從利益繫結到工作目標繫結、再到生活標準的全面繫結。
文丨沈方偉
製圖丨黃幀昕
編輯丨王姍姍 黃俊杰
去年 5 月，永輝超市創始人張軒松帶隊一百多人去許昌學習胖東來。到現場，讓很多人最意外的不是胖東來招牌一般的服務、員工福利，而是他們發現胖東來只有十來間超市，拿很多商品的價格卻比自己低——永輝當時還有上千間門店、銷售額在全國商超排第一。
許昌市城鎮人口 250 萬，去年當地消費零售總額 1160 億元，當中有超過 1/10 花在胖東來的 6 家綜合商場和 4 家中型社群超市。如果排除汽車這樣的大消費，當地消費開支可能有近兩成在胖東來發生。在全中國應該再也找不到第二家企業能如此深入而徹底地獨霸一個城市的消費。
許昌城鎮居民人均年收入剛過 4 萬元。在當地人的心目中，胖東來 “東西不便宜”，但它是市裡最繁華最好逛的地方，牢牢佔據著這座小城 “都市生活圈” 的舞臺中心。很多市民週末全家外出休閒的首選，多半是去胖東來的大小門店。
現在，胖東來如何因契合公眾時代情緒而成為超級網紅的敘事已為人熟知。我們今年去到許昌訪談了十多位曾在胖東來工作過的員工、當地居民、研學講師以及曾經去訪學過胖東來的零售從業者，更想講清楚的是它作為一個企業到底如何運作。
反零售常識的成功，在特定的時代環境下建立壟斷式的信任
每天在胖東來的門店裡，從全國各地慕名而來的參觀者們佩戴著耳機混在門店擁擠的客流中，聽各類研學團的講師們分享著各種經營細節的精妙設計：
所有商品稱重都要去皮 6 克；每個蘋果上架前都要剪去 1 釐米枝幹方便擺放；員工整理貨架要戴白手套，用量尺測量商品前後左右的距離均等，做到視覺上的享受。
一些東西哪怕放在北上廣深的商超都不常見：幾十種產自全球各地的品牌礦泉水、上百元一斤的泰國冰鮮榴蓮肉、各類日韓港臺知名品牌和網紅零食。商場區域還陳列著標價幾百萬元一件的玉石珠寶、899999 元的三星電視、238000 元的 RED scarlet 電影攝像機。
今年三月，胖東來北海店銷售的非應季冰鮮榴蓮。
線下大賣場，品類選擇太多，庫存管理落後，通常不便宜，無法和電商競爭。永輝、沃爾瑪、家樂福、河南丹尼斯等商超都因此成為今天線下零售的反面教材。
而成功者如山姆、Costco、奧樂齊，皆奉行效率優先，以自有品牌為主導並實施商品 SKU 的極簡化，靠品質和價格創造出的省心省錢的購物體驗，以促成消費者的復購。
但一個企業成功了，怎麼做都能被解讀為成功之道。
於是參加研學團必然會聽到的一句話就包括 “胖東來想要做商品的博物館，商業的盧浮宮”。具體來說，胖東來 70% 以上的商品圍繞日常民生消費的功能性和豐富性需求，30% 追求個性化、高階和潮流，包括一些網紅潮流產品和高階產品。
胖東來也沒有奇蹟。一位永輝超市鄭州區域中層管理人士的觀察是，胖東來銷售的產品價格並不低，除了食品水飲臨期其他很少做促銷，貨架上陳列的新奇特商品有很多動銷貨損 “無法正常算賬”。
胖東來的商品選擇和效率無關，它也沒有類似山姆、Costco 那樣的供應鏈故事。
2022 年之前，除了烘焙和熟食，胖東來並沒有非常重視自有品牌商品的發展，直至今天，相關供應鏈能力——無論是物流中心還是中央工廠在很多同行眼中 “都比較有限”。
胖東來自有品牌產品貨架，因商品供不應求，顧客需遵守限購規則。
只有被放回到許昌，不管有多麼無視效率，它依然是消費者認可的那個胖東來。“它是靠著連續二十幾年服務才換來的口碑，永遠替顧客多想幾步。” 一個從教培轉做胖東來研學的許昌當地人對此的理解可能更接近胖東來成功的本質。
今天我們早已習慣了買東西品質可靠，不會買到過期品或殘次品。即便在電商平臺，如果你不是特別奔著 1000 元一隻的 LV、200 元一條的 Lululemon，也不太容易買到假貨。
