內容轉載自微信公眾號：君智戰略諮詢
推薦人 | Nico
《共生光年·Friends》是由君智諮詢獨家原創的企業家戰略對話影片系列。
作為與企業家、企業團隊密切相伴、共生共長的諮詢公司，君智有幸見證了中國最卓越的企業家們帶領企業團隊創新創造、勇立潮頭，也親身經歷了企業升級轉型、逆轉局勢、開啟新增長點等多個重大戰略決策。本系列特邀企業家朋友們分享心路歷程與戰略智慧，助力更多企業在不確定時代實現高質量發展。
近幾年行業環境承壓，安吉爾仍然領跑行業、逆勢增長，持續推出眾多備受行業和消費者關注的戰略品。本期影片，我們與安吉爾集團董事長兼總裁孔那，一起對話企業如何逆週期增長。
全球科技領先的淨水專家安吉爾成立於1987年，是中國第一臺淨水器飲水機的研發製造企業。2019年我國淨水器行業遭遇了自2013年以來的首次市場規模下滑，2020年君智與安吉爾攜手成功打破增長瓶頸，一年即實現增長超30%。合作4年，君智協助安吉爾打造大水量系列、X-Tech高階全屋系列、空間大師系列三大戰略品，其中空間大師系列上市不到一年，即成功奪得全國中央淨水器和中央軟水機雙品類行業銷量第一。
【孔那】我們的空間大師系列，這款現在最熱賣的全屋淨水解決方案，客單價翻了一倍，仍然可以熱銷的原因是什麼？
淨水器的主要目標人群是裝修使用者。房地產市場不好，整個行業都在下滑，大家都在討論怎麼應對競爭，有人提出打價格戰。但我們認為，使用者真正需要的不是極致便宜的產品，而是質價比更高的產品。基於這個理解，我們沒有簡單地把價格壓到最低，而是去真正解決使用者的問題。
我們發現，市場上的中央淨水和中央軟水裝置體積普遍較大，但許多家庭沒有裝置間，陽臺也被洗衣機等佔用。使用者需要體積更小的解決方案。於是我們透過科技攻關，將閥頭等關鍵部件體積縮小，使產品能夠安裝在廚房水槽下方，從而解決了使用者的核心痛點。
所以，產品本質上是戰略的載體。我們在產品開發初期就明確了市場需求、要解決的問題、核心技術突破點，以及怎麼和消費者溝通。這些不是等產品做完才去想的，而是在最開始就規劃好的。
【陳方超】我們雙方合作這麼久，最大的共識就是先鎖定顧客價值，再反向推導產品怎麼實現。這樣效率很高。空間大師也是這樣，我們一開始就鎖定了它的獨特價值——小體積、大能量。在把產品做小的同時，還能保留大水量和全屋淨水功能，這其實很難。但我們一開始就很有信心，覺得肯定能贏。
【孔那】其實，廚房大水量這個功能也是從使用者需求出發的。我們發現，在廚房場景下，淨水器不僅要解決喝水問題，還要滿足洗菜、煲湯、做飯的需求。這個道理現在聽起來很簡單，但在當時，要打破淨水器只用於喝水的傳統認知很難。我們內部也討論了很久，不知道怎麼跟使用者講清楚。
後來，我們定義為“廚房場景下的大水量解決方案”，強調不僅能解決喝水問題，還能放心洗菜、煲湯、做飯。這個定義一出來，一下子就打開了市場，因為它真正滿足了使用者的需求。
【陳方超】服務安吉爾是很幸福的一件事。當時最打動我們的是，安吉爾是中國第一臺淨水器和第一臺飲水機的發明者。在任何一個行業，作為首創者並能持續穩健經營37年，這都是非常不容易的。所以對我們來說，能為這個行業的開創者助力，就像給它插上了一雙翅膀。
在競爭非常激烈的背景下，安吉爾能夠突出重圍，取得今天的成果，您覺得有哪些核心要素？
【孔那】我覺得可能第一個核心要素是在每一次決策問題或者開發產品的時候，我們都會問自己：我們究竟解決了什麼樣的社會問題或者消費者的問題。如果你什麼都沒解決，只是跟別人一樣，那這件事情本身就錯了一半。
第二個核心要素是，我們一定要回答消費者為什麼會選擇我們。在這個過程中，我們找到了自己的競爭優勢：37年專業專注做這一件事。消費者選擇安吉爾的最大理由就是我們在這一領域足夠專業。無論是不同場景下的水處理問題，還是解決方案，安吉爾都能搞定。所以，我們的著力點就是怎麼做到專業、專注。
【陳方超】安吉爾每年至少投入8%～10%的銷售額用於研發，這個決心當時是怎麼下的？
【孔那】本質上還是你是否堅持投入。從戰略思維的競爭導向來看，如果你的企業發展戰略是靠專業專注、靠科技領先、靠能開創好的產品和有核心技術，那麼這件事就必須堅持投入。
