上打折扣，或者在生產線上壓榨工人工資。

胖東來充分考慮了供應商的利潤，確保這款果汁的品質。這可以讓供應商更有底氣收購優質原材料，甚至在招人擴產時也能保證及時出貨。最終，顧客能夠買到品質穩定的果汁。所以，如果我們做供應鏈，不是一味追求低價壓供應商，而是要保證供應鏈的確定性，確保品質的穩定性。此時，反過來要向供應商讓利。

現在我想我已經回答了這個問題：自有品牌變成雜牌的本質，是因為這些廠商只追求利潤，根本處理不好與供應商的關係。當產品賣得好時，反而壓供應商的價格，供應商只好在原材料上偷工減料，投機取巧，自然品牌質量越來越差，消費者就會用腳投票。

供應商會如何對待胖東來？在時代廣場開業時，東來哥說：“我們要做一個很西式、很先進的低溫藏酒櫃。”他只是透露了這樣一個想法，結果做酒櫃的供應商二話不說，帶著團隊跑到德國最好的阿爾迪超市，學習別人的酒櫃是怎麼做的。學完後，他們回到自己的企業，搭建了一個3000平方米的展廳，採購各種酒進行設計研究，最終做出了完整的樣品。胖東來的採購人員來看後，覺得品質很好，材料達到了歐盟10級標準。

但胖東來提出了一個要求：“我們商場正在營業，你進來安裝只能在晚上。但我們要求零汙染、零粉塵、零噪音，能做到嗎？”供應商一聽，覺得簡直是無法想象，做不到。但供應商說：“做不到，我也要想辦法。”最後，他們想了很多辦法，把整個鋼結構件之間的螺釘螺母，需要打孔斷釘的部分，全部改用了中國傳統建築裡的榫卯結構。這樣一來，他們在晚上進去，只有幾個小時時間，真的做到了零汙染、零粉塵、零噪音地安裝好了酒櫃。這是供應商自己願意這麼做的。

所以，當你對供應商好的時候，反過來別人也願意支援你。當下很多企業把降本的方向轉向供應商，稱之為供應商管理。但胖東來不僅在內部做員工的人性化管理，也在企業與企業之間做人性化管理。他把供應商稱為自己的共生夥伴，供應商在與他的合作過程中，充分感受到平等、互助和扶持。

東來哥對自己的業務員叮囑說：“你們永遠要把社會利益放在第一位，第二位是對方的利益，第三才是我們企業自己的利益。這樣你才會做得舒心，才會問心無愧、坦蕩。”

供應商“開源”

胖東來與供應商共贏還體現在一件事上：在所有超市裡，胖東來把自己的供應商資訊全部公開，為前來學習的企業提供便利。每年有成千上萬的全國各地商超老闆來學習，他們做的第一件事就是拿著手機把胖東來的供應商名錄全部拍下來。因為這是“東來嚴選”。

其中，聯絡方式和人名會不斷更換，因為供應商也可能更換。胖東來還會寫明產品的優點和缺點，並給出建議。這樣的做法讓軟硬體裝置廠商和商品供應商，都將最優質的資源投入到與胖東來的合作中。來學習的人越多，這種勢能就越大。

很多企業把自己的供應商資料當作寶貝一樣藏起來，但胖東來卻全部開放，這叫供應商開源，這是一種降維打擊。東來哥也常說：“我們要培養成人之美的習慣，成就合作伙伴，向更好的方向成長。”所以，胖東來與合作伙伴相互信賴，才能創造出好產品，提供好服務。

此時，胖東來與供應商就是共贏關係，形成了一種超級互信關係，創造出區域零售的生態關係。本質上，它是在做區域生態建設。

價值觀相同的人和價值觀相同的企業，最終一定會走到一起。

定價權 = 差異化的產品 × 供應鏈的控制力 × 使用者認知

巴菲特說過這樣一段話：“我們評估一個企業最重要的是定價權。如果你有能力提高價格，但又不會被競爭對手搶走你的生意，這就說明你有一個非常好的生意。”

