降價也救不了的星巴克，問題真的出在“貴”嗎？

星巴克創始人霍華德·舒爾茨在許多場合講述過自己創業的靈感來源：在一次義大利之旅中，他被那裡的咖啡館文化深深吸引，這些咖啡館不僅僅是售賣咖啡的地方，更是社交和休閒的場所。這種文化的魅力激發了舒爾茨的靈感，他決定將這種咖啡文化帶回美國。

如果舒爾茨先生此刻來到中國——星巴克在美國本土以外的第二大市場——他大機率會看到，距離星巴克不遠處，另一家名為瑞幸的中國本土咖啡品牌正源源不斷地售出一杯杯生椰拿鐵(該品牌的爆品)，它們被戴著各色頭盔的外賣“騎士”取走，送至一座座寫字樓，最終出現在白領的工位上。他們曾是星巴克引以為傲的客戶，如今卻紛紛倒戈，吐槽著星巴克配不上價格的口味是新一代的“智商稅”。

自1999年在中國開設第一家分店以來，星巴克憑藉先發優勢，打造並主導了蓬勃發展的咖啡市場。直到兩年前，星巴克還是中國咖啡界無可爭議的霸主，但疫情後，昔日霸主的頹勢盡顯，伯恩斯坦的分析師估計，雖然星巴克在中國的7758家門店約佔其門店總數的五分之一，但它們僅貢獻了總收入的9%和集團營業利潤的7%。

近日有訊息稱，星巴克已與私募股權公司、科技公司和其他公司進行了接觸，以考慮其中國業務的各種選擇，包括可能的股權出售。英國《金融時報》對此評論：對於星巴克來說，中國是一個規模巨大但吸引力不大的市場。是時候收拾行囊，將精力集中到其他地方了。

動盪的管理層，

在長期主義和短期業績

之間搖擺的戰略

去年9月，星巴克全球總部宣佈，美國連鎖餐飲公司奇波雷墨西哥燒烤(Chipotle Mexican Grill)執行長布萊恩·尼科爾（Brian Niccol）擔任星巴克董事長兼CEO。

許多人的第一反應是，什麼？又換了？畢竟，距離上一任CEO納思瀚（Laxman Narasimhan）上任才過去了不到一年半的時間，而根據創始人舒爾茨的說法，納思瀚是“花了一年多時間尋找到了合適的候選人”，且在六個月的時間裡與舒爾茨並肩工作，接受了非常有條理的全面培訓。

這場在外界看來順利且平穩的交接很快演變成一場主駕駛和副駕駛之間的公開矛盾。儘管納思瀚上任後馬上著手進行多項改革，專注於改善供應鏈、加強數字平臺的應用，並推動更有效率的運營模式，但這些改變未能迅速取得預期的效果。銷售下滑，星巴克在美國的顧客到店次數大幅減少，會員忠誠度計劃的活躍度明顯下降，這些問題的出現使得市場對納思瀚的領導能力產生了質疑。

與此同時，舒爾茨在領英上發表了一篇公開評論，沒有點名批評納思瀚，但針對公司現任管理層，指出他們在經營策略上偏離了星巴克的核心價值，並呼籲公司必須重拾對顧客體驗的關注。

儘管創始人不再參與公司的日常運營，但舒爾茨一直以來被稱為那個坐在星巴克副駕駛座上的指揮者，你可以理解為一種保駕護航，但對在位CEO而言，舒爾茨的存在是一股無形而巨大的壓力，他的一言一行都對星巴克最高管理者的去留有著直接的影響。

作為星巴克文化最積極的佈道者，這位創始人直到去年6月接受知名商業播客節目《Acquired》採訪時還表達了對手機App的不滿，儘管超過三分之一的訂單都來自手機端數字化小程式渠道，但他仍然認為“屈服於手機應用”成了“阿喀琉斯之踵”，因為這個“越來越沒有人知道會被帶到何方去”的渠道會侵蝕“星巴克之所以是星巴克”的原因，破壞優質體驗，使咖啡淪為一種普通商品。

