市場變化，出海火熱，新時代紅利湧現，2024年底在東莞vivo全球總部，胡柏山、宋志平、馮侖、周掌櫃、陳為圓桌暢談今日中國企業如何透過長期主義戰略，面向未來持續發展。
2024年的全球手機市場仍舊處於巨大的變化之中。國內市場的內卷激烈，「啞鈴形」消費結構已成常態。海外市場方面，雖然三星和蘋果仍佔據主導地位，但中國品牌也在快速崛起。
三年又三個季度穩居中國市場國產手機銷量第一的藍廠vivo執行副總裁，營運長胡柏山與同中國上市公司協會會長宋志平、萬通集團創始人/御風集團董事長馮侖、科技戰略專家周掌櫃和正和島總編輯陳為2024年底在東莞vivo全球總部進行了一場主題《變局時代的定力、活力與合力》的圓桌對話，共同探討了vivo究竟如何依靠長期主義驅動未來發展。
技術的快速更迭與市場增長趨於緩慢的現實條件，讓誘惑與壓力包圍了各家手機廠商。在這場角逐中，有人在內卷中沉淪，有人在英雄主義創新中迷失，而vivo則堅持其企業文化的核心——本分——堅持長期主義和複利增長的經營理念，穩居中國市場份額第一，並不斷拓展全球市場，為市場展現了一條破局之道。
創新不再是單個發明家的靈光一現，
更是全員共創價值的人民戰爭
1. 長期主義邏輯：種因得果
從大哥大到2G、3G、4G、5G，再到今天興起的AI，手機每一代的技術革新都取得了巨大的進步。但這在胡柏山看來並不是一個個週期的更迭，而是以靠技術進步令使用者體驗持續提升的連續發展。
所以關鍵的不是週期波動，而是技術帶來提升的絕對值。有了提升，有了更好的體驗，才能觸動使用者換機。
站在全球角度來看，手機市場容量能夠達到14億~15億臺，其中中國11億手機使用者，平均48個月換一次手機，便是2.5億臺的市場。
雖然當下有許多人認為手機市場進入衰退期，但這是與退網TD3G升級4G的5億臺手機市場峰值進行比較的結果，那是有特定的歷史原因。現有的手機市場雖然過了生長期，但依舊沒有衰退。
畢竟手機是剛需，時刻不離手，而且作為網際網路終端，無法被替代。而且這個剛需總是要換的。
當然，vivo對市場結構仍舊時刻保持敏感，早些年手機市場是金字塔形，後來變成紡錘形，現在結構則是啞鈴形：
高階機，價格高，使用者少，但是換機週期短，市場容量比較大；低端機，效能提升大，使用者基數多，哪怕換機週期長，數量仍然不容小覷；中間人群則向兩邊分化，讓市場進入啞鈴兩頭大中間小的結構。這很正常，今日許多歐美髮達國家的市場結構也是如此。
而正是如此的視角和對市場的解讀，決定了vivo自始至終堅持的長期主義企業戰略。哪怕當下競爭變得更卷，不過只要堅持使用者導向真正用科技為使用者帶來更多體驗上的便利，就能夠持續的增長。
當然，做長期主義的技術不是請客吃飯，而是透過真正使用者導向的設計做出使用者喜歡產品的不懈嘗試。
比如vivo一直以來關注的影像賽道，不僅追求技術指標，更要服務好使用者使用場景、購買場景、生活場景等真實場景。
比如演唱會，現在年輕人一票難求的這個場景。觀眾不許帶長焦的單反相機，而且離舞臺遙遠。但大家仍然願意舉著手機拍，拍不清楚也拍。
他們為的是能更清楚地看到自己心愛的偶像，能記錄下這珍貴的一刻，能快速發到社交平臺上秀秀自己在現場。那vivo就要拆解場景找到每個需求，然後逐步實現。vivo X200 Pro的長焦能力就很好地滿足了年輕人需要的這個場景。
作為結果，現在租賃手機市場份額vivo一下佔了一半的份額，大家都知道看演唱會要租vivo，之前都是租三星。