當你能夠做自有品牌時，你就擁有了定價權。定價權的本質就是差異化的競爭力。我也把定價權的操作方式跟大家提煉出來：如果你想掌握定價權，有三大護城河。第一是差異化的產品設計，第二是供應鏈的垂直整合，第三是使用者的認知升級。

我們一條一條來看。

第一，差異化產品設計的本質是透過獨家的SKU擺脫價格競爭。我們來看看胖東來的自有品牌大單品，無論是大月餅、燕麥脆、黑豆醬油、茉莉花茶洗衣液、精釀啤酒、果汁還是礦泉水，這些產品全是獨家擁有的。你有別人沒有的產品，價格自然由你來定。你定的價格區間一定會讓對手很難受，但你自己卻很舒服。

第二，垂直供應鏈整合的本質是從源頭控制成本和品質，最終掌握定價主導權。例如，在生鮮品類上，胖東來擁有3000畝的自有農場，因此它可以將生鮮的損耗率控制在2.3%，遠低於行業平均的6.5%。這就為它帶來了極大的價格空間。垂直整合的供應鏈模式，確保了生鮮產品的新鮮度和質量。

第三，幫助使用者認知升級的本質是教育使用者感知到產品的價值。這是胖東來的獨特之處，也是大家馬上可以學習的地方。東來哥曾說過這樣一段話：“我要把胖東來做成商品的博物館，商業的盧浮宮。”舉個例子，當你去胖東來購買產品時，比如購買雜糧時，會有詳細的標識牌，不僅告訴你雜糧的各種吃法，還會介紹儲存方法，還分享了許多你平常不知道的小竅門。再比如，購買淨水器時，胖東來會展示不同城區使用者使用過的淨水器濾芯，有的用了八個月，有的十個月，還有的用了一年半。你可以透過對比自己所在小區的水質情況，直觀地看到濾芯的變化，從而瞭解淨水器的實際效果。所以，我們在胖東來購物時，會有一種感覺：這裡真的像一個博物館，幫助我們瞭解商品的知識。

一開始，我也不太明白這種做法的意義，甚至覺得這會增加成本。但後來我發現，胖東來的電子標籤上隨處可見這種獨家特色。除了產品名稱、價格、糖度、儲存方式之外，比如賣西瓜的標籤上，還會標註產地、供應商聯絡電話，甚至產品的檢驗員和監督電話。幾乎每一個電子標籤都是這樣，幾百上千種產品全是如此。

透過獨特的商品標識，胖東來實際上是在幫助使用者提升認知。當你不斷向消費者普及產品知識、原材料知識和生產工藝時，實際上是在幫助消費者提升對產品的認知能力。當消費者對產品的認知提升了，他們看到產品的配料表時，就能迅速感受到產品的價值。你不需要再費力推銷產品，消費者一看就能判斷出產品的優劣。這樣一來，消費者購買產品後，品嚐或使用時就會有一種“超值”的驚喜感，從而願意主動幫你傳播。

當你幫助消費者提升認知時，就不需要費力推銷產品了。你只需要把產品擺出來，列出關鍵資訊，消費者自然就能判斷產品的優劣，這就是“產品服務化”。

產品的護城河並不是我們常說的成本優勢，而是掌握定價權。真正能夠掌握產品定價權，才是你的核心競爭力。這裡給大家一個公式，即胖東來的定價權公式：定價權 = 差異化的產品 × 供應鏈的控制力 × 使用者認知。

我想大家至少可以做到其中兩點——差異化的產品可以透過供應鏈能力來彌補產品設計的不足。要知道，如今中國的強大供應鏈不僅在OEM（原始裝置製造）方面表現出色，在ODM（原始設計製造）方面也非常強大。只要你認真做好前端的使用者認知工作，你的自有品牌就不會變成雜牌，反而可能會賣得很好，品質優良。

我也給大家分享一個定價的基本策略。經濟學的基本規律告訴我們，在一定的區間內，產品的價格越高，銷量就越小。因此，如果你發現一個藍海市場，目前還沒有太多競爭對手，那麼你可以採用“生存定價”策略。例如，設定50%的毛利率，這樣你可以活得很舒服。