30 年前不是這樣。在很多許昌消費者的記憶中和多年前的媒體報道中，曾經假煙假酒盛行的年代，胖東來允許顧客當場拆封菸酒品嚐，不滿意即可現場退貨。此後多年，胖東來提供的服務從早期的退換貨延伸到如今胖東來超過一百種免費服務，從顧客進入商場開始，到商品的生命週期結束。有時候，消費者拿著其他地方購買的同款商品來胖東來辦退貨，胖東來員工也會給他們辦理。
在中國的大部分地區，商品質量的提升、購物體驗的改善是一二十年間激烈競爭的結果。但在核心城區半徑不過 10 公里的許昌，因為一個人的強烈偏好，讓當地人得到了超現實的購物體驗。
那些常年光顧胖東來的許昌人向我們分享了很多有點傳奇的消費經歷：
買回家的電視機幾年後壞了，師傅取走機器維修時會帶來一臺新電視，好讓顧客想看電視也不耽誤；在店裡排隊買蛋糕如果等的時間太久，店員直接將標價幾百元的蛋糕免費贈送；一盒水果拿回家後發現一些已經損壞，店員會帶著新水果上門更換並退還全部貨款；需要小眾商品但在胖東來沒有找到，登記後不久胖東來已經為他專門採購了這款商品。
胖東來所做的每件事，都是為贏得當地人信任，並已堅持了 30 年。什麼事想堅持做好 30 年都很難，而一旦做到了，結果也是驚人的。
當一二線城市的商超以競爭充分所帶來價格透明、價格下降為最大經營特點時，胖東來卻在享受區域壟斷所帶來的封閉效應。許多當地人會告訴我們 “在許昌，沒有人會說胖東來服務不好”，以及 “其他商超平時都沒什麼生意，胖東來歇業時才會有一點人氣。”
一位曾去許昌調研過胖東來的投資人談起當時見聞，稱當地人對胖東來的信任之深，已經到了希望它可以開醫院、開物業公司的程度。
今年 6 月，胖東來創始人於東來在其個人社交賬號發言，稱今年胖東來預計有 15 億元的淨利潤，平均每個員工可以分配到 10 萬元，管理層和技術人員平均分配七十萬元。
這意味著在許昌，胖東來的保安和清潔工收入水平是當地同崗位薪資的 2 – 3 倍，是普通公務員薪資的 1.5 倍以上。這樣的分錢方式，足以讓胖東來在小到很容易 “知根知底” 的許昌，挑到自己想要找到的最好的人，形成人才壟斷。
我們還了解到，去年 8 月胖東來曾有過一次公開招聘 30 個名員工，結果收到了來自全國超 30 萬份簡歷，其中不乏北大清華畢業生，希望到胖東來應聘倉庫管理員。
不得已，胖東來先動用 AI 工具初篩出兩萬份簡歷，然後用了三百多名行政員工花了快一週篩出幾千名候選人進行面試。但最終這場招聘並沒能招滿 30 人，胖東來也很失望，發現絕大多數應聘者只是衝著熱度而來，其中有些人不惜履歷造假。
188 頁的保潔工作手冊、累計更新 1000 萬字的員工手冊，同時還有分權自治
如果優秀的服務滿分是 100 分，消費者可能只需要 80 分就能滿意，胖東來希望把服務做到 120 分，儘可能超出預期。
早年胖東來還沒錢發超額薪水，為了讓學歷不高、資歷平平的普通員工能做到遠超同行的服務，它想到的辦法是工作高度細分，無限拆解，每一個工作步驟明確細化，要求員工按照標準執行的同時不斷更新標準。
以保潔崗位為例，到 2023 年，保潔的崗位標準手冊已經更新到 188 頁，七個章節，對應賣場、倉庫、電梯、衛生間、洗手檯、地墊、員工之間、母嬰室、拖把、垃圾桶共 10 個場景。
接近胖東來的人士告訴我們，胖東來的員工手冊涉及上百個崗位。多年來，公司制定的員工工作手冊更新超過一千萬字。早年還未引入 ERP 系統時，胖東來商品採銷團隊長期靠紙張管理上萬件商品。
胖東來內部的數字化比較晚，2019 年前後才用上了 ERP 等管理軟體，且一度同時使用十幾個不同軟體，直到 2023 年接入飛書。
胖東來給予員工很大的自治權，員工被鼓勵發表自己對超市管理和服務的各種升級想法，公司設定了 “幸福建議獎”“創新創造獎”“專業知識貢獻獎” 等主題，給予現金獎勵。現在，員工可以隨時開啟飛書記錄分享各種建議想法。
