對於做了一段時間的產品來說，不止是要處理需求寫文件，還需要做好產品規劃，考慮商業模式等等問題，同時也是升級必備的技能。產品如何規劃？我們來看看作者怎麼說。
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我過去做過很多次的產品規劃，有的是年度規劃，有的是半年規劃，有的是季度規劃，也有比較短週期的月度規劃，更短週期的談不上產品規劃了，就是日常的需求排優先順序。
首先我們來看下，為什麼需要做產品規劃？其實在公司裡都需要做工作規劃，有的是列KPI或者OKR，但這個顆粒度一般都還是比較大，可能只會列到一個時間週期內，要達到什麼樣的目標，而工作規劃呢，除了列目標之外，最重要的是要列出實現目標的策略和具體邏輯，也就是具體做哪些事情，為什麼做這些事情而不是別的事情。
凡事預則立，不預則廢。每家公司都需要做規劃，越是正規的，越是規模大的公司花在做規劃上的時間越長，一方面需要時間去草擬規劃，另外一方面需要時間去達成共識，上下協同。
公司的規劃拆解下來就會分為產品規劃、運營規劃、市場規劃、技術規劃等等。對於偏內容型的公司，產品規劃可能就是內容規劃，包括要生產什麼樣的內容，數量大概是多少，不同分類的配比等等。
說回到產品規劃，首先我們從時間的維度說下不同產品規劃的區別。
先說年度規劃。年度規劃需要覆盤上一年取得的成果和經驗教訓，然後列出下一年的重要的幾件事情，一般來說，不超過3件事情，如果超過3件事情，可能說明沒有想得很清楚，或者想要的太多，資源無法滿足。
注意年度規劃，可能並不是1個自然年，有可能按照財年的角度進行，比如阿里巴巴的財年是每年的4月1日到次年的3月31日，圍繞這個經營節奏做規劃，不同的公司年度規劃的時間週期可能不一樣，但不影響年度規劃的內容和形式。
年度規劃一般來說，是偏方向性的，做比較大的動作，比如一個內容平臺產品做年度規劃，以前可能都是自營原創的內容，今年打算做UGC的內容，那麼這是個大的方向性的嘗試，可能無法在1-2個月完成，就適合放在年度規劃中，意思就是可能需要半年甚至1年的時間週期來做嘗試，做得好和不好，要不要繼續做，一般是要等到下一個年度規劃的時候再進行整體覆盤和確定的。
當然也不乏中間因為資源投入，人員調整或者就是大老闆拍腦袋認為這個事情不做了，就緊急掉頭這種情況。不過一般高質量的年度規劃需要規避這個情況，如果做兩下沒成果馬上放棄，可能就說明當時做規劃的時候沒有想得很清楚，投機性比較強。一般來說，這種的大的方向型的規劃不宜調整，但也不是說一成不變，可以頻繁調整的是大方向下的細分策略，比如是要做影片的形式還是音訊的形式，是需要更多偏商業類的內容，還是更多偏職場類，或者更多偏科技類的內容，諸如此類的，是可以在打的過程中及時地進行總結和調整的。
年度規劃除了是要寫清楚大的框架之外，還要寫清楚節奏和資源，節奏就是Q1重點是啥，Q2重點是啥，需要哪些資源，比如需要研發資源的支援，大概是多少人力，換算成資金需要多少投入，需要內容方面的支援，需要引入多少內容，換算成資金需要多少投入，如果要成立特別的小組來做這個事情，那麼哪些人去負責，當然關於人員安排屬於排兵佈陣，可以在做規劃的時候列出，也可以等規劃也就是做什麼事情確定之後，再來根據事情結合團隊成員情況進行安排。
年度規劃拆解下來是季度規劃，季度規劃跟年度規劃的區別，一個是時間範圍的不同，一個是顆粒度的不同。時間範圍的不同很容易理解，什麼叫做顆粒度的不同？顆粒度的不同就是對一件事情計劃的詳細有所區別，年度規劃太仔細的事情意義不大，列出框架即可，比如做UGC功能，而季度規劃，就需要列清楚功能的主要特性有哪些，功能清單的優先順序是怎麼樣的等等。
年度產品規劃一般是要和經營的目標做緊耦合，每個事項能貢獻多少增量價值，更重視目標導向。季度產品規劃一般不和經營的目標做緊耦合，更重視過程導向，做正確的事情，這些正確的事情會整體和一個目標掛鉤，但是你說非得每一個動作和目標掛鉤，這樣的話就缺少靈活性了，具體做事情的其實是一線的同學，還是需要給到大家一定的靈活性和試錯的空間。
