動盪時代，三種關鍵能力事關企業增長

在過去的30年裡，我們經歷了一個非凡的宏觀穩定週期，其特點是地緣政治基本和平、利率普遍下降、信貸市場不斷擴大以及溫和的通貨膨脹。在此期間，商業領域出現了五大新趨勢：全球化、資本過剩、距離成本下降、勞動力過剩，以及技術創新。勝出的公司根據這些趨勢調整組織結構，奉行“快速行動”和“要麼適應，要麼死亡”等口號，創造出巨大的價值。

我們現在已經進入了一個需要適應新規則的新時代。這是一個後全球化、資本合理化、空間分散、勞動力萎縮和依賴自動化的時代。與此同時，以技術為主導的創新只會加速和加劇。在這種環境下，領導者在過去幾十年中形成的直覺將不再有用，機遇和風險的形態也將完全不同。

如果領導者想在動盪時代繼續創造價值，他們必須繼續關注適應能力，還需要重新制定戰略，加強對另外兩種能力的投資。這兩種能力近年來已不受青睞，它們是：復原能力和預測能力。最終，每家公司都需要一種將時間、資源和精力分配給這三種能力的戰略。

在過去幾年中，我們與世界各地的領先企業進行戰略對話。在對話過程中，我們清楚地認識到，傳統的戰略制定方式並不能很好地適應當前時代的顛覆性變化。領導者的靈感來源之一是什麼？全球的金融投資者，他們擺脫了日常管理單個企業的義務，可以從廣闊的視角看待經濟的重大變化，並相應地調整投資組合。

這種視角的出發點，是對當前狀況進行準確評估。你在投資組合中，主要投資的各種風險敞口，即風險和回報潛力是什麼？你在哪些方面做多，押注價值上升；你在哪些方面做空，押注機會有限，價值會減少？這些頭寸是經過深思熟慮並與你對未來的預測相一致，還是隨著時間的推移無意或無重點地積累起來的？要想在不確定的環境中游刃有餘，實現可持續增長，企業領導者需要制定既務實又有力的增長戰略。

實現增長三大能力

多變的時代要求企業根據自身情況，以獨特的方式整合預測能力、適應能力和復原能力。讓我們依次考慮每一種能力。

預測能力。這種能力包括對行業的未來產生足夠準確和堅定的信念，從而為競爭優勢創造機會。例如，領導者可能不知道未來地緣政治格局的全部輪廓，但他們肯定會面臨一個更加分崩離析、競爭加劇的世界，而這一現實將影響部分宏觀經濟。公司必須不斷努力制定各種方案，根據風險和回報潛力對其進行測試，並選擇一種能夠隨著時間推移調整風險敞口的戰略。資產越密集或競爭節奏越快的公司，就越需要良好的預測能力。例如，私募股權投資公司需要卓越的預測能力，以生成詳細的投資規劃：當且僅當 A（預測）、B （預測）和 C（預測）全部實現時，某項投資才能產生特定的回報率。

適應能力。適應能力意味著，（本公司）業務的變化速度快於競爭對手的變化速度。最近，大多數公司在宏觀穩定時代開拓了這種能力，但現在它們需要以關鍵方式完善這種能力，以便在動盪時代實現增長。例如，通過了解當前業務的多頭或空頭風險敞口，領導團隊可以追蹤與關鍵賭注相關的訊號，這些訊號可能會引發戰略轉變。令人震驚的是，金融投資者往往比企業更努力地追蹤這些訊號。許多領導者也無法識別和利用來自前線的訊號，而這些訊號只有他們自己才有可能辨別。

對於充滿活力的早期產業來說，要想生存下去，就必須具備適應能力。最靈活的公司有時可以依靠適應性而不是預測來應對環境的變化。大公司應該能夠利用適應能力獲得規模優勢，但往往是它們的規模造成了複雜性，使其難以捕捉到重要訊號。捕捉這些訊號是第一步，它能幫助你確定在哪些方面需要加倍努力、開始新的創新，或者乾脆減少損失。