他自稱技術門外漢，在最近一次來到中國與復旦大學管院院長的對談中，舒爾茨再次表達了對人工智慧的警惕，“星巴克的特點是，我們創造、並已經創造了顧客和夥伴的歸屬感。我不想走進星巴克，看到到處都是機器人，看到體驗的完整性被破壞。人工智慧的效率可能會帶來財富，也可能帶來一種我不認可的體驗”。

為此，接替納思瀚的新CEO尼科爾剛上任就提出啟動“重返星巴克”計劃，以提振疲軟的銷售業績。該計劃將全面改革星巴克美國門店，包括增加更舒適的座位、陶瓷杯等，並將顧客等待時間縮短至四分鐘以下。尼科爾稱，為幫助實現上述目標，並使價格清晰明瞭，星巴克還將簡化選單。

明眼人都能看出，現任CEO為星巴克制定的戰略或許可以贏得美國受眾的心，但對於被動捲入價格戰的星巴克中國而言，並不那麼接地氣，至少，遠水解不了近渴。在中國，星巴克需要利用領先全球的數字化基礎設施和應用加速“網路化”，在“第三空間”之外，建立自己在虛擬世界的咖啡心智。

雖然舒爾茨在自傳《從頭開始》中提到，進入中國初期，他發現，西雅圖總部的人對中國業務管轄極大，包括上海的辦公室電話系統要如何設定，門店裡選單上產品的名稱如何拼寫，他們都要參與。舒爾茨對中國市場有著絕對的信心，他明白這裡對於星巴克而言有著極大的戰略意義。於是，早在2011年，他就決定把決策權下放給星巴克中國領導團隊，由彼時的星巴克中國董事長兼執行長王靜瑛（Belinda Wong）負責。

外資企業在華髮展面臨著總部與中國地區之間的持續博弈，即使星巴克很早就意識到了決策權充分下放的重要性，但在理念和執行之間本就存在差距，加上近幾年來CEO的頻繁更迭使得公司戰略在“專注客戶線下體驗”和”把財務資料做好看”之間橫跳，也加劇了公司內部的緊張氛圍。

在經濟上升期，星巴克完全可以做到“既要又要”，但如今，面對地緣政治風險和政策的不確定性，新一代中國消費者對外資品牌不再有濾鏡，疊加疫情後線上消費成為新常態，星巴克總部和中國之間的戰略要長期發揮協同效應並不容易，這從過去幾年星巴克中國在應對競爭時的相對保守和滯後也能看出來。

降價的兩難困境

美國廚師安東尼·伯爾頓（Anthony Michael Bourdain）在《半生不熟》一書中說：“很多年以前，咖啡是裝在紙杯或者馬克杯裡賣的，售價大約50美分到一美元一杯，還能無限續杯。正宗，便宜，雖然不見得有多精緻。當時的人們覺得喝這樣的咖啡是一種與生俱來的權利。然後星巴克出現了。它意識到美國人願意在咖啡上多花點錢，這能讓他們感覺良好，不入俗流。”

為什麼星巴克敢於採取高價定位呢？因為它將目標消費群體鎖定為白領消費者或者說隨經濟高速發展產生的中產階級，對他們而言，稍高一些的價格不成問題，高價格恰恰構成了品牌的獨特魅力，將“星巴克咖啡”與“其它咖啡”進行了有效區隔。

正如《定價，可能是最被忽視的業務成功要素》一文中指出，成本加成法是最差的定價策略，它是以產品供給側為出發點，推匯出市場價格，然後試圖讓使用者接受這個價格做出購買行為。而價值定價法，是從使用者對產品與品牌的價值認知出發，推匯出價格，再推匯出成本。