【陳方超】在這種時候，我們更需要刀刃向內，敢於對自己進行革新和創新。透過更有競爭力、更有質價比的產品去贏得顧客的選擇。
【陳方超】我們和高管之間有過不少“衝突”，當然這個衝突是打引號的。“衝突”之後，我們發現只要成果好，大家反而更理解彼此，也更尊重對方的專業。在這個過程中，有沒有哪次碰撞讓你印象特別深？
【孔那】我覺得我們團隊比較開放。每次君智提出戰略思考和機會點，我們都會充分討論。特別是在使用者層面，我們討論得最多的是品牌能給使用者帶來什麼獨特價值。比如，最初引入航天技術時，團隊內部有很大爭議。有人質疑為什麼要講航天？為什麼不講安吉爾？我們花了這麼多資源投入研發，研發成果獲得了專利、認證和獎項。我們完全可以從這個角度去講安吉爾的核心科技，為什麼要去講航天？
【陳方超】當時我們提出航天技術的概念，現場就有高管說沒感覺。他們回去問了家人，也沒得到共鳴。我就說，你們現在不是我們的目標顧客，不能只站在自己的視角評判。
【孔那】後來我們吵得不可開交。最後怎麼解決的？我們去問消費者和導購人員，還到市場上直接調研。我們發現，消費者對“航天”這個概念很有好感，導購人員也覺得這個賣點很有價值，最終還是讓市場回答這些分歧點。
【陳方超】對，評判一個東西正確與否，尤其是戰略品或戰略相關策略，每個人都會帶著自己的認知和視角，這很正常。但要真正洞察需求、找到顧客價值，你需要拋棄自己固有的認知，能夠感知廣大群體消費者的共同認知，那個才是最準確的。所以我們經常說，透過大量的市場調研，其實是對概念的一個印證。
【孔那】很多時候做企業，更多是從內部視角出發，關注如何透過管理和運營提升效率，如何透過技術開發產品。但外部視角讓我們學會站在使用者的角度思考問題，我記得當時我們第一次一起去跑市場，走訪各地的門店，和導購人員以及消費者交流。我們甚至扮演不同角色，比如消費者或第三方，去觀察使用者真正的需求和選擇邏輯。
【陳方超】當時和孔總跑市場，整個淨水市場的產品都長得差不多，全是白色機器排成一排，沒有任何差異化，也沒有吸引顧客停留的理由，更別提深入交流了。也是基於這些外部視角，幫助我們找到了安吉爾的差異化優勢。
【陳方超】問一個比較尖銳的問題，孔總有沒有在一個時間點有想把君智換掉的念頭？
【孔那】其實我沒有這種感覺。戰友的情誼是不一樣的，一起打過的仗，當中有過分歧，也有過不同的想法，但最終大家合力打成功的時候，我覺得還是很開心的。記得空間大師上市的時候，我們討論貼紙的“日照金山”的效果，怎麼表達藝術之美和技術的結合，到最後一刻還在深究細節。
【陳方超】這跟我們兩個企業都相關，咱們都是精益求精的。如果用三個詞評價君智，您會用哪三個詞？
【孔那】第一是戰略視野。企業經營就像一場商戰，找到最優的戰略機會點很關鍵。透過和君智的合作，我對戰略有了更深刻地理解。第二是從戰略到戰役和戰備的執行力。好的戰略需要能夠從想到做到，這個過程非常重要；第三是外部視角。能夠站在外部視角看待企業經營，而不是隻從內部出發。
如果用一句話總結合作，我覺得充分的信任和共同的目標很重要，這不是簡單的指導，而是和企業一起並肩作戰。
【陳方超】很多時候，從戰略顧問的角度，我們輸出了顧客價值，但能否實現還有很大鴻溝。孔總願意看到機會後，帶領企業下重注、投入研發，這非常難得。
【孔那】機會看到了，但能不能達成共識、相信機會並投入，這是很大的挑戰。不確定性很多，這時候考驗的是企業是否堅定以使用者為中心，是否願意真正解決問題。我們是一場場硬仗走過來的。
【陳方超】每次聽到這些都讓我很感動。這麼多年來，我們一起打了很多仗，熬過很多個大夜，分享過很多成功的喜悅，確實有一種革命的友誼。
【孔那】既有重大決策，又有對細節的認真執著，這才取得了階段性的成功。當然，未來的路還很長，發展空間還很大。
【陳方超】孔總剛剛獲得深圳第十一屆的十佳女性，作為女性企業家，您怎麼看待女性企業家本身存在的一些優勢？
【孔那】女性企業家有天生的優勢，比如做事執著、對事物敏感度高。這使得她們在捕捉機會和團隊管理上，尤其是對人的管理上，有特殊的優勢。不過，女性企業家最大的挑戰是情緒管理。我看過一個研究報告，說女性企業家只要控制好情緒，發揮情感管理優勢，同時結合理性管理，這樣才能展現出獨特的領導力。
