從小作坊幹起，如今員工42萬，年營收7100億！創始人：“我給員工開高薪，才變得很有錢”

2025-05-13 16:43 首席商業評論

作者：劉溪
來源：正和島
ID：zhenghedao
現代工業革命離不開技術基石，而提到汽車工業的隱形心臟，就繞不開博世集團。
誕生於1886年的博世公司，從巴符州鄉村作坊起步，如今已成為全球最大的汽車零部件供應商。
博世在汽車產業的根系有多強大？
他們有這樣一句話：“Whatever you drive，drive us!”（無論你在開什麼車，你都開著博世！）‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍
這是個沒有生產過一輛整車的企業，卻以7萬項專利鑄就了德國汽車工業的黃金標準；經歷兩次世界大戰的炮火洗禮，仍以年均8%的增速跨越三個世紀。
從火花塞到ABS防抱死系統，從手榴彈車間到工業4.0實驗室，博世這樣一個拒絕上市的家族企業，卻在戰火焚身中九度涅槃。
時至今日，它仍然是一個員工超40萬，年營收7100億人民幣（資料截至2024年年末）的巨無霸。
當全球製造業面臨新變局，這個用電磁點火器改寫汽車史、用柴油泵重塑工業版圖的百年傳奇，又將如何續寫鋼鐵鳳凰的重生神話？
今天，我們解碼博世跨越139年的生存密碼。
為德國製造證明
18世紀英國工業革命引領技術創新，並在19世紀後期確立其全球工業霸主地位。
彼時，“英國製造”以精湛工藝、卓越品質享譽世界，從棉紡織品到鋼鐵機械，無不展現出很強的掌控力。
但被稱為“山寨貨”的德國製造，卻對英國的工業霸主地位構成了挑戰。
為了保護本國工業，英國和德國都採取了一系列貿易保護措施，如提高關稅壁壘，限制對方商品的進口，導致兩國之間的貿易摩擦加劇。
歷史的車輪滾滾向前。1897年，德國在食品、紡織、儀器、武器方面全面反超英國，博世公司正是德國製造崛起的代表之一。
博世公司的故事，要從巴符州阿爾貝克鎮的一個名為克朗的旅店說起。
1861年9月23日，店主塞爾瓦修斯與瑪麗亞夫婦，迎來了第11個孩子——羅伯特·博世（以下簡稱羅伯特）。
羅伯特父母深知教育的重要性，剛好也沒有子女願意接手酒店，羅伯特8歲那年，他們關閉旅館全家搬遷到了烏爾姆，一個充滿機遇的新興城市。
在烏爾姆，羅伯特的父母為羅伯特找到了一位名叫威爾海姆·麥伊的師傅，希望他能在精密機械與光學儀器製造領域學得一技之長。
然而，這位師傅很少在工廠，也講不清楚知識，羅伯特暗下決心：三年後，去探索更廣闊的世界。
三年後，羅伯特來到德國第四大城市科隆。沒有一技之長的他，只能暫時在比自己大18歲的哥哥開的小型煤氣和水管工廠工作。沒幾個月，他就意識到這裡並非自己的舞臺。於是，他毅然前往斯圖加特，並加入了一家在電氣工程領域領先的企業——泛音手電鑽公司。
這份工作深深地激發了他對技術的熱愛。
此後，羅伯特又前往哈瑙的一家鏈條廠，在那裡他開始深入思考：機器是如何被商業化的？
此後，羅伯特還在美國愛迪生的公司和西門子英國工作過。
功標青史的愛迪生，讓他有了全新的人生追求。
1886年，羅伯特用父親留下的一萬馬克，開辦了“精密機械和電氣工程車間”，帶著兩名工人開啟了博世公司的百年征程。
電鈴、電燈、電話機，甚至香菸盒，博世什麼都做。龐雜的產品線讓公司進入了借錢、擴產、入不敷出的“惡性迴圈”。
雖然舉步維艱，但“在英國站穩腳跟”依然是羅伯特不變的願望。短短數月後，博世公司，甚至整個德國製造業開始迎來轉機。
1887年，卡爾·本茨和戴姆勒發明內燃機剛滿一年，有人來到了羅伯特的小作坊，問他能否改良科隆發動機生產商Deutz的產品，生產電磁打火器。
持續虧損的羅伯特欣然答應了，併成功發明了扭轉歷史的物件——電磁打火器。
博世的虧損卻並沒有因此停止。
此後，羅伯特依舊深陷財政赤字的泥潭10年之久，直到1897年，這款磁電點火裝置被安裝在一臺三輪車上，然後又被成功應用到汽車發動機中，公司10年的虧損終於結束了。
磁電點火取代手搖發電機，解決了早期汽車工程學的重大技術難題，世界各地的訂單如雪片般飛來。博世開始引領汽車行業，成為可靠性的代名詞。