價值定價法被普遍用於能夠為客戶提升自我形象，或提供獨特生活體驗的商品。最典型的是奢侈品，奢侈品品牌通常擁有悠久的歷史、精湛的工藝和獨特的品牌文化，這些都賦予了品牌價值。消費者願意為這些附加價值買單，即使產品本身的價格高於普通商品。購買奢侈品有時不僅僅是滿足基本需求，還包含了身份象徵、社交認同等心理需求。高昂的價格，在一定程度上也滿足了消費者炫耀財富、提升社會地位的心理預期。

經濟不景氣的時候，奢侈品逆勢漲價，背後是一套精準也強橫的篩選客戶的邏輯——如果你發現自己買不起了，那麼請你反思是不是不夠努力。但這一套顯然不適合星巴克，近五年來伴隨著咖啡、茶飲品牌你方唱罷我登場，城頭變幻大王旗，消費者共同經歷了一輪對星巴克品牌的祛魅，他們不再願意為超出成本部分太多的價格買單，因為並沒有獲得太多的附加價值。

消費者越精明，星巴克越無力。競爭對手對它的反超幾乎是拼多多對淘寶逆襲故事的翻版，原本以為可以憑藉高定價策略超然於內卷之外，等到反應過來不情不願地降價時，其目標人群已經被對手蠶食和瓜分了一大半。

在科特勒諮詢集團（KMG）中國區管理合夥人王賽看來，要不要降價，對星巴克而言是一個兩難的困境。降價等於“失去自我”，不降價就要面臨銷量下滑的業績壓力。“就像保時捷遭遇小米，要不要降價？”

降價意味著星巴克加入對原本非目標人群的爭奪，從它定義的“35元核心市場”向邊緣擴散，在華爾街的股東看來，以價換量換來的並非長期的健康性的增長。這也可以解釋儘管去年星巴克的戰略重點是下沉，在縣域加碼開店，但囿於高階品牌的定位，均價30元一杯的咖啡對使用者的消費心智是巨大的挑戰，難以利用價格槓桿將邊緣市場和非市場的消費者轉化為核心市場的使用者。

中國的咖啡市場長期以來被視為前途無量，潛力巨大，與歐美等地區相比，中國的年人均咖啡消費量仍然有很大的提升空間，但這種平行比較的意義需打一個問號，就像美國SaaS領域的明星企業眾多，中國卻遲遲跑不出一個；明明中國才是茶飲第一大國，卻始終沒有自己的“立頓”。

王賽認為，中國咖啡市場近年來的競爭格局表明，各大品牌已從追求增量轉向爭奪存量。面對基礎設施的遷移（從線下消費為主到線上消費為主）和消費者的迭代，星巴克無論產品創新還是營銷玩法都偏保守，此刻尋求撤退未必不是一條好的出路。正所謂“反者道之動”，學會撤退，是討論如何增長的第一前提。

當競爭壁壘

被逐一突破，

星巴克如何防守反擊

星巴克在中國褪去光環，固然與消費降級、中產“勒緊褲腰帶”有關，但並非所有消費行為都遵循精打細算的原則，尤其是情緒消費，否則你很難解釋Labubu為何會賣瘋，一夜之間成為社交貨幣。

當年輕人越來越依賴社交媒體來了解和購買產品，星巴克需要更加註重社交媒體營銷，透過社交媒體與消費者建立互動和連線，成為他們日常離不開的好朋友，提供源源不斷的情緒價值，而不是延續高高在上的咖啡文化佈道者形象。

與此同時，在王賽看來，擺在星巴克面前有四個亟待回答的問題，分別是：消費者為什麼買、怎樣買、為什麼現在買、為什麼持續地買。很多消費品滯銷的原因不是消費者沒有需求，而是需求不夠強烈，或沒有被頻繁喚醒。當龐大的零售網路、高使用者粘性、供應鏈體系管理等壁壘被競爭對手逐一突破，星巴克僅僅依靠品牌的高溢價，無法形成牢固的市場護城河。

