創業導師約翰·馬林斯：成為優秀企業家的6個秘訣｜中企薦讀

什麼是“反傳統”企業家思維？

編譯｜吳瑩曹冰穎（實習）

來源｜TED（YouTube）

頭圖來源｜影片截圖

什麼是“反傳統”企業家思維？倫敦商學院創業教授約翰·馬林斯（John Mullins）在最近的一次演講中分享了6種“反傳統”企業家思維。他認為，在某些事情即將發生時，思維率先決定我們對其的反應。這些事情，就是企業家獲得成功的機會。

在他看來，“行，我們能做”“重視解決問題”“思考聚焦一些”“大膽要錢”“很多東西可以借”“先開幹再說”這6種“反傳統”企業家思維可以幫助創業者或企業家解決他們正面臨的困難和挑戰。

精彩觀點如下：

1.當客戶想要一些超出公司“核心能力”的新東西時，第一反應不要拒絕，而是說：“行，我們能做。”

2.一個優秀企業家應該更專注於解決問題，而不單是考慮產品。

3.大公司的邏輯通常是進入更大、更寬泛的市場，但其實一些細分市場也充滿機會。

4.企業家不會執著於尋求許可，他們都是開幹了再說。

以下是演講全文（有刪改）：

“行，我們能做”

商學院的入門戰略是這麼說的：我們在一家企業中該做的是“盡其所長”。我們必須弄清楚自己真正擅長的是什麼，我們得繼續發展、投入、培養“核心能力”，讓自己更具備競爭力。如果有人問：“你能做點別的嗎？除了這些？”我們通常會說“不好意思，我們不會。”

一位巴西企業家阿諾德·科雷亞（Arnold Correia），他就無視了這些規則，創辦了一家名為Atmo Digital的公司。他已經重組了兩次業務，現在公司主要承辦各種活動策劃，小有名氣。他的一位客戶曾問過他：“我有260家店遍佈巴西，我想給所有店鋪即時廣播培訓和激勵內容。阿諾德，我們可不可以在每家店的培訓室裡裝上電視，並打造一個衛星傳輸系統，把這些優質內容下發到每家店呢？”他說：“行，我們能做。”雖然他對衛星技術一無所知，也從未在聖保羅以外的地區做過生意，但他最後完成了這件事，他成功了。

幾年後，又有一些客戶，當中就有沃爾瑪對他說：“把這些電視螢幕裝在大廳裡不是更好嗎？這樣我們還可以投放廣告，當顧客走過洗滌劑的貨架時，也許這排貨架上正播放著寶潔洗滌劑的廣告呢。”阿諾德說：“行，我們能做。”就這樣，阿諾德在短短幾年的時間裡徹底重組了4次業務。當客戶想要一些超出公司“核心能力”的新東西時，第一反應不要拒絕，而是說：“行，我們能做。”

“問題導向，而不是產品導向”

在如今的大公司中，一切都圍繞著產品進行。在美國的時候，我家用了好多年的汰漬有了些許變化。我和家人都看出來了，這是來了一位新的產品經理，他們把洗衣粉藍色的顆粒換成了綠色，然後稱之為“全新升級”。這是創新嗎？我不太確定。

可口可樂發生了什麼？除了經典可樂，他們後來還推出了健怡可樂、零度可樂、香草可樂和櫻桃可樂等各種可樂，同樣這算不算一種創新？我覺得不是，對企業家來說，我們不關注產品，更關注問題。

一個名叫喬納森·索恩（Jonathan Thorne）的人開發了一種非常有用的技術。手術鑷幾乎是每位外科醫生都會用到的工具，但傳統的手術鑷有個問題，它會粘在人體組織上。想象一下你正在進行面部拉皮手術，整形外科醫生正在進行最後的操作，但是手術鑷粘到了你的面部組織，也許效果就達不到預期，整形外科醫生需要付出更多時間來修復這個問題。然後喬納森說：“這是我能解決的問題。”他手上有新開發的銀鎳合金，用它製成手術鑷就能解決這個問題，但是在整形手術中，這種材質的手術鑷並不是必需品，只能說錦上添花，所以解決這個問題並沒有給整形手術帶來業務上的增長。

