平臺模式的成功，有哪些決定性因素？

平臺型企業可能會獲得令人難以想象的強大競爭地位，主要原因是它們受益於網路效應：加入平臺的買家越多，平臺對賣家的吸引力就越大，反之亦然。這就是為什麼創業者都在尋求創辦、風險投資家也在尋求投資下一個Airbnb、Uber或Twitch。這也有助於解釋為什麼每一個你想象得到的行業都存在線上平臺。不過，並非所有的線上平臺都有能力抵禦潛在競爭者的威脅，而這一事實往往沒有被充分理解或重視。那麼，一個平臺能否蓬勃發展的決定性因素是什麼？

我們見過許多線上平臺的早期商業計劃書，都聲稱它們能夠實現強大的網路效應，但卻從未闡明理由和方法。賣家之間的差異、賣家和買家群體的分散程度、探索及交易服務所增加的價值、賣家評級的重要性——所有這些都是決定一個平臺能否蓬勃發展的決定性因素。因此，對於試圖構建平臺的公司及其投資者來說，深入研究這些因素極為重要。

根據我們二十多年來對線上平臺的研究，以及對大約40家平臺型初創公司（包括CoachUp和本文中提到其他幾家公司，後者都是我們的聯合投資專案，在這些專案中我們沒有決策控制權）天使投資的經驗，我們提出了一些打造大型、有防禦能力的線上平臺時應考慮的關鍵問題。

潛在的網路效應有多大？

投資人、創業者和職業經理人們通常會使用各種指標跟蹤線上平臺的情況：所促成交易的總價值，即商品交易總值（GMV）；買家和賣家的數量及增長率；單一買家或賣家的交易數量；買家找到所需商品的成功率及其尋找速度；獲取買家和賣家的成本；買家和賣家的流失率；每個交易方為平臺帶來的總營收（客戶終身價值）；以及所有這些數字隨時間或客群的變化情況。

這些指標應該納入每位平臺投資人、創業者和職業經理人的視覺化資料看板中。但在這裡，我們提出了一個更為基本、也更難精確回答的問題：假設一切順利，一個線上平臺能夠創造的網路效應有多大？

傳統上，這個問題的評估方法是計算潛在市場規模（Total Addressable Market / TAM），也就是如果該產品的所有現存交易都發生在該平臺時的GMV值。這種方法雖然很有用，但有時也有不足之處。比如，YouTube和TikTok等內容平臺上幾乎沒有買賣雙方的交易，創作者的收入反而是來自廣告。對於這樣的平臺，GMV不能很好地反映網路效應的強度。同樣，Craigslist和Capterra等資訊平臺雖然沒有GMV，但卻具有很強的網路效應（允許買家就想要的商品搜尋賣家，但買賣雙方不能在該網站上進行交易）。因此，我們更傾向於進行更直接的評估：平臺能為賣家增加多少營收？無論收入來自平臺內外的銷售、廣告還是新訂閱者，這一點都很重要。新的營收機會越大，賣家對平臺的投入就越多，這將促使他們改進產品，進而提高平臺對買家的吸引力。

事實上，所有最成功的線上平臺都為其賣家創造了巨大的財務機會。在亞馬遜，18%的第三方賣家月銷售額超過1萬美元，30%以上的中小型企業客戶，終身利潤超過5萬美元。夏威夷的Airbnb房東平均月收入超過1萬美元。洛杉磯的Uber司機年收入約為4.2萬美元。擁有5000名觀眾的Twitch主播平均月收入為1.3萬美元，而一些頂級主播月收入超過20萬美元。

有些人可能會說，高收入賣家的數量有限，並不能代表平臺為賣家提供的整體營收機會。不過，這確實是衡量平臺潛力的一個實用指標，能夠激勵其他賣家加入，增加他們對平臺的投入。

當然，一個根本的困難是賣家的營收潛力可能難以評估，特別是在早期階段。當Airbnb剛剛起步時，很少有人會料到，有那麼多的旅客寧願住在陌生人家裡，也不願住酒店，又或是平臺上會有相當一部分房東把出租多餘房屋做成了一份事業。2019年創立的私人游泳池租賃平臺Swimply的情況更令人吃驚。人們對私人游泳池的需求是否大到足以讓出租游泳池成為一些房東的主要收入來源？大多數人都不這麼認為，直到他們意識到精心設計的泳池派對，再搭配音響系統、酒吧和燒烤，就有獲利的潛力。Swimply的收入冠軍從2020年到2022年賺了20萬美元。

