【首發】瑞德林完成超5億元C輪融資，綠色活性原料龍頭將邁入“千噸級”時代

動脈網第一時間獲悉，近日，深圳瑞德林生物技術有限公司（以下簡稱“瑞德林”）宣佈完成超5億元C輪融資，由松禾資本、基石資本、常德興鑫、白銀科鍵、常德德源共同投資。投資方背景包括深圳市“20+8”未來產業基金、國家科技成果轉化引導基金子基金、常德合成生物基金等政府或產業基金的管理主體。

C輪融資將重點用於產能建設和新品研發。在當前消費疲軟且資本市場相對謹慎的情況下，公司能逆勢完成C輪融資，實屬難得。也進一步表明資本長期看好合成生物賽道，特別是頭部已量產企業，更容易得到持續加註。

合成生物學是21世紀生命科學領域最重要的變革性技術之一，被稱為“第三次生物學革命”。合成生物學的技術底座是分子生物學、高通量測序和發酵工程，在發展過程中融合人工智慧、生物資訊學、高通量篩選等前沿技術，超越傳統以實驗為認知基礎的生物學研究正規化，賦予生物學工程化與資料化屬性，讓難以捉摸的生物體成為可理性設計的生產工具。

正因為其對製造業的顛覆性革命影響，自其誕生即被賦予為國家制造業競爭力的體現，美國於2021年6月透過《2021美國創新與競爭法案》，限制合成生物技術出口。我國在《“十四五”生物經濟發展規劃》即明確，推動合成生物學技術創新，突破生物製造菌種計算設計、高通量篩選、高效表達、精準調控等關鍵技術。2024年1月，工信部等7部門釋出《關於推動未來產業創新發展的實施意見》，提出加快合成生物等前沿技術產業化。在國家政策引導和資本推動下，近幾年國內合成生物企業如雨後春筍，紛紛湧現。以高校院所、海歸精英為代表的新銳企業，和以上市公司為代表的傳統巨頭，紛紛入局，形成雙向奔赴。越來越多的化學合成分子實現了生物製造。合成生物產業由先進技術驅動，當前正逐步進化為戰略新興產業。

然而，高科技領域的競爭本質並非技術之爭，而是掌握領先技術的組織之爭。瑞德林正是基於“掌握技術的組織”這一競爭主體構建企業核心競爭力，提出以“技術創新+管理創新”雙輪驅動的遠景戰略，並相應地設計了“雙長制”組織架構。這種頂層管理架構的設計，源於矽谷，即CEO管運營，首席科學家管研發，追求決策的平衡。科學家創業容易陷入企業經營以技術為中心的傾向，突出表現在重技術、輕管理，重研發、輕市場，追求技術領先，忽視客戶需求，導致產品“叫好不叫座”。這就需要具有產業背景和管理經驗的CEO不斷校正航向，迴歸企業的經濟使命和以客戶為中心的價值創造邏輯。

此外，技術創新天然帶有巨大的不確定性，而創業企業需要穩健的經營節奏，這就需要CEO透過系統的管理方法論，打造企業的組織能力，對研發、量產及商業化程序中的各種不確定性加以管理，從偶然成功走向必然的長期經營。

合成生物是多學科交叉的產業。瑞德林透過7年的連續投入，已初步建成國內最完整多學科生物製造平臺，同時具備全細胞合成、酶催化和化學合成技術及量產能力。完整的平臺能力可以支援企業多元化的產品佈局，企業可以靈活應用多種合成技術，快速響應市場需求。基於多種技術的優勢互補，實現傳統合成技術難以獲得的效率、質量、成本、產能優勢，為產品的持續商業化成功提供支撐。