薩提亞·納德拉（Satya Nadella）在決定讓微軟致力於雲服務時，展現出了令人矚目的適應能力。2014年，當納德拉成為CEO時，全力投入雲服務遠非顯而易見的舉措，但他看到了公司需要適應的訊號：亞馬遜的AWS已經在大力轉向以雲服務和底層技術為基礎的商業模式，包括Netflix在內的其他企業正在透過利用自己的服務重塑各自的行業。

納德拉很早就將公司投入到微軟的雲計算平臺Microsoft Azure中，該平臺使公司能夠為服務構建、部署和管理應用程式，併為開發人員提供一系列強大的工具和資源。Office 365是戰略轉移的關鍵部分。儘管公司的桌面和企業業務模式已經發展成熟，擁有龐大的安裝基礎，但納德拉還是選擇轉向雲計算，這需要在複雜的產品工程和架構方面進行大量新投資。這一轉變使公司面臨著殘酷的新競爭對手和新的動力，但搶佔市場先機為微軟帶來了回報：目前，微軟一半以上的收入來自雲服務和雲產品，而2020年僅為三分之一，2024財年第一季度的收入將達到318億美元。與微軟以前的業務模式相比，基於雲的Office 365訂閱服務帶來了更可預測的經常性收入。微軟已經能夠實現多元化，並擴充套件到新的領域，包括醫療保健、金融和製造業，在這些領域，Azure正在承載人工智慧、機器學習、物聯網等先進技術。

復原能力。復原能力強的公司比競爭對手更能經受住衝擊。其競爭對手應該準備應對的許多衝擊（甚至可能是大多數衝擊）都是企業已知的，但領導者往往不會對選擇的戰略和商業模式進行壓力測試。在過去30年的宏觀穩定時期，企業免受了衝擊帶來的損害，因此它們很容易強調短期利潤，避免在抗衝擊能力方面進行投資。這是因為抗災能力會對效率產生負面影響：對冗餘產能、替代供應鏈和關鍵庫存進行投資需要時間和資金，而這些都是抵禦衝擊所必需的。

美國西南航空公司採取了一種引人注目的抗風險方法，目標是每年對沖至少50%的燃料成本。該計劃並未改變西南航空的基本風險敞口，但透過使用期貨合約和期權等金融工具鎖定特定時間段的價格，公司降低了噴氣燃料價格飆升對業務造成的風險。據行業分析師稱，2022年，隨著備受打擊的航空業開始恢復盈利，西南航空的套期保值為公司節省了12億美元，使其營業利潤率高於三個主要競爭對手。投資於復原能力需要承諾、著眼於長遠以及經受短期動盪的能力：例如，當油價暴跌時（如2015年至2017年），西南航空的燃油套期保值計劃就會面臨虧損的風險。

千里之行

領導團隊如何為新時代做好準備？這不是一個有利於小測試與學習心態的環境，相反，它要求企業必須採取一種戰略方法，在預測、適應和復原這三種能力方面進行大膽投資。在確定如何最好地在這三種能力之間分配資源時，以下步驟可以提供幫助。

繪製風險敞口地圖。公司可以向對沖基金學習，簡化對風險敞口的理解，以及它們在哪裡有多頭頭寸（它們進行了更大、更具戰略意義的押注）或空頭頭寸（由於機會有限，押注越來越少，甚至根本沒有）。為了更好地確定風險，公司通常會檢查當前業務中收入、直接成本和供應商的集中度。

假設有一家農業裝置公司，我們稱之為AgEquip。從不同地區的核心客戶群和渠道的收入集中度來看，該公司很快就會發現，看多巴西這個關鍵市場。從需求的角度來看，該公司會認識到，鑑於中國市場對巴西農民的重要性，也會看多中國市場，因為巴西農民使用該公司的裝置生產大豆，這些大豆主要出口到中國市場作為豬飼料。