那麼長焦功能就成為vivo持續投入的技術，而且在長焦的技術上，儘管已經做到行業領先，但在vivo看來，手機和單反差距還是比較大，vivo爭取「再過三五年，提升到80分的水平」。當然這不僅是從光學零件、感光器技術發展，還要依靠半導體感知技術、影像演算法、大模型等技術的綜合上升。
除了影像，AI也是vivo長期且重要的技術賽道之一。胡柏山經常在內部和同事們說避不開就應該早投入，當然商業化也要考慮，可以沿途下蛋，不能只研究不產出。
2. 藍科技，科技是剋制、嚴謹的長期IP
vivo在通訊行業已經做了29年，但之前從未著急定義自己的科技研發風格。直到近兩年，「藍科技」作為vivo自己剋制嚴謹的長期主義科技IP終於浮出水面。不為博眼球，只為給長期沉澱的低調自研劃定新的定義。
胡柏山作為vivo的經營管理者，2000年進入步步高做尋呼機，做電話，做手機到現在依舊保持著對科學技術研發的熱情，所以除了營運長的職位，他也擔任vivo中央研究院的院長。
這樣的經歷令他對科技研發既剋制又嚴格。他認為一定要是能圍繞使用者需求長期研發的賽道，且能夠形成長期壁壘的科技才能稱為vivo的「藍科技」。
於是vivo以此為標準定義了五大藍科技：藍晶晶片技術棧、藍海續航系統、藍心智慧、藍河作業系統、藍圖影像。五大藍科技也是vivo產品保持技術領先的前提。並且透過自研，使整體產品的完整性越來越強，從而也產生了不止自研的技術影響力。
比如得益於藍晶晶片技術棧的積累，vivo已經開始影響聯發科如何定義它的下一代的主晶片。手機將與晶片設計一道為消費者的需求設計解決方案，最終把晶片定義做出來。
聯發科聯合研發天璣9400旗艦晶片與自研藍圖影像晶片V3+旗艦雙芯組合，不僅提供了強勁的效能支援，更是在影像處理方面展示了出色的實力，讓影片錄製更出色。
正是憑藉藍科技長期的技術探索，vivo在2024年憑藉其第五代移動通訊系統關鍵技術與工程應用，獲得了年度國家科學技術進步獎一等獎。
對於vivo，創新不能是轉瞬即逝的某種黑科技，而更應該是能夠持續創新、高複用、沒有短期天花板的技術。
企業最大的紅利是複利
1. 技術複利與戰略
2019年，新能源汽車產業紅火，vivio也建立團隊調研了當時市場，與一些過眼雲煙的品牌只關心營銷與流量不同，他們更關注的是技術的複用性。
當發現現有技術中只有10%可以在電動車複用，且基本在車載多媒體平臺和自動駕駛。動力電池和手機電池那差距是巨大的，底盤機械結構那些更只能完全從0到1。
所以vivo轉了一圈還是回到手機——做更好的手機，天花板還很高。之所以，vivo可以抵禦住這次「換賽道」的誘惑，其實也在於一直以來對於企業經營策略的堅持。
回顧vivo的發展歷程，1995年，作為步步高通訊事業部，做固定電話、無繩電話，後來做功能機，2011年轉型智慧機，才啟用vivo這個品牌。
整個歷程中，vivo其實只做了一件事：行動通訊。胡柏山回憶自己剛開始做無線固定電話，其實就是把手機裝進電話中。
後來到2005年公司大力發展手機的時刻，很多研發人員都來自原來無繩電話的部分。於是從功能機、智慧機到今天的AI智慧機，甚至未來的MR、機器人在vivo的調研中都發現技術複用非常強。
專注與聚焦讓這家公司對通訊技術的發展有了超越商業的更深刻理解。
宋志平在參訪vivo之後也十分贊同vivo這樣以技術複利為核心的長期主義戰略。他認為企業戰略其實並不神秘，就是做什麼不做什麼，多做什麼少做什麼的學問。vivo的戰略就很明確：要做更健康、更長久的世界一流企業。