這一年，“德國製造”有了新的意義。
1898年，羅伯特如願將公司開進了倫敦，邁開了期盼已久的全球化第一步。1900年，公司達到40人，並開始在其他歐洲國家設立銷售辦事處。公司的廠房仍在不斷蔓延，生產能力也節節攀升。
1902年，博世怪才總工程師Gottlob Honold的創新高壓磁電機點火系統（Hdh型），配備火花塞，進一步鞏固了博世在全球汽車供應商中的領先地位。
1906年，博世的磁電機點火系統在美國的報紙上佔了大幅版面。這則廣告為羅伯特帶來了100萬美元的訂單，讓公司在一年之內銷售額翻番。
這一年，博世生產出了第10萬個D6型電磁點火器，員工數量增加到了526名。次年員工達到了1000人。
1909年，羅伯特成立了智慧財產權部門，第二年，他就開始在各大洲均設立代表處。
彼時，英國超過90%的汽車搭載Bosch磁電機點火系統，德國製造開始以嶄新的面貌站在世介面前。
1913年，公司88%的銷售額來自德國以外市場，博世還在很多國家開啟了汽車修理服務。
但一戰的爆發，卻讓羅伯特聲勢浩大的全球起飛計劃，戛然而止。
磨難
1914年，戰爭爆發後，博世的海外市場一夜消失，研發工作也被迫中斷。為了減少人們的苦難，羅伯特將原本計劃生產大燈的新車間改成了醫院，但很快就被迫轉為生產手榴彈。
1918年，一戰結束，博世滿面瘡痍。
戰爭中公司約一半的勞動力被應召入伍，453名員工在戰場上犧牲。博世所有的海外專利權被取消，英法美也已經竭力建立了自己的汽車供應鏈，以阻止博世繼續斂財。
羅伯特幾乎要從頭再來，且對手異常強勁。
1918年，為了避免與美國的公司商標混淆，羅伯特重新設計了“圓圈套錨”的博世商標，並迅速重建費爾巴哈的照明裝置工廠，全速追趕因戰爭錯過的技術進步。
20年代，羅伯特在獨子和合夥人的離世中，悲痛地迎來了迅速發展。
為了打破海外限制，羅伯特積極地聯絡一些海外生意夥伴，共同賺錢。
同時，他大量投資在海外建立博世汽車服務點，扭轉品牌形象。1921年，博世為全球的維修和安裝車間提供了統一標準。
除了保住原有蛋糕，做大蛋糕才能重新變強。
他將眼光跳出火花塞和照明，1923-1924年成功開發了柴油噴射泵樣機。他還在汽車的鳴笛、電池、伺服制動器、擋風玻璃、雨刷和轉彎指示燈等領域開啟了橫向拓展，為自己的弓增加更多弓弦，這個策略讓他們成功熬過了此後的汽車製造寒冬。
一戰中，由於近一半的工人被應徵入伍，除了啟用更多的女性員工，博世必須不斷地改進生產流程、提升效率。
羅伯特對提升效率近乎痴迷，他相信好的工作環境和先進的裝置能帶來最佳工作效果。哪怕是一把舊椅子，影響到了工作效率，絕對立即更換。
一個世紀前，他就率先在歐洲推出8小時5日工作制，還給員工一套房子首付款的“安家費”讓他們安心投入生產。1925年，博世引入了裝配線，將原本需要50天的磁電機點火系統製造縮短到了5天。
1926年，全球汽車行業進入寒冬，博世全年銷售額斷崖式下滑35%。生產力的提升和汽車製造寒冬的催化，幾乎共同將博世推到了多元化的軌道。
1927年和柴油噴射泵一同誕生的博世衝擊鑽，拉開了博世“業務重心多向”的戰略序幕。
短短數載，博世便從汽車零件供應商轉型成為全能的電氣工程企業。到1930年，推出電動剪髮器的博世，已在70個國家和地區擁有2750個車間。
1932年，在希特勒掌權之前，博世50%以上的銷售額來自國際業務，他幾乎壟斷了磁電點火系統市場。
1933年，博世公司在德國推出了首款帶壓縮機的冰箱，正式進軍家電市場。電子馬達的成熟和精密批次生產的經驗，推動了冰箱在家庭的普及，博世開始在洗碗機、洗衣機、電視機等家電領域遍地開花。
但第二次世界大戰再次將博世推向了火場。納粹黨攫取政權後，下令博世研發可用於航空發動機的汽油噴射技術，並開始新建工廠，尤其是電視技術成為軍事利益的焦點。
1936年，博世首款轎車柴油噴射泵進入市場。這一年是公司成立50週年，每一個員工都收到了與工作期限相當的紅包。
羅伯特說：“不是因為我有錢才給工人開高薪，而是我給工人開了高薪，才變得很有錢。”
