從店中店的“寄生”式擴張，到開便利店與全家、羅森搶生意，庫迪咖啡就差把店開到瑞幸裡了。
乍一看，這像是庫迪創始人陸正耀的“復仇”劇本，但最後被收割的，可能是前赴後繼的加盟商們。
庫迪“便利店“模式之困
近日，小紅書上出現不少庫迪咖啡便利店的招商軟文，聲稱招商政策超誘人，錯過就是血虧。
這源於2月13日，庫迪宣佈全面升級“觸手可及”計劃，正式殺向便利店賽道。
一時間，便利店業態被視為庫迪衝刺年底5萬家門店的“獨門秘籍”，可拳打瑞幸咖啡，腳踢全家、羅森。尤其是瑞幸，成為了爽文劇中隨時可能被逆襲的苦主。
然而，庫迪要完成開店目標，目前來看簡直是天方夜譚——現存門店數約1萬家，這意味著需要在接下來的10個月時間裡拓店4萬家，將直接反超便利店龍頭美宜佳（約3.7萬家）。
據瞭解，庫迪升級後的店型包括咖啡店（標準店、快取店）、便利店和店中店三種形態。店中店一度暫停招商，現在重啟後只與連鎖品牌合作，比如華萊士餐廳。
這次新推出的便利店，主要透過低價咖啡等熱銷品類引流，然後推銷包子、午餐盒飯和熱滷小吃等熱食產品，全時段覆蓋高頻剛需場景。
定價上，主打價效比和便利性。例如，北京一些試水的門店推出13.9元的獅子頭套餐，直接對標沙縣小吃；2.5元的鮮肉包更是碾壓便利店均價。
庫迪的邏輯很簡單：獨立咖啡店市場接近飽和，投資大、回報少，但透過“輕模式”滲透到各種下沉場景，還有機會。
庫迪首席策略官李穎波表示，庫迪將憑藉品牌、品類和數字化管理優勢，賦能便利店行業，提升單店收入。言語之外，透露出網際網路品牌顛覆傳統行業的自信。
或許庫迪的底氣來自於，便利店採用聯營模式，而非傳統的加盟模式。這種模式不收取任何加盟費或者品牌使用費，而是在門店有了一定的利潤之後，按階梯比例收取服務費。
與此同時，庫迪計劃透過 “翻牌” 非品牌便利店、夫妻店實現快速擴張，直接複用便利店貨架模式與業務構成。
在李穎波看來，中國便利店市場呈現出頭部品牌集中，但整體分散的狀態。全國30餘萬家便利店中，連鎖品牌只有十幾萬家，這意味著還有10萬家到20萬家的便利店屬於沒有品牌的便利店，為庫迪提供了很大的想象空間。
不過，庫迪忽略了不少便利店早就在做咖啡、賣小吃的事實，並且這些便利店的咖啡價格在活動期間也能做到10元以下。比如，全家的“湃客咖啡”，羅森的“LC咖啡”以及711的現磨咖啡品牌“7cafe”。庫迪如何搶生意，還待時間檢驗。
再者，“10到20萬家沒有品牌的便利店”往往位置較偏，消費主力並非寫字樓裡愛喝咖啡的白領。就算買店，庫迪又該如何進行精細化管理，保證品質？
儘管庫迪便利店模式有別於傳統的加盟模式，即該模式下的費用應該更低，那對於此前花了大價錢，已經開店的加盟商來說，是否意味著“背刺”。如果消費者以後直接去便利店買庫迪咖啡，庫迪咖啡店的客群勢必會進一步被分流。
面對難解之題，想必庫迪的加盟商們已經哭暈在廁所了。
傳新加坡第一家庫迪倒閉
令人興奮的KPI目標背後，究竟是庫迪會把瑞幸逼得越來越緊，完成逆襲敘事？還是在虛張聲勢，吸引聯營商開店補充現金流？
這個問題，沒有人能比加盟商看得更真切了。
庫迪最早在2024年10月啟動“觸手可及”計劃，喊出開店5萬家的口號，但實際開店速度，反而被瑞幸遠遠甩在了身後。
窄門餐眼資料顯示，2023年，庫迪開店數達到6518家，2024年，開店數降至4153家。另據財報與窄門餐眼資料，2023年、2024年，瑞幸新開門店數量分別為8034家與接近7000家。
過去一年，庫迪還出現了“閉店潮”，部分城市門店收縮。與之伴隨的是，庫迪聯營商在社交媒體上發帖稱庫迪咖啡“強迫賣酒”“現金流緊張”等，已有很多聯營商退場。
出海方面，繼去年底傳出“關閉在韓國兩家門店”後，近日有網友爆料，新加坡第一家庫迪、馬來西亞第一家庫迪疑似都倒閉了。
虧損，是加盟商們關店的重要原因。
庫迪透過9.9元低價策略和低門檻擴張來與頭部品牌貼身肉搏，但快速擴張導致門店密度過高，部分割槽域出現300米內多店競爭，攤薄單店收益。此外，供應鏈管理問題頻發，如原材料突然斷供，加劇加盟商經營壓力。
根據庫迪聯營商的經驗，日均出杯量低於200杯的門店很難盈利，但實際許多門店日銷量不足100杯。部分聯營商反饋，投入50萬元後無法回本，最終選擇翻牌為瑞幸。
據瞭解，庫迪的便利店加盟政策，依舊延續低門檻擴張策略，每個門店的投入預算在22萬元左右，其中包括5萬元的保證金和5萬元分期首付款，首付門檻低至10萬元。