馮侖則談到了企業今天熱衷的戰略轉型：有些企業剛三五年就覺得世界變化大，要轉型。轉型無非兩種，一種就是要改命換人生，這樣的轉型對於公司來說大機率死掉，但大部分的企業都願意討論這個，彷彿救命稻草。
還有一種轉型，由少年變青年，由青年變中年，中年變老年，老年再回春，這也是一種轉型。保持公司業務發展持續在軌道上，並且不斷聚焦、最佳化提升。只做會做且擅長做的事情，向上生長，慢慢轉型，但不去改變人生。
宋志平將自己對企業戰略的觀察分為4個方面：產品卓越，品牌卓著、創新領先、治理現代。前三項大家從外部就可以看到，而治理則正是內部經營慢慢形成的企業文化。
這也是中國企業與世界一流的差距所在。所以vivo也在努力將企業本身也作為產品，從公司管理能力、產品研發體系、供應鏈、人力資源、使用者洞察等等方面都與世界一流看齊。
簡單來說就是好企業才能吸引好人才最終研發出好技術、做出好產品，所有這些要素都可以理解為互為因果。當這一切都做好之後，品牌自然就立起來了。
2024年，vivo首次進入凱度BrandZ最有價值的中國品牌百強，位列第34名。
2.文化複利
銷量、市佔率、獎項是成績單，是結果。所以在vivo內部，大家很少聊這些，更多還是在本分地做實在的事情。宋志平作為做出兩家世界五百強的企業家，他理解的本分就是不胡思亂想，不左顧右盼，紮實做好自己的事情。
「做企業和婚姻很像，蜜月很短，大部分還是過日子。」馮侖在對談中十分贊同vivo這種簡單的專注。正是這種迴歸生活本原的專注，形成了vivo獨有的企業文化——有點「土氣」但包含了中國商幫文化仁義誠信的「本分」二字。
胡柏山把本分解釋為把事情做正確的堅持，哪怕有市場的壓力和其他熱門行業的誘惑，也要堅持。而所謂正確，並不是大是大非的價值判斷，而是服務使用者。瞭解了使用者，企業自然知道什麼該做什麼不該做。
首先要讓人們開始接觸產品，才能體會到品牌的風格，最後才能感知到企業的文化——現有能力，再有風格，最後才是文化和精神。
而這種文化也會成為潛在的內因，讓企業獲得複利的發展機遇。
從段永平的小霸王開始，到現在30多年。產品形態，技術，其實在不斷的變化的。所有變化都是可以根據外界不同的環境調整的，但是唯有文化不可變，尤其本分這兩個字。
在企業現代治理上也是同樣的道理，人以群分，企業也一樣。「vivo最後發現不符合我們文化或者沒有堅持我們文化的人，都離開了。而剩下的都是認同我們本分文化的夥伴。」
現在vivo的產品和服務進入了60多個國家和地區。在國際化程序中，vivo也收穫了跨領域的頂級合作伙伴：杭州亞運會、世界盃、歐洲盃、博鰲亞洲論壇、中國航天都選擇了與vivo共同成長。
與此同時，vivo作為企業公民，也承擔自己的企業社會責任，用產品幫助聽障、視障人群改變他們的生活，讓他們更好地融入社會；幫助邊遠地區的受教育人群獲得更好的美學教育。vivo品牌的人文，不僅要為使用者提供情緒價值，更要用文化為更多的人提供實在的便利與幫助。
讓科技真正擁有人文的關懷與溫度不止是每個單次的倡議和活動，對於vivo來說，這樣的品牌文化建設與做產品一樣要遵循長期主義的戰略，堅持在過平常日子中本分地持續地做正確的事情。
用胡柏山的話來說：「文化貴在堅持，只有持續堅持下來，這個作用我們會越來越強。」
不僅生產中國產品，也生產中國工廠
1.埋頭種因，果會水到渠成
當下「出海」已經成為熱潮，但早在2014年，進入智慧手機市場第四年的vivo品牌就已經開展了全球業務。
