作者｜川 川
編輯｜大 風
和2023年相比，2024年國內的手機市場迎來了回暖。據中國資訊通訊研究院（CAICT）統計，2024年1至11月，中國市場手機出貨量同比增長7.2%，達2.8億臺。
但這並不意味著，中國的手機廠商們迎來了好日子。各大手機廠商們都在嘗試新的方向，比如從大摺疊到小摺疊、從自研系統到AI手機。因此，在這樣的背景下，對任何一家手機廠商來說，都需要慎重做好每一次戰略決定。在卷生卷死的手機行業中，誰是最會做決斷的那家呢？
最近，周掌櫃在《為什麼“少押注”的vivo擅長“押重注”？》一文中，提出“vivo是一家極為決斷的公司，這和其外表低調內斂形成鮮明反差”。
的確，從vivo近30年的發展歷程來看，vivo的關鍵決斷從未有過差錯。周掌櫃把vivo定義為“是一家超大型全球化產業科技生態型公司”。
最終得出的結論便是：vivo押注很少，卻擅長押重注。更加通俗易懂的翻譯就是，vivo善於把有限的精力，集中到關鍵的決斷當中去。並且，在過往的幾近30年裡，每一步關鍵決策都十分精準。
擅長押注的vivo，也成了過去30年一直能穿越週期，穩步行至於今的關鍵因素。
一家全產業鏈科技公司的生存之道
周掌櫃在他的文章中，提出了一個問題：手機制造是否可以脫離製造工廠？
至今為止，蘋果公司仍然用的是代工模式。其中最出名的就是富士康了，為蘋果負責iPhone、iPad等產品的生產，廠址分佈在中國大陸、印度、巴西等國家。除了富士康，還有總部位於中國臺灣的和碩，在中國大陸、印度、墨西哥等地。
不難看出，蘋果的代工廠幾乎都選址在勞動力成本比較低的地區，以此把生產成本降至最低。
但顯然，這樣的品牌是缺乏“溫度”和“人性”的。
和蘋果不同的是，vivo堅持的是“工廠製造+科技創新”的模式。如周掌櫃在文章所說，vivo此舉的目的是“始終保持對產品真實體驗的定義權，這一點註定要維護更長的價值鏈”。
現在看來，這樣的生產方法反而是先進的。
大洋彼岸的另一科技製造巨頭特斯拉創始人馬斯克在他的個人傳記提到：
如周掌櫃在文中的觀點所述，其實，新一代的科技企業也在反思製造本身的重要性。製造，本就是產品的最重要一環，它的重要性和設計、專利一樣重要。
尤其是在當下，消費市場不再僅僅關注於產品本身，他們會去探尋產品背後的文化價值這樣軟性的東西。就像現在提起蘋果，它的確是一款好用的手機，但自從喬布斯離開後，很難定義為後喬布斯時代的蘋果是一家怎樣的公司。
自己開廠，自己生產，這個在早年看似不太聰明的決斷，實際上與vivo的管理理念有直接的關係。
vivo創始人沈煒早在《2020年新年致辭》中說：
“我們只有持續vivo一貫的，如履薄冰，戰戰兢兢，謙遜低調，戒驕戒躁，戰略自信，堅持本我的風格不變，只有這樣，我們的企業才能最終實現夢想。”
謙遜低調、本分做事，是藍廠刻在骨子裡的風格。在他們眼裡，是無法接受為自己生產產品的工廠出現類似“富士康工人”這樣事件的。而解決這個潛在風險的最佳選擇，就是自己投資、自己生產，小心翼翼、如履薄冰。
類似這樣看似“不聰明”，在vivo內部卻又十分錨定的決策理念，是整個團隊的風格。周掌櫃在文中說，vivo在落地“本分”文化管理上，有一個特點很突出，就是要求團隊用專業管理方法論保證“準確決策”。
這也是vivo這麼多年一直保持競爭力，最終成長為一家全球性的企業的軟性因子。這種由上至下的理念，在引導vivo每一步都踏實向前。
相互繁榮，共建生態