原則是假如這個季度做3件事，3件事裡面只要有1件成功了取得好的結果，也算是不錯的了，另外2件可以允許失敗。還是拿之前的做UGC產品功能來舉例，年度規劃就是產品的UGC化，提升活躍使用者規模達到XX萬，拆解到每個季度，Q1季度先做圖文功能的支援，提升活躍使用者規模達到X萬，Q2季度再做影片功能的支援，提升活躍使用者規模達到Y萬，Q3季度再做音訊功能的支援，提升使用者規模達到Z萬。
細化到季度規劃可能就是Q1季度詳細規劃：1月：上線基礎的圖文釋出功能及使用者閱讀能力 2月：使用者訂閱能力，上線創作者資料分析能力 3月：上線使用者互動能力，評論、收藏。
當然，有的公司或團隊可能每個月都掛鉤業務目標，但這樣我個人認為可能對市場銷售團隊比較合適，對於產品研發團隊不是很好，因為每一個動作發揮效果是需要時間的，不是今天功能剛上線，明天就馬上訂單或者使用者釋出內容數量誇誇漲，一方面使用者需要熟悉、接受，另一方面產品互動、流程等可能需要最佳化。產品經理很需要從0到1的能力，但除了從0到1之外，也需要在產品迭代上線之後對資料進行跟進，結合使用者實際使用的反饋去做最佳化。不管是誰，做事情都是在摸索中前進的，實踐是檢驗真理的唯一標準。牛叉的產品經理如馬化騰、張小龍，做QQ、Foxmail和微信，也是一點一點最佳化調整，增加功能，最佳化體驗，最終達到比較穩定的模式。
年度的產品規劃一般需要跟公司的最高管理層評審討論，達成共識。更重要的是業務邏輯，講清楚為什麼要做這個事情，能產生的業務價值是啥。
季度的產品規劃主要跟產品團隊、專案團隊評審討論，達成共識。除了也要講為什麼做這個事情，能產生的業務價值之外，還需要補充為什麼拆分下來的這幾個動作，優先順序需要先做這個，後做這個。比如拿上面的Q1季度的產品規劃來說，創作者能釋出，使用者能閱讀，這肯定是最重要，這個也是所謂的功能的最小閉環，即MVP模型，做到功能基本可用，缺少了功能就不完整了，這就沒辦法再減少了，所以這個最重要。有了第一步的釋出能力及閱讀能力呢，接下來就是使用者訂閱的功能和資料分析的功能最重要了。
作為釋出者把內容發到你這個平臺上來，當然是希望積累使用者讀者，擴大影響力，在無法獲得直接的商業價值的情況下，積累使用者規模，為未來的商業化變現做準備也是很重要的，那麼就希望特定受眾的使用者能夠訂閱這個欄目。創作的時候，如果沒有資料反饋，不知道有多少讀者，使用者的完讀率有多少，就無法最佳化創作的選題和表達風格等，最後會影響到內容質量和與平臺受眾的匹配程度，所以這個排第二優先順序。而使用者互動能力，例如評論、收藏等等這些是錦上添花的，有更好，沒有這個系統也能運轉，所以排第三優先順序。
注意，上面這個邏輯是一般產品的邏輯，還需要根據產品的定位以及獨特的優勢、策略進行評估，比如對於短影片平臺產品，以點贊作為核心指標，根據點贊量的多少來決定流量池的分配，那麼點贊功能顯然就應該放到第一優先順序，因為沒有這個功能，這套產品模型就根本無法運轉，也就達不到MVP的條件。再比如，這家公司馬上就活不下去了，那麼可能就會優先上線商業化的能力，而不是使用者互動的能力。這篇只是拆解產品規劃的大致邏輯，請讀者辯證看待。
大體上產品規劃按照上面這個邏輯來，這是事的層面，在考慮事的層面時也得把人的因素考慮進來，即團隊有多大，能做多少事情，是H5的人多還是客戶端的人多等等，在規劃的時候就要確保團隊的資源能夠支撐把這些事情做下來，否則就得在資源需求中列清楚，現有團隊人手無法，需要增加人手。一個靠譜的操盤手，除了要向上畫餅之外，還得有能力把這個餅給圓下來，否則就是給自己挖坑了。
甚至在做規劃的時候，就得把誰做哪件事情，提前想清楚。每個人的優缺點，長短板不同，一個擅長使用者細節體驗的產品經理就應該更多被安排和使用者互動等相關的事情，一個擅長系統性思考，抽象化能力比較強的產品經理，可能會更適合去做後臺系統或者使用者分角色的流程設計等等。
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本文來自微信公眾號：李明Bright，作者：李明Bright
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