1937年，公司的員工規模已達到1.8萬人。但隨著戰爭的推進，同盟國反覆轟炸博世的生產設施。
彼時他的大兒子已經離世16年（1921年，30歲早逝），小兒子還不到10歲。年近八旬的羅伯特必須重新規劃公司的接班問題。
“儘可能代代相傳，一直保持金融獨立，自治”，羅伯特將公司的治理藍圖寫進了遺囑。1939年，博世的國外銷售額跌至9%的低點。
1942年，目睹自己的工廠再次被夷為平地，羅伯特含恨離開人間。彼時只有14歲的小兒子，顯然無法完成羅伯特“把企業永恆經營下去”的遺願。好在羅伯特早早地建立了董事會，將公司交給了自己最信任的7個人。
兩次世界大戰的慘痛教訓，讓羅伯特認識到，外部總會有聲音在賺取高額利潤的目的下，對公司指手畫腳，要成為真正的企業家一定要保證金融獨立。
羅伯特定下的首要任務是“確保公司長壽”（這一目標高於家族利益），要求公司在金融執行方面獨立，資金富足。
臨終前，羅伯特把公司長壽的目標量化為8%平均年增長率。
1964年，繼承者按照羅伯特的遺願，建立了羅伯特·博世基金會掌控了博世92％的股權，成為德國最大的企業基金會之一。
因為非上市公司，博世至今不需要在公眾和資本面前作秀、煽情、博眼球，他們只需要確定業務對公司長遠發展有利，就可以大膽地投資。
接下來的半個世紀，博世完成了8%（5%來自內部有機增長，3%來自併購）的增長目標。
復興
羅伯特看到的，並非谷底的博世公司。
同盟國相信，摧毀實力雄厚的工廠，才能摧毀納粹的發動機。1945年，德國50%以上的博世工廠被炸燬，公司的海外資產又一次歸零。
公司新的接班人，必須清理廢墟、建造工廠，重新開始。
在工廠的廢墟上，員工們用戰場上的鋼盔、手推車和雨傘製作出烹飪鍋，開始了博世的復興之路。
當博世為同盟國軍用車輛提供新型可以節約20%能源的汽車汽油噴射系統時，他們看到了從戰爭的灰燼中重生的希望。隨後，博世進軍汽車液壓裝置、醫療電子產品和無線電技術。
後來，隨著戰後經濟恢復，人們消費力提升，工廠量產帶來的家電成本的降低，城市化程序和政策支援等因素的疊加，讓家電成為新的熱門市場。
博世沿著羅伯特曾經規劃的“業務重心多向”的策略開始生產電動剃鬚刀、鑽孔機、冰箱、洗衣機、電視機等家用電器。
這些被稱為“反映德國和歐洲經濟奇蹟的產品”大賣，車載收音機等關鍵產品的銷量都以百萬計。
憑藉與長期合作伙伴重新建立的良好關係，以及對巴西和印度等快速發展市場的及時佈局，博世的全球網路重新搭建起來。
短短10年，博世員工就從1950年的15000人增長到70000名。1960年，其海外業務佔比再次達到20%。
1963年，博世創辦了包裝機械公司，並透過收購拓展業務，成立了包裝技術部門。
70年代，隨著日本半導體產業的崛起和兩次石油危機，博世將未來押注在了汽車電子系統上，推出氧感測器和大名鼎鼎的ABS（防抱死制動系統）。90年代推出ESP、微型感測器技術，隨後又進軍通訊技術領域（後售出）。
1983年，美國恢復了博世對自有品牌的完整使用權。1994年，博世已在13個原東歐集團國家中擁有自己的公司，並在亞洲市場崛起之時早早進入了中國市場。此時，博世在德國以外市場產生的銷售份額從1990年的51%，升至2000年的約72%。
博世的專利高達7萬多件，平均每個工作日就能產生16個專利，建立了寬廣的技術護城河。公司每年把10%的銷售額投入到研發，這個比例遠遠超過很多高科技公司。
為了拓展其他業務，公司還主動地把汽車業務比例降到50%以下。
現在的博世，除了汽車、電子工具、家用電器以外，還涉及自動駕駛、工業4.0和物聯網等領域，被稱為世界工業的“隱形心臟”。
回看曾經被限制和鄙視的德國工業的崛起，與當今中國製造業的全球化，故事何其相似。
博世以創新驅動和堅韌不拔的精神，見證了一個多世紀的工業變遷，他用一次次歸零又一次次東山再起的經歷，用數次在戰爭與和平、危機與機遇中不斷適應和變革的實踐，給我們帶來了深刻的啟迪。

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