在多位接近胖東來的人士看來，胖東來的好服務不是簡單按標準執行，而是每個人在自己的場景裡，都可以去挑戰既有標準，不斷創新。這需要相當的自驅力，運作的前提是這家公司以高薪招來更好的人。
基於一線員工的建議，胖東來的每個門店會建立自己的管理執行標準和決策機制。集團觀察認為有些建議效果不錯，就有可能複製到全公司。針對各工種的《崗位標準手冊》還在持續新增內容，絕大多數都是一線員工的自發增補。
一位接近胖東來的人士告訴我們，公司給基層員工批准了一千元的預算，允許他們自主處理各種客訴糾紛，只為了幫顧客快速解決問題，打下好的口碑。
今年年初，一位顧客在胖東來購買內褲後出現過敏，將原因歸咎於胖東來銷售不合格產品，胖東來為此釋出調查報告多達五十幾頁，全面還原事件經過。
一位長期研究胖東來的業內人士告訴我們，每次門店遇到這類大的客訴糾紛，最後的報告會有幾十甚至上百人同時參與編寫。包括在場接待顧客的一線員工、門店相關負責人、總部法務、人力、財務以及輪值管理層成員均會參與進來，探討解決方案。
最終，胖東來是用這種近乎文字直播的方式，把內部處理輿論事件的過程完完整整 “晾曬” 給公眾，最大程度顯示自身的坦誠。
從利益繫結到目標繫結，是胖東來能夠不斷做細服務體驗的管理核心。在許昌，因高薪福利出名的一萬多個胖東來員工以及他們背後的整個家庭，不僅在這個小城市裡享受到由工作所帶來的最大體面，同時也是最有能力消費胖東來的群體。
接著，他們在各自日常往來的人際圈，又會形成對胖東來誠信經營的口碑傳播，吸引更多的親戚朋友到店體驗——這就是胖東來能在一座城市實現商業壟斷心智的人情主線。
“大哥” 無處不在，從工作到家庭生活中的一切細節
企業的第一要務是賺取利潤，但企業家的個人成就感往往各有不同。有的企業家希望在宇宙間留下印記，典型如喬布斯、馬斯克；有的企業家則喜歡一場接一場打仗，從勝利中獲取快感，比如好幾位中國網際網路公司的創始人。
也有一類企業家的成就感來自於推廣自身認可的生活方式。最具代表性的的如亨利福特，他率先將周工時縮短至 40 小時，給出製造業所不曾見到的高薪水，換來生產效率提升 ，員工流動率下降，讓福特工人買得起自己造的車。
與之相對的，是員工需要接受福特本人秉持著一種基督教價值觀，節儉、勤勉、家庭責任被視為保證生產效率的基石，為此他成立 “社會部”（Sociological Department）監視員工，核查員工是否酗酒、賭博、保持家庭整潔，有無定期去教堂、是否有儲蓄習慣、對婚姻是否忠誠。
於東來也是如此，他放棄獨佔公司利潤、不追求個人財富最大化，而是以全體員工的 “大哥” 的角色，指導教化他們應該過一種什麼樣的生活、不斷輸出他個人認知下的幸福生活考量標準，從中獲得 “人生使命已達” 的滿足感。
早年的一次內部溝通會上，他將自己曾經遭遇的失敗總結為感情用事、心胸小、愛計較、貪婪、太急功近利， 基於種種問題，他將自己所瞭解的多個宗教和儒家思想重新闡釋和解讀，樹立 “公平、自由、快樂、博愛” 的企業文化。這些文化被提煉為 “自由·愛” ，如今印在胖東來的商場內、購物袋上，持續的影響和教導員工。
由此而生的《幸福生命狀態手冊》是一套對員工價值觀和生活守則的具體操作指南。遵循這一手冊，既能幫員工經營好個人和家庭生活，也能更好的完成工作，服務顧客。
在這份近 90 頁的手冊中，幸福生命狀態包括思想、生活、工作的指引和考核，生活狀態可以細分到愛情、居家、父母、理財等多個專案，每一項都包含幾十條建議。
如細化到愛情上，公司會倡導夫妻拒絕彩禮、嫁妝，不為排場或嫁妝給雙方家庭造成精神或經濟壓力；夫妻或情侶不應該把 “離婚”、“分手” 掛在嘴邊；保持健康的性生活（參考值：45 歲前每週至少兩次，45 歲後每週 1 – 2 次）；彼此雙方能夠突破性枷鎖，能夠相互探討性愛。
在居家上，不同級別員工應選擇符合級別的住房，租房或房貸收入應該控制在家庭收入的 30%；家庭應配備滅火器、防煙面具、滅火毯；冰箱應保持食物分類清晰、擺放整潔、保證食品安全等等。