摸清風險敞口還意味著要找出業務的短板，然後有意降低戰略賭注或選擇不參與。例如，AgEquip 公司可能認為，面向農民的資料分析服務創新進展太慢，無法很快成為業務的高增長領域。這種對映的結果將是風險敞口的綜合圖景，明確顯示公司目前如何為股東賺錢，以及未來將如何賺錢。

制定設想方案。最初的摸底工作通常會發現幾十個風險點，但值得進行戰略討論的通常不會超過8到10個，因為這些風險點存在不確定性，而且有可能對財務業績產生重大影響。因此，企業要確定一組嚴謹、可控的變數，並捫心自問：有哪些極端但可行的方案？(如果你想出的所有方案都不會改變決策，那麼它們就不夠極端）。根據這些情況，公司可以制定三類活動：“無悔”之舉（那些可以在高度自信的情況下做出的、適用於所有情景的舉措）；選擇和對沖（減輕環境變化帶來的風險，抓住新出現的機遇）；大賭注（為公司未來重新定位的舉措）。例如，領先的汽車製造商已經圍繞自動駕駛制定了深入的情景方案，為制定長期的專有戰略奠定了基礎；同時針對自動駕駛汽車比預期更早普及的情況，確定了選擇方案。

分配資金。這一步驟揭示了公司應在適應和復原能力方面進行的投資，並提醒領導者，保持公司復原能力是昂貴的。無悔之舉、選擇和對沖以及大賭注的分類是確定資金分配的基礎。最近，人工智慧的迅猛發展讓一些公司相信，它們有必要重塑戰略，並大幅增加對可改變內部生產力的特定技術應用的無悔投資。大賭注往往圍繞併購展開，要麼是透過加倍投資一個有吸引力的方向來鞏固市場（如微軟收購動視暴雪），要麼是在一個全新的市場建立規模效應，希望在該市場從短線轉向長線（如亞馬遜決定透過收購全食超市成為零售雜貨業務的主要參與者）。

跟蹤訊號。在動盪加劇的時代，企業發展監測潛在干擾和機遇的能力至關重要。監控潛在干擾和機遇的能力，其中一些將來自宏觀經濟環境的變化：勞動力市場、資本市場、廣泛顛覆性技術或經濟週期的發展。其他則更多地針對特定行業，從新進入者到產品和服務的替代品，還有一些，如勞動力需求，可能是針對特定公司的。捫心自問，我們有什麼能力持續監控這些趨勢？誰是負責人，來自不同來源和支持者的關鍵點是什麼，我們如何確保這些輸入的變化能夠觸發有說服力的快速行動？這也是併購考察的關鍵所在：哪些潛在的併購可以讓貴公司調整業務並平衡整體風險？例如，在2020年疫情期間，送餐需求激增，這促使優步收購Postmates，將其核心業務從乘車擴充套件到送餐。

在我們進入動盪時代的時候，沒有任何一種干預措施可以改變公司的戰略。關鍵在於形成一種意識、實驗和執行的節奏，這將幫助公司對相互衝突的需求進行優先排序，並將資源合理分配給三大關鍵能力——預測能力、適應能力和復原能力。這種方法以行動為導向，每個制勝戰略都必須如此：它能幫助你預測哪些風險敞口最有利可圖，調整投資組合以適應變化的風險敞口，並防範可能使這些風險敞口成為負債的意外情況。這是在動盪的世界中實現增長的新公式。

杜尼根·奧基夫（Dunigan O’Keeffe）卡倫·哈里斯（Karen Harris）奧斯汀·金森（Austin Kimson）| 文

杜尼根·奧基夫領導貝恩公司的全球戰略實踐，是貝恩公司的合夥人，常駐舊金山。卡倫·哈里斯是貝恩宏觀趨勢部門的董事總經理，也是貝恩公司合夥人，常駐紐約。奧斯汀·金森是貝恩公司的首席經濟學家和副總裁，常駐達拉斯。

常敏瀟 | 譯校李全偉 | 編輯