瑞德林擁有200餘人的研發團隊，其中碩士研究生學歷以上佔比超過50%，研發投入和規模位居國內同類企業前列。數十位來自全球知名藥企、高校及研究機構的科學家、教授、博士生導師，及國家和地方高層次人才在瑞德林全職從事研究工作。產業化專家團隊在化學工程、發酵工程、酶催化反應工程、純化工程、工廠設計等領域有20年以上的實踐經驗。前後端人才的合理搭配，幫助公司更快穿越產業化壁壘。瑞德林先後獲評深圳市和廣東省博士後創新實踐基地，也獲得國家專精特新小巨人企業稱號。2024年公司獲得深圳市海外高層次人才團隊，肽類與糖類的生物合成關鍵技術研發也獲批深圳市科技重大專項。

值得一提的是，瑞德林是最早將人工智慧技術引入酶工程的合成生物學企業之一。公司早在2020年就在英國組建人工智慧團隊，開展人工智慧輔助酶設計和改造。近年，公司圍繞人工智慧的核心要素——演算法、算力和資料進行系統性佈局，建立了ReAI4Bio平臺，至今已累計構建50多個AI模型，申請AI發明專利近30項，自建算力中心，擁有10餘個超算伺服器，200萬億次/秒的超算算力，自建蛋白資料庫容量超過52億條，高質量私有酶資料庫超過30萬條。人工智慧現已應用於公司內部的研發場景，基於典型工業酶的溼實驗資料，結合深度學習模型，以乾溼結合的資料集，迭代訓練模型，最終實現酶篩選改造的精確化。

技術和管理，如同雙輪驅動，一個優秀的可持續發展的公司，必然是在管理方面不斷總結和創新的。瑞德林在快速發展的幾年中，透過不斷試錯、反覆校準、持續進化，同時廣泛學習先進企業的管理思想與經營方法論，結合自身創業實踐，探索出獨具特色的管理理念，具體體現在對關鍵矛盾的辨證理解。首先，經過多年的探索，瑞德林確立了“綠色活性原料引領者”的戰略定位目標，透過戰略定位牽引企業核心能力提升，基於年度戰略規劃決定資源配置的優先次序，保持對長期目標的專注和現實路徑的靈活。隨著公司經營焦點從技術、量產向市場遷移，企業也逐步形成了研發、生產和銷售的組織能力。

初創企業在增長期常常受機會主義驅動，形成難以抑制的擴張衝動，主要體現在產品多元化和產業鏈一體化。盲目的多元化會導致經營焦點模糊和資源稀釋，影響企業的關鍵目標和經營節奏。瑞德林面臨過多次“聚焦與多元”的抉擇：成為平臺型還是產品型企業？選擇大單品戰略還是多產品佈局？聚焦單一領域還是多點開花？經過幾年的實踐，公司選擇聚焦核心能力，基於核心能力延伸多元化產品。例如，公司基於綠色生物智造平臺，實現谷胱甘肽、肌肽、司美格魯肽等肽類原料的規模化生產，最近也將該平臺能力應用於神經醯胺的量產，應用領域也從功效護膚延伸至營養健康、生物醫藥和動物營養領域。瑞德林從核心能力視角理解聚焦與多元的對立統一，保證優質資源和戰略力量持續投入構建公司核心能力，同時透過多元化的產品組合滿足客戶多樣化需求，擴大市場介面。

瑞德林核心價值觀可以濃縮為“成就客戶、共生成長、擁抱變化、長期奮鬥”四句話，是公司不可見但真實存在的力量，透過“場”的作用影響人的行為。具象為幾個方面：

第一，核心價值觀決定了公司重大取捨和關鍵舉措的決策標準。例如，基於“成就客戶”的核心價值觀，公司建立了以客戶為中心的產品服務體系。在功效護膚領域，公司選擇對標原研，對原料進行系統性的體外、人體功效研究、影響因素考察、穩定性試驗和一致性評價，並率先完成所有在售產品的安全性評價。公司選擇讓渡一部分利潤，與本地化的渠道夥伴一起為客戶提供系統的技術支援和更優質的延伸服務。公司選擇透過技術創新，降低以肽類、糖類、核苷酸、蛋白類、脂類為代表的生命分子的製造成本，拓展綠色活性原料的應用場景。至今，司美格魯肽、“一核三因十八肽”、神經醯胺等數十種已經廣泛應用於功效護膚、生物醫藥、營養健康、動物營養等領域的近千家客戶。