公司除去日常考評，還會不定期到員工家中家訪，觀察生活狀態和聽取家人反饋，以及要求員工不定期在飛書上傳當天的家庭環境、冰箱內部照片。日常小組會上，員工們還要自評、互評打分，討論是否處於幸福生命狀態。
財富分配機制，是於東來實現這種大家長式管理的潤滑劑——所有對員工的要求，都會落到激勵上。
員工除了向上晉升成為店長，也可以在自己的崗位上橫向發展。一位接近胖東來的人士告訴我們，大約 4% 的清潔工可以在胖東來拿到清潔工崗位的最高薪資，月薪 2 – 3 萬元。胖東來的中高層管理則可以拿到幾十萬元甚至數百萬元的年薪。
各類福利除了以薪資兌現，也體現在日常考核評估中。當員工拍攝家中家居陳設、冰箱內部照片發到公司內部群，領導看到誰家冰箱空了，缺少什麼物件，會主動下單送到員工家中，一些員工因此收到了食品、家電等禮物。
胖東來鼓勵分享員工生活與學習的感悟，在公司的內網 “蛋蛋樂園”，很多員工會發帖分享自己心靈雞湯式的感悟。一位員工寫道：“工作的時候在笑，顧客拍拍我的肩膀我問幸福嗎？我說充滿幸福的工作著，說出這句話的時候，我好像明白了自由愛的意義。”
早年，於東來還會有更另類的分享，他曾多次在公司內網釋出不同場景下的打碼裸照，配文是自己對於自由、愛的理解。“讓自己保持個性、自由、善良的狀態…… 我知道這才是最好的自己！”
一位行業人士告訴我們，他曾對胖東來文化抱有懷疑，直到認識和接觸了更多胖東來員工，感受到人與人之間的溫情和員工的快樂，最終自己也被感染，開始相信這一套價值觀。
胖東來僱傭了上萬名正式員工，2024 年的離職率是 2.01%，這一流動性遠低於絕大多數服務業公司。主動離職的 “少數派” 中，確實有人是因為無法適應 “公司管太多”。而在離開之後，他們往往會努力淡化自己 “曾經在胖東來工作” 的這層標籤，只求能安穩地再次沒入小城市的人情社會。
“太多人都在誇胖東來有多好，也就沒有人願意出來說胖東來哪裡不好。許昌是一個小城市，親緣關係錯綜複雜。” 一位胖東來前員工告訴我們，她離開家鄉，去鄭州找了一份薪酬更低的工作，因為無法忍受公司對個人生活的干預，“就像你半夜醒來，發現你的床邊坐著一群陌生人，每個人都在指導你該怎麼生活。”
胖東來學徒們的現實困境
2011 年，45 歲的於東來在接受媒體採訪時說，他 50 歲時想成為一個傳道士。2023 年 6 月，於東來宣佈 “退休”，正式投身 “教育事業”。初期計劃推出的 “聯商東來總裁班”，每期名額為 100 人，學費 10 萬元。後來，總裁班被更新為 “商業研究院”，共招收了 12 家不同區域的商超企業，每年費用 50 萬元，被吸納的企業能接受於東來一對一輔導，以及胖東來專業團隊的幫扶。
總裁班上來自新疆、青海等全國多地的 12 家中小型零售企業的老闆們，與於東來同吃同住同玩，聽取他的分享與建議。其中一位老闆在聯商網的一段採訪中回憶，於東來其實沒有談過任何經營細節，他分享的都是關於自由、愛、幸福。有老闆問於東來，上完這個總裁班回去照著做但還是虧怎麼辦？他的回答是 “那你們也獲得了心靈上的自由、解放和愉悅。”
胖東來瓶裝水貨架一角，來自義大利、法國等多個國家。
2024 年在接待過永輝的第一撥學習團後，胖東來很快派出兩三百人去鄭州幫扶永輝調改門店，所有費用由胖東來承擔。除此之外，胖東來的自有品牌產品也進入永輝，幫助他們招攬生意吸引顧客到店。
在許多調改城市，永輝在商品結構上全面學習胖東來，相似度達到 90%。很多永輝門店將熟食和烘焙加工區從外包改為自營，銷售佔比成功從過去 “低個位數” 升至 20-30%，位於福建的烘培中央工廠也在加大力度建設中。
但重視烘焙、熟食，自建中央廚房是全球優秀零售商們做了幾十年的事情。美國山姆、Costco、Wholefoods、歐洲的奧樂齊、Coop、Migros……幾乎所有零售巨頭都是這麼做的。甚至在需要向外求助之前，永輝在八年前就曾效仿盒馬搞起的一批 “超級物種”，做大量自有品牌的鮮食商品。