要了解一個線上平臺長期的收入潛力，應該問的問題不是買家會在現有服務上花多少錢？而是，如果平臺提供尚未得到開發的服務，買家可能會花多少錢？對於Swimply而言，計算潛在市場規模的傳統方法是去問：沒有游泳池的人會花多少錢去公共遊泳池？但問題應該是：如果人們可以使用他們所在區域內的任何游泳池，他們會花費多少錢？最後，為了充分確定潛在的網路效應，我們還應該問該平臺是否可以整合更廣泛的相關活動。由此也可以清楚看到，Swimply不應該僅以游泳池為重點。確實，該平臺在2023年增加了匹克球、網球和籃球等私人球場的租賃業務。

市場有多分散？

如果成本和效率是主要考慮因素，那麼與管理許多個小型買家和賣家相比，管理幾個大型買家和賣家更容易、成本也更低。而且，一開始就爭取到幾個大型買家和賣家，有助於解決所有新平臺都會面臨的那個“先有雞，還是先有蛋”的老問題：是吸引足夠的需求以引進賣家，還是提供足夠的供給來服務買家。

然而，僅僅依賴少數幾個大型買家和賣家在長期會帶來兩個難題。第一個、也是比較明顯的問題是，大型玩家可能會透過談判降低費用，而平臺在他們轉投競爭對手時，也更容易受到影響。第二個、相對不太明顯的問題是，當買方和賣方群體更分散時，網路效應更強、也更有價值。

需要提醒的是：平臺型企業在全國或全球範圍內可能看起來很分散，但這也許會掩蓋區域性地區集中的現實。所以，平臺嘗試開展業務的地區的買家和賣家數量，才是重要的指標。例如，儘管美國有成千上萬家微型釀酒廠，但鑑於任何一個城鎮都只有少數幾家，因此建立一個線上平臺來發現酒廠和買酒，可能沒有意義。

對買家而言

賣家或產品的差異化程度如何？

一般人可能會認為，提供同質產品或服務的平臺更容易起步和擴大規模，因此更具吸引力。問題是從長遠來看，這類平臺更難抵禦新進入者的競爭，並且盈利能力也較差。

確實，相較於買家覺得賣家是可以彼此替代的大宗商品式服務提供者（如Uber司機、Instacart購物者），如果賣傢俱有差異化（如YouTube創作者、為Cameo提供個性化影片的名人、Twitch主播、Airbnb房源），網路效應就會更強。這是因為更多的賣家和更豐富的產品種類能讓買家更有機會找到符合他們理想的事物。而且，如果新進入的競爭對手可以靠著挖走同一批服務提供者起步，那麼市場最終將淪為價格競爭，從而損害現有平臺的防禦能力。

這就解釋了為什麼許多成功的線上平臺（如eBay、Etsy、Upwork和YouTube）的一個關鍵特徵是，它們能讓長尾賣家或產品蓬勃發展。同樣，以亞馬遜雲服務（Amazon Web Services）、Intuit QuickBooks、Shopify、Salesforce和ChatGPT為中心而成功建立的軟體平臺，目的也是透過第三方開發者提供的各種軟體來補充各家公司自身產品的不足。

平臺能增加多少價值？

平臺型企業可以透過兩種基本方式創造價值：一是探索（即買家發現他們原本不知道的賣家或產品，賣家找到新的買家），二是該平臺能比其他平臺更簡易、更快、更可靠地完成交易。促進探索的方法是靠搜尋演算法和個性化推薦。改善交易的方法則透過提供一些服務，例如身份和質量驗證、預訂或日程安排及提醒、開票、付款、託管、爭議解決、保險、記錄儲存、分析等。

一個線上平臺所能帶來的探索越多，交易改善得越好，其網路效應也就會越強。然而，並非所有的平臺都具備做到這些的潛力。

平臺型企業如果無法在買家探索服務之外增加太多價值，就很容易受到私下交易的傷害——即買家和賣家在平臺上相遇，但把交易帶到平臺外，藉此規避向平臺支付佣金。只要平臺想要對其促成的交易收取一定費用，都會面臨潛在的私下交易，只不過問題的嚴重程度不一，從可以忽略不計到危及生存，差異很大。平臺型企業可以採用各種措施來減少私下交易，但歸根結底，那些促成面對面或高價值交易，或在同一買賣雙方之間重複交易的平臺，總是更容易受到私下交易的影響。