第二，核心價值觀決定了公司組織、流程和管理體系的內在秩序。例如，基於“共生成長”的核心價值觀，公司內部按照各職能分化為十餘個業務中心，中心業務高度自治，向CEO彙報。中心內部保持扁平，強化創業者角色，弱化職級觀念。為避免業務中心之間形成“部門牆”，公司也成立了事業群（BG）和若干專案組，作為跨中心的議事協調機制，牽引研發、市場、生產及重大戰略部署。

第三，公司鼓勵所有的創業者“擁抱變化”，要求各中心主管“能上能下、能前能後”，讓有經驗的管理者回歸一線崗位，也讓能力突出的創業者“跑步上崗”。公司成立至今已經歷10次以上的組織架構調整。經過多次迭代，企業組織更加貼合公司當前的發展戰略。透過常態化的組織和人事調整，不斷激發組織活力，減少組織對固有秩序的依賴。值得一提的是，公司自2021年開始推動全面數字化，本質是以數字化工具為載體，透過業務流程化實現個人能力向組織能力的遷移。例如，公司營銷體系的所有支援流程都已線上化執行，透過流程深度牽引公司內部資源，精簡內部溝通環節，實現從需求到交付的任務閉環。

第四，瑞德林要求全體創業者認同，公司要想成功是所有創業者長期不懈奮鬥的結果。核心價值觀決定了公司的價值取向和評價標準。合成生物學作為戰略新興產業，技術整合難度高，全球範圍內實現產業化應用的案例十分有限，取得商業化成功的案例更是屈指可數。公司要求所有一級主管奔赴業務一線，身體力行，踐行、詮釋長期奮鬥的核心價值觀。能否踐行企業核心價值觀已成為公司人才識別、選拔、激勵的重要指標。公司積極吸收能力突出、共同奮鬥的創業者成為合夥人，持有公司的股權的創業者超過100人，累計出資超過5000萬元，真正實現“利出一孔，力出一孔”。

瑞德林的管理思想，在戰略執行、市場拓展、人才引進及應對變化方面取得顯著成效，2023年獲評《哈佛商業評論》高能創新團隊，是當年極少數入選的創業企業。2024年底公司獲評德勤深圳高科技高成長20強，2025年初公司又獲評德勤中國高科技高成長50強。

公司屬於生物製造企業，商業成功不僅依賴技術迭代，還需要產能配合。瑞德林2021年建立甘肅白銀生產基地，實現活性原料十噸級生產。2022年公司啟動珠海智慧工廠建設，於2024年上半年全面投產，年產營養健康、功效護膚活性原料近200噸。2024年11月，瑞德林千噸級綠色活性原料生產基地落戶韶關，規劃年產肽類、糖類、核苷酸等綠色活性原料1000噸，年產值超過20億元。其中規劃年產2噸GLP-1原料（司美格魯肽、替爾泊肽等），為國內最大的生物合成GLP-1原料基地。該專案落地，標誌著公司從百噸級到千噸級的產能跨越，將進一步鞏固公司在綠色活性原料領域的領先地位。

縱覽200多年的產業發展史，毫無疑義，技術進步是驅動社會演化的底層力量。但在微觀層面，技術領先就能推動產業發展的思維框架在複雜的工業社會面前顯得異常單薄。對技術進步性的認識應該回歸更廣泛的產業視角，觀察技術對生產關係與經濟結構的影響。正如德魯克40年前的精闢論述，從知識到可應用的技術，再到被市場接受，需要面臨一段較長的提前期。這一時期的創業管理尤為重要，特別需要管理上的遠見以及務實的市場戰略，以應對技術創新產業化過程中必然面臨的風險與不確定性。