但是，相比優惠政策，盈利能力才是加盟商考慮的核心。過往加盟商們“流血陪跑”，未來潛在聯營商們還能否一鼓作氣？
相比庫迪繼續劍走偏鋒，瑞幸熬過疲憊期後，不再盲目跟牌，每一招都在加強內功，庫迪帶來的壓力越來越小。
去年，瑞幸為了減緩新店對老店的分流影響，主動降低開店速度、提升單店運營效率，同時收縮9.9補貼活動，不斷推出新品。
根據調研資訊，當前，瑞幸單店日均杯量爬坡後穩定在430杯左右，接近歷史最高水平，杯單價接近14元。2024年，其單店營業利潤率已恢復至價格戰前約19.6%的平均水平，公司實現核心經營利潤10億，大超市場預期。
同時，瑞幸透過長期堅持大規模產地直採和自建烘焙工廠，使得原材料成本顯著低於行業平均水平，也低於庫迪，從而能夠為加盟商壓帶來採購成本優勢。
例如，2024年咖啡豆期價全年飆升了70%以上，而瑞幸卻宣佈 2025 年 1 月開始，加盟商從瑞幸採購的咖啡豆價格下調16.8%。這個扶持政策有利於加盟商壓降成本，縮短回本週期，鞏固競爭優勢。
品牌力塑造上，瑞幸也是完勝。透過高頻聯名營銷（如《黑神話·悟空》）、穩定的產品創新，瑞幸的核心客戶群體表現出對價格敏感度降低，對品牌粘性增強。
儘管庫迪也簽約阿根廷國家隊，請肖戰代言，但是像外掛一樣的店中店，長期低價一級模仿瑞幸爆款產品，讓品牌形象變得模糊。
庫迪到底缺不缺錢？
庫迪成立時間不長，卻早已習慣冒險——無論是發起的9.9元價格戰還是瘋狂卷規模，始終以挑戰者的身份攪局咖啡行業。
當下，庫迪和瑞幸這對咖啡雙子星的爭奪已經進入白熱化。
然而，闖入便利店賽道的庫迪，正在挑戰比咖啡更兇險的戰場。要知道，便利店早已是一片紅海，能夠存活下來的品牌都不是“紙老虎”。
除了模式之困外，庫迪在便利商品上面臨的競爭也將是十分激烈的。
目前，與7-11、全家等日系便利店相比，庫迪的SKU管理有些“業餘”，其熱食僅20餘款；而全家便當品類超50種，更透過自建鮮食工廠和每週新品迭代機制，實現了商品年更新率70%。
據悉，庫迪已經開始搭建專門的便利店供應鏈體系，但其冷鏈物流體系尚未完全建成，導致鮮食損耗率超過行業5%的平均水平。
庫迪選擇“翻牌非品牌便利店”的擴張捷徑，但中國現存20萬家夫妻店中，多數已與美宜佳、芙蓉興盛等區域龍頭繫結，庫迪的“零加盟費”誘惑，在成熟的鮮食供應鏈壁壘前，尚需檢驗。
庫迪推出便利店後，作為潛在對手的美宜佳們，是否還願意與其合作“店中店”模式，也是一個問號。
尤其值得注意的是，庫迪便利店的盈利模式、運營邏輯尚未跑通，如果倉促擴張，無疑為未來埋下一個隱患。
這方面已有先例：2024年試水的“店中店”模式因選址混亂，畫風 “潦草”，導致品牌形象崩塌，最終草草收場；2025年初推出的早餐麵點雖短暫拉昇客單價，卻因配送時效問題引發顧客投訴。
押注便利店，與其說是跨界挑戰業內巨頭，更像是庫迪在資本壓力下表現出來的一場豪賭。
近日，李穎波表示，從2024年5月開始至今，公司已經實現正向現金流即盈利，整體收入一直在穩定增加。但是，他透露，“營收來源的核心還是在服務費部分”。
2023年初，庫迪被曝獲得數億美元融資，但官方並無證實。在庫迪加盟商的盈利比例遠低於瑞幸的情況下，庫迪的現金流可能已因長期價格戰補貼而緊繃，如2024年被曝拖欠供應商貨款，內部更經歷多輪裁員。當現金流壓力越大，招商動機就越強。
庫迪不同於瑞幸“直營+聯營”的雙軌模式，而是主要採用聯營模式，這更依賴於透過向加盟商收取開店“人頭費”盈利，最終形成了揮之不去的規模擴張情節。
結語
面對瑞幸的“穩紮穩打”，庫迪的“大躍進”顯得更像一場資本遊戲，背後是想複製瑞幸、超越瑞幸的執念。
庫迪創始人陸正耀曾是瑞幸創始人，因財務造假事件飲恨出局，從創立庫迪的第一天起，與瑞幸的戰爭就開始了。
從模仿生椰拿鐵、厚乳拿鐵，到“貼臉”開店，庫迪的每一步都在“碰瓷”瑞幸。甚至曾有員工透露，庫迪內部判斷好門店的標準是：“人流量大，不算，租金低，不算，附近有瑞幸，好點位。”
但當這場戰爭從咖啡品類延伸到便利店生態時，庫迪的短板已無處遁形，正如網友所言，“你永遠不知道庫迪要怎麼折騰自己”。
商業史上從未有品牌能靠“流血擴張”建立護城河。庫迪如果不能儘快在速度與質量之間找到平衡，當資本耐心耗盡、加盟商信心崩塌之時，其5萬店的狂想，或許終將化為五彩泡沫。