網路效應是在本地還是全球？

乍一看，本地網路效應似乎在構建平臺型企業時更有優勢，因為本地效應使得在一個地區內吸引足夠數量的買家和賣家更為容易。相比之下，具有全球網路效應的平臺通常需要更長的時間才能達到臨界規模，但與城市級或地方性網路相比，它們更強大，也更具備防禦能力。

Airbnb的網路效應顯然是全球性的。對於巴黎的房東來說，Airbnb在所有國家（而不僅僅是法國）擁有的旅行者越多，其價值就越高。反之，對於巴西的旅行者來說，當Airbnb在他們所有想去的國家擁有更多房源時，他們從Airbnb獲得的價值就更高。任何想要與Airbnb競爭的潛在對手都必須在全球構建競爭能力。

在本地網路效應和全球網路效應之間存在著許多灰色地帶。網路效應是更接近於全球還是本地，其中一個影響因素是相對於產品價值的運輸成本。數字產品沒有運輸成本，因此OpenSea和Blur等NFT市場有著渾然天成的全球網路效應。同樣，數字服務市場如Upwork、Fiverr和Magic也是如此。對於Uber這樣的個人服務而言，其網路效應可能會跨越國家，因為Uber乘客會在不同城市旅行和使用該服務。不過，這種效應在跨國時無疑要弱得多。

關鍵問題就是：當平臺擴充套件到新的城市或國家時，是否會積累網路效應優勢？對於Airbnb、阿里巴巴、Etsy和Upwork等具有全球網路效應的平臺來說，答案是肯定的，這種優勢非常明顯。而對於TaskRabbit這樣的平臺來說，這種優勢則微乎其微。對於打車或送餐平臺來說，在美國新城市開設服務時會有一定的優勢，但在新國家開設服務時，則優勢不大。

切換平臺有多難？

當買賣雙方能輕易地使用“多介面（multihome）”——多個平臺提供相同的服務時，平臺型企業的網路效應就不那麼具有防禦性了。例如，司機和乘客同時使用兩個或多個存在競爭關係的打車平臺很常見。

賣家不容易切換平臺的一個不那麼明顯的原因是，他們需要積累評分和評論，以獲得更高的曝光率和更多的買家需求。這就是為什麼許多房東更喜歡在Airbnb上進行大部分交易，而不是把交易分別放在Airbnb和Vrbo上。相比之下，對於司機來說，在單個平臺上積累評分就沒有那麼重要，因為他們的服務基本沒有差異，因此很難阻止他們使用多個平臺。當然，打車平臺會使用各種策略來說服人們只為他們開車，但這些策略的效果有限。它們通常涉及某種形式的經濟激勵（例如對在平臺上完成更多行程的司機提供交易費折扣，或更有利可圖的行程），但這可能會削減平臺的營收。

要設法讓平臺在不訴諸經濟激勵的情況下，隨著時間的推移，提高買家或賣家多平臺使用和切換平臺的成本。實現這一目標的手段包括評分、反饋、日程安排與管理、與補充性第三方軟體的整合，以及要求買家和賣家建立特定於該平臺的內容。例如，線上課程提供者必須為Udemy和Coursera等個別平臺定製課程。投資人和管理者應儘量評估對這些功能的需求，這些功能雖然提高了初期的採用成本，但從長遠來看，會使平臺更容易築起護城河。

請記住，我們所提的問題，旨在確定特定平臺網路效應的潛在強度和防禦能力。也就是說，投資者和管理者還應該評估平臺是否具有充分發揮這些潛力的執行力。管理團隊是否意識到了我們這裡討論的關鍵問題？是否採取了正確的措施來應對這些問題？

生成式AI和其他新技術有可能會用全自動的解決方案，取代如教輔、程式設計和設計等線上服務的提供者，進而淘汰某些現有平臺。不過，與此同時，這些技術也會催生出新形態的平臺型企業。本文可以幫助投資人和創業者判斷，哪些機會最值得關注，而哪些機會可以略過。

關鍵詞：平臺

安德烈·哈吉猶（Andrei Hagiu）朱利安·懷特（Julian Wright）| 文

安德烈·哈吉猶是波士頓大學凱斯特羅姆商學院資訊系統副教授。朱利安·懷特是新加坡國立大學經濟學教授。

DeepL、ChatGPT | 譯廖琦菁 | 編校