如果說，瑞幸追求的是給消費者提供高性價比的咖啡，銷量就是他們的北極星指標。那麼，星巴克最核心的優勢，依然在於“第三空間”（除了生活、工作之外可供人們感到輕鬆、愉悅、撫慰精神的社會空間）體驗。

無論創始人重複多少遍優質咖啡的品牌基因，絕大多數人去星巴克並不是為了喝咖啡，而是衝著社交與辦公空間的服務。甚至他們並不在乎這個空間屬於哪個品牌，只不過星巴克總能佔據最好的那個位置。《金融時報》專欄作家蒂姆·哈福德（TimHarford）指出，星巴克的卡布奇諾之所以有相當可觀的利潤空間，既不是因為咖啡的質量，也不是因為它的員工，最重要的因素是位置，位置，位置。

從這個意義上說，星巴克與其逐幀學習對手，不如把“第三空間”的文章做足，將線下場景充分植入消費者的日常生活。例如，它曾推出“早鳥計劃”活動，獎勵早起到店的使用者一張五折券。

除了實體空間，星巴克一直標榜自己是第一個規模化的體驗式品牌，顧客和咖啡師的互動關係是體驗感的重要組成部分，創始人舒爾茨很早就發現，隨著顧客對飲品進行個性化和定製，平均單價開始上漲，為此他提出，所有能夠體現星巴克過去、現在和未來的，就是公司的人性和員工。

企業優待員工，員工才會優待客戶，道理人人都懂，但實際操作是另一回事。過去幾年，星巴克美國門店員工因薪酬被業績拖累多次罷工，中國網際網路上也有一線城市的門店全職咖啡師曬出星巴克工資單，吐槽薪酬太低（兼職的更低），技術員工和服務崗員工的薪資反差太大。在此背景下，到店客戶很難獲得“把心注入”的服務體驗。

即使擁有優越的硬體條件，但服務體驗並沒有同對手拉開絕對身位上的差距，這是為什麼星巴克使用者的品牌忠誠度值得打一個問號。王賽認為，忠實的使用者能預測到未來連續的購買行為，能形成極大的差異化感知價值，而在當前中國市場上星巴克的會員並沒有指向這些戰略目的，會員價值並不凸顯，造成難以預測“可持續性交易客戶”的量級，而星巴克在美國市場的會員忠誠度是極高的，預存在星享卡與移動支付中的現金能佔據星巴克年銷量的1/4。

星巴克的會員體系是現任中國區CEO劉文娟打造的星享俱樂部會員體系，去年，星巴克稱對該體系進行了“成立以來最突破自我的一次升級”，其中包括在銀星會員、玉星會員和金星會員的原有等級上增設“鑽星會員”，此舉的目的不言而喻，即篩選出一年在星巴克消費超過4800元的超高頻重度使用者，至於鑽星會員的福利，目前僅有點單免排隊、生日贈送小熊玩偶、烘焙工坊免費體驗活動（對上海以外的會員意義不大），較難激發較低等級會員的升級動力，原本是鑽星會員的使用者也在社交平臺表示“保級慾望不大”。

王賽表示，從價值差異化的視角，星巴克的會員管理體系並不成功，在高忠誠會員和普通會員之間沒有非常明顯的體驗區分，導致高忠誠會員不容易被“鎖死”。好的會員管理，不是把管理作為一種運營型的工具，而是把它作為一種增長戰略的底線來考量，這條戰略底線能夠迴歸到公司的成長底線有多厚實，可以延展的空間有多大，能夠預測到客戶是否可以持續購買，而星巴克的會員體系在中國並沒有達到這樣的戰略目的，指向的是“術”，不是背後的“金線”，這種情況在當年亞馬遜中國電商平臺上也出現過，會員系統的失敗讓亞馬遜在中國電商之戰中丟失底線，退出中國，這表面上是個戰術問題，但背後是增長戰略的設計。

***