但過了一段時間，競爭對手出現了。為了與競爭對手搶奪客戶，你需要有一定的競爭力，這時你可以將毛利率降低到30%，這種策略稱為“競爭定價”。隨著時間推移，競爭對手越來越多，你可能想要跨區域經營，甚至吸引那些原本不是你的顧客。這時，你需要採用“破圈定價”策略，將毛利率設定在20%左右。

你會發現，胖東來的自有品牌綜合毛利率在15%到25%之間，既不高也不低。它既滿足了不同消費人群的需求，又保證了企業正常的利潤需求。為什麼胖東來能夠給員工發放那麼高的工資和福利？這是因為其經營上有成果。如果經營上不能賺錢，又如何支撐員工的高福利和高工資呢？巴菲特曾說，真正的好生意是消費者願意為你的產品支付更高的價格，這就是好生意。

理念決定了商業策略。胖東來的自有品牌開發理念是我喜歡它，就像談戀愛一樣對待我的產品。然後，我做到足夠專業，推動社會進步，創造美好價值。因此，發心是因，利潤是果。大家不要把邏輯搞反了，把胖東來看得那麼功利化。

於東來不是神，可以學

課程內容講完了，我也想分享一下我的一些感受。這些年我研究胖東來，也曾經帶了很多企業去胖東來遊學。無論是老闆還是高管，他們都會跟我說：“胖東來真好，產品好，服務好，組織好，文化也好，但我們就沒法學。”我覺得這挺悲哀的。就像東來哥自己說的那樣：“我們只是做得真誠了一點點，就被封神了。”

我記得之前在混沌文理院聽北大楊立華教授給我們講哲學課。他問下面坐著的很多企業家，其中不乏百億級別的企業主：“你們現在都在做海外業務、做跨境，你們的經濟實力準備好了，但你們的信仰和價值觀準備好了嗎？”這個問題問得下面的人毛骨悚然。難道我們還要像西方那樣，用資本擴張的方式去那些低維度的國家和城市進行掠奪式的發展嗎？

什麼叫做全球命運共同體？是用共生共贏、互信的方式，不僅向這些第三世界的兄弟國家輸出產品、輸出人才，同時幫助他們做基礎建設，幫助他們培養基礎產業工人。這才是命運共同體式的出海，而不是掠奪式的出海。這才是我們應該遵循的正向價值觀。

我也引用聯商網總裁龐小偉的一段話。他說：“你懷疑胖東來能不能學，其實就是在懷疑真善美在世間能不能行得通。”

東來哥這次為什麼要退圈？就是勇敢地站出來，與這些背後所謂的勢力、這些負向的價值觀做殊死搏鬥。如果沒有人發聲，未來這些中小企業遭遇網路暴力的時候，還有誰為我們發聲？

我今天講這堂課，也是想回應網上那些人。所謂“胖東來根本沒有核心能力，只不過製造流量的噱頭來收割一波又一波的消費者而已”。我想讓大家看到什麼是真正的真能力，以及胖東來是如何用30年的時間打造這種真能力的。

而且，它的模式我們完全可以學會。這些年來，我也輔導過不少學習胖東來的企業。這些企業沒有一家是商超連鎖型的，有的是做牙科診所的，有的是做素質教育的，甚至還有會務公司。但經過幾年的學習，他們的員工風貌發生了極大的變化，團隊的凝聚力得到了空前的提升，員工的離職率降到只有百分之幾，企業的業績不斷增長，甚至利潤翻倍。這就是學習胖東來的結果。

我特別喜歡日本建築大師安藤忠雄說的這段話：“人心是很難居住在這個數字時代的。我想建造的是能夠讓人心紮根的地方。”誠信即真誠，產品即品質，經營即人心。我們要做像胖東來一樣讓人心紮根的企業，讓城市因為我們更美好，讓行業因為我們更美好，讓百姓的生活因為我們更美好。

我相信，無論是我們在場的，還是線上的同學們，只要你們認認真真做好一家企業，帶領一群人用心經營每一家店，你們也可以溫暖每一座城。致敬你們這些在這個時代仍然有夢想的人。謝謝大家。