我們瞭解到，永輝在調改中，也希望與品牌重新談判，提出供貨價要與一批商或者省代同價，為此，永輝開出的條件是免除過去的各種前後臺費用，給更短的帳期換取比電商平臺更低的進貨價格。
調整遍佈 500 多個城市的門店供應談何容易。傳統大賣場一直在 “賣貨架”，選品不止考慮品質也考慮廣告費，每個環節都有很多不透明的收費。特別是一二線城市的大賣場，自己長期做不好，不斷被更多的零售創新業態分流，消費者已形成了新的消費習慣。
永輝一度將調改的長期目標是 “學習胖東來的文化”。以前永輝一些崗位對銷售考核比重非常高，經調改後已大幅度鬆綁，最重要的指標改為顧客滿意度。
於東來告訴永輝的管理者，如果害怕員工的精神往下滑，公司應該把每個月 70%、60% 的利潤當作獎金髮給員工鞏固成果。
早期參加總裁班的商超老闆們最終學到的第一課也是分錢。一家青海超市老闆的感受是，分錢放權之後，自己一年外出遊玩 8 個月，年營業額還上漲了 30%。另一家新疆超市老闆則發現，自己的調改門店轟動了整個縣城，引得同行們爭相上門學習。過去他的規劃是把門店開遍新疆，現在的夢想已變成做出一家屬於自己的胖東來。
但是，換到越大的公司、越大的市場，胖東來這種用分錢來激發員工提高自覺服務意識的邏輯，就越難以被複制。
目前，整體永輝調改門店的漲薪幅度在 20 – 50% 之間，成都、西安這類新一線城市的最低薪資普遍 4500 以上。鄭州地區永輝門店的普通員工的工資，從 3000 元左右的基礎上漲了 1000 元左右。在北京，永輝員工月薪從過去的 4000 元提到 6000 元以上。
調整後，永輝的薪資並不高於所有藍領工種，更不能與這些城市大量存在的高要求崗位相比。即便永輝一分錢利潤不留，也不可能以今天的規模，像胖東來一樣以兩倍於當地公務員的薪資去爭奪當地最好的人，讓他們遵照 188 頁的流程處理清潔工作、彙報自己的家庭生活。
本質上，胖東來的企業文化立足於員工的高回報——相對許昌當地收入的高回報，以搶奪當地最好的人才。給出高回報，又因為胖東來在許昌消費生活中無可挑戰的統治性地位。以今天極其成熟的競爭環境，一個零售企業已經不可能在中國的大中型城市拿下同樣的份額。
我們瞭解到，經過近一年的學習胖東來之後，永輝在今年四月前後調整了學習策略，在商品供應鏈、賣場陳設等方向繼續跟進胖東來，但放棄效仿胖東來的 “好服務”。
一位接近永輝的人士告訴我們，這主要是基於成本考慮，維持類似的服務，每家門店需要增加 1/3 的員工，每年意味著數百萬元成本。策略調整後，調改店原有的員工將被調往其他門店繼續支援調改，降低永輝的經營壓力。
胖東來酒櫃一角，供應法國 10 家酒莊的代表紅酒。
過去幾年中，學習胖東來最成功的案例是步步高（和段永平的步步高品牌並無關係）。2023 年底，步步高董事長王填前往許昌求援，之後胖東來派出一百多人團隊全面接管步步高，從商品、薪資、供應鏈到文化全方位復刻胖東來，王填幾乎不再參與業務管理。直到今天，胖東來團隊仍有幾十人團隊留在步步高，繼續推進改造，防止動作變形。胖東來調改期間的所有費用全部自行承擔，對步步高不收取任何費用。
這家湖南超市龍頭輝煌時曾開設超過 300 家門店，後因經營不善大規模關店申請破產重整，銷售額是以前的 30%，如今關掉九成門店專心學習胖東來——讓經營更健康，但也放棄了規模和增長。
這可能是胖東來模式難以複製的原因所在。它成功的一個必要條件是主動放棄規模擴張，在一個小市場長期且無限地投入。大多數效仿它的企業家乃至他們的投資方並沒有這樣的決心。但隨著環境變化，可能更多企業不得不做出這樣的決定。
題圖來源：《瞬息全宇宙》
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