與許多企業直接依靠渠道把東西賣到海外的簡單邏輯不同，佈局海外十年的vivo早就意識到了在海外生根成長的關鍵。
2016年，胡柏山意識到了出海不是萬能藥，還是要回歸本原，做好通訊產業——出海是目的，手段還是要靠夯實vivo通訊底層技術，積累專利技術。
近十年過去，vivo沒有停止出海的努力。剛剛結束的2024年，這是胡柏山出差最多的一年，全年100多天都在國外，飛行距離27萬公里，到訪20多個不同國家和地區。
他做的不是簡單地推銷vivo，更是去了解每個國家發展階段和使用者特性。他最大的體會就是vivo需要一國一策的戰略，因為不可能用一個統一的海外策略來應付那麼多樣市場環境。
比如在巴西的時候，胡柏山就很有感觸，這是一個萬物皆可分期的國家——80%的分期率，買個蛋糕，150塊，也分三期付款。
肯亞，人均GDP兩千多美元，但手機賣得也很紅火。也是因為分期率達到了50%。那麼當地使用者的消費購買力，就被透過分期變得很強。
與之相對，像巴基斯坦和孟加拉，分期率就很低，那麼vivo高階機型在當地就會難賣。
所以除了關注使用者對手機服務的需求、審美喜好之外，中國企業也要關注國家國情以及與消費購買力強相關的手段。
與此同時，除了企業本身的努力，中國現階段供應鏈的發展，也給了vivo更強的出海底氣。
在宋志平看來，中國經營了40多年的海外市場，強大的製造業佔全球規模31%，同時擁有世界最大的電商物流體系。二者相加商業的道路就通了，出海這件事是中國企業當仁不讓的選擇。
雖然當下國際貿易摩擦不斷，關稅貿易壁壘增高，但之前又何嘗不是，甚至更嚴重。所以只能見招拆招，主動作為想盡辦法出海。只不過如同vivo正在做的從一攬子策略到一國一策，甚至一企一策，需要每個企業家更精細地來經營海外市場。
2.vivo未來的增長在海外
未來兩三年的中國手機市場依舊會保持膠著的狀態，畢竟沒有品牌會輕易丟失中國這個大市場。唯有大家找到適合自己的發展路徑和目標，製造更好的產品來滿足國內需求。
對於vivo來說，價格內卷、流量成本升高、使用者消費力降低等不利因素是壓力，但不是藉口。產品是否可以賣得好，歸根結底是使用者對產品、品牌的愛夠不夠。核心問題依舊是如何變好，升維解決才是最佳方案——更好的服務，更吸引人的產品，更強大的功能與服務永遠是市場中的稀缺資源。
正如馮侖在聊到中國房地產未來的發展方向不是瞎轉型做媒體吹捧的新概念地產，而是解決好寫字樓洗手間衛生問題這種看似簡單的派生服務升級問題。
當這些細節還沒做到標準線上就開始盲目創新、跨界、內卷，都不是長遠之計。
在海外市場，vivo也選擇先放下領導品牌的偶像包袱，存活最重要，完成了0-1再追求市場份額。如果在市場份額沒有起來的時候，開始盲目地卷，打價格戰，那很快自己就會把自己拖垮。
雖然在每個國家的任務都不一樣，但總體依舊秉承了vivo的戰略。長賽道持續投入，使用者導向就是最大賦能——功能、外觀、痛點都要搞清楚，當因地制宜的使用者導向戰略在海外落地的時候，才是企業開始發展的起點。
其中一個經驗就是ECR管理方法，三個閉環：體驗、商業、認知。在新興市場首先做體驗閉環，做好一個產品，滿足當地使用者的極致需求，然後做商業閉環，起規模。最終達成認知閉環，讓品牌落地當地使用者的心智中。
行業在週期中沉浮變化，但每個行業的產品品質、服務永遠需要升級，vivo堅持長期主義的戰略，本分專注的企業文化的最終目的就是讓使用者得到更加便利的生活、工作、娛樂體驗。不求內卷寸草不生，為的是與使用者共同繁榮。