在手機圈，其實很多友商的新機發佈會，總是充滿了相互的調侃和對比。在圈子裡，老闆在釋出會上的口號和語錄，也被預設為一種出圈的方式。
但顯然，在vivo這裡，沒有這樣的文化。在鋅財經歷年參加的所有行業釋出會中，也得出了和週一樣的結論：
這也印證了vivo大老闆沈煒的口頭禪：做事不能喊，有多大能力做多大的事。
沈煒經常說，要常懷利他之心，在內外協作中永遠關注對方的戰略關切與核心訴求，構建命運共同體，竭盡所能實現互信共贏。
秉持著這種理念，vivo一直在找和自己相契合的“夥伴”。這裡的“夥伴”包括：使用者、員工、股東以及合作伙伴。這是他們在公司內部檔案反覆強調的：要讓這四個夥伴都“happy”。
先拿內部的“員工夥伴”來說，他們擅長於“沒有激進豪賭的習慣，樂於透過討論獲得共識”。
結合周的文章展開闡述這樣的行事風格，避免了激進決定和個人主義決定的產生。
也許有人會說，這樣“共建”的方式，拉低了決策的效率。但實際上，做到像vivo這樣規模的公司，決策的準確性要比時效性重要得多。一旦決策的方向偏移，出現的情況只可能是尾大不掉，甚至失去戰略要地。
如周掌櫃所說，vivo管理層沒有激進豪賭的習慣，樂於透過討論獲得共識。這也是為什麼在近30年間東莞誕生的諸多工廠裡面，vivo最終走出來成為了全球性科技巨頭。
找準重心，行以致遠
對vivo來說，始終知道一家以硬軟體為最終產品的公司，最重要的一環一直是使用者的滿意和選擇。
沒有使用者的選擇，一切理念和夢想都為空談和扯淡。
vivo有三個夢想：建立世界一流的企業文化與價值觀；為使用者創造世界一流的偉大產品和服務；打造世界一流、令人心動和熱愛的偉大品牌。
可以肯定的是，為使用者創造價值是實現所有夢想的基石。nvivo有一個思維叫做使用者體驗思維：需要“一腦兩心”，即“使用者腦”、“同理心”、“產品心”。
在周掌櫃看來，這家公司確實30年如一日的在強呼叫戶導向，沈煒在內部發言中多次強調“使用者是方向”，胡柏山對此多次解釋為“高強度連線消費者決定手機終極價值和長期發展潛力”，這些表達都是對“使用者腦”的闡述。
在實現使用者價值過程中，產品則是與使用者形成連線的最重要一環。那vivo是怎麼為使用者提供產品的呢？
如果說軟性的文化和價值觀導向，決定了一家公司在外界眼裡的風格，那真正的科技硬實力就是撐起整個公司向前走的內裡的骨骼和動力。
周掌櫃在《為什麼“少押注”的vivo擅長“押重注”？》一文中說，現代科技公司繞不過去的三個核心競爭焦點，一是底層技術研發，二是前沿科技創新，三是技術產品應用。
一直以來，vivo對這三塊有著非常清晰的佈局。
“藍科技”指向藍晶晶片技術棧、藍海續航系統、藍心大模型、藍河作業系統、藍圖影像這五個重要的底層研發方向；
“長賽道”指向聚集資源，聚焦使用者需求，聚精會神長期投入。vivo內部檔案多次強調：重視可持續投入和商業閉環的“長賽道技術”，需要拒絕短期技術誘惑並且建立長賽道儲備；
“vivo產品工程學方法論”專注專業、技術、工程三個層面，非常重視“設計驅動”理念，強調設計需要尊重天性、尊重直覺，認為需求源自生活、場景、心理需求；而“vivo技術應用”方法論看重“針尖技術”的再聚焦、再放大、再鋪開，vivo認為好的技術需要明星場景，明星場景可以溝通使用者，也就是使用者導向需要痛點導向，需要以終為始。
所以，低調的vivo一直知道重要的籌碼是什麼。當需要押注時，vivo從來都是肯定而自信的。能在這兩年的環境下保持強力的競爭力，其實是vivo近30年來所錨定的結果：善於押注，在精不在多。