於是他想：“有沒有另一個外科領域有著更大的問題等著用我的技術去解決？”然後他就找到了神經外科，神經外科醫生醫治我們身體的兩個部位——脊柱和大腦。喬納森·索恩後來創辦了一家很棒的企業，他的Silverglide Surgical（不粘雙極鑷子）業務後來被跨國醫療技術公司史賽克（Stryker）收購。史賽克非常高興，喬納森和他的投資人也很高興，是多贏的局面。這個例子告訴我們，一個優秀企業家應該更專注於解決問題，而不單是考慮產品。

“思考聚焦一些”

接下來我想介紹的這位企業家和喬納森一樣專注於問題，但對目標市場的思考更精細。大公司的邏輯通常是進入更大、更寬泛的市場，但其實一些細分市場也充滿機會。菲爾·奈特（Phil Knight）和比爾·鮑爾曼（Bill Bowerman）在創立如今家喻戶曉的耐克時，就發現了一個細分市場中存在的問題。

奈特是一名長跑運動員，一英里（約等於1.6千米）差不多可以跑進4分鐘，鮑爾曼是他的田徑教練。當時的跑步鞋是為短跑設計的，當短跑運動員訓練時，他們只用在塑膠跑道上奔跑，而長跑運動員的訓練場地是鄉間小路和土路，他們總會踩在樹枝和石頭上，所以腳踝容易扭傷。時間長了，他們就會出現外脛夾疼痛。奈特和鮑爾曼就想：“我們需要更好的鞋子，專為長跑運動員設計製作的鞋子，穩定性更好、腳面更寬、鞋內有更多的緩衝墊避免外脛夾疼痛，順帶做得更輕一些，可以縮短比賽時間，提高成績。”

一旦他們掌握了專門為目標市場設計鞋子的能力，學會了從亞洲的代工廠進口這些鞋並讓運動員接受它們，接下來會發生什麼？我們都知道耐克今天的故事，它成為了運動鞋領域的全球領導者。

“大膽要錢”

現在的大公司手上有大量的現金，即使是眼下的艱難時刻，市場上也到處是現金。默克（Merck，德國藥企）在2018年時把這些錢都花在了股票回購和分紅上，只願意在研發上投入100億美元，我不能理解。

但是對於像馬斯克和早期特斯拉這樣的創業型企業來說，現金就是命脈。當年馬斯克加入特斯拉時，他問團隊有什麼計劃，團隊給出的計劃是先打造出一輛非常酷炫的跑車，從中賺很多錢，用這筆錢研發製造價格更低、更適合大眾消費的汽車，這樣我們才能真正緩解全球汽車行業造成的碳排放問題。

馬斯克說：“看看能不能賣掉幾輛車吧。”於是，他們在加利福尼亞做了一場小型路演，邀請了具有以下這三個特點的人參加，第一，他們關心環境；第二，他們很富有；第三，他們認為這款跑車停在他們家很酷。他們以每輛10萬美元的價格售出了100輛特斯拉Roadster跑車，購車款當晚付清。這是多少錢？在製造第一臺Roadster之前，特斯拉就收穫了一千萬美元現金。

這一原則引領著特斯拉的發展，幾年前他們推出Model 3時，近50萬消費者每人存入了1000美元的押金。50萬消費者，每人1000美元，意味著有5億美元存到了特斯拉的銀行賬戶上，被特斯拉用於汽車設計、製造、建設汽車工廠等。你難道不想以這種商業模式來創業嗎？

“很多東西可以借”

在商學院財務課程中，我們教學生如何分析一個專案該不該做。你要弄清楚自己需要投入多少，現金流是什麼樣的。然後，問問自己：“這筆投資的回報高嗎？”如果投資回報率夠高，那你就可以做這個專案。

但是對於崔斯特瑞姆·梅休（Tristram Mayhew）和他的太太瑞貝卡·梅休（Rebecca Mayhew）來說，並不是這樣，他們在英國創辦了一家優秀的戶外探險企業，名為Go Ape。他們說：“我們想創辦一家叢林冒險公司，就在英國。”他們在法國度假時受到啟發，愛上了這個運動。“那我們該從哪裡搞樹呢？”英國誰擁有樹？顯然只有英國林業委員會，他們有很多園區，林業委員會對增加訪客數量非常感興趣，還有什麼能比在他們的園區裡開設Go Ape樹頂冒險課程更好的引流方法呢？

Tristram和Rebecca就是去林業委員會，和他們說：“如果你們能借給我們五個園區，我們保證這行得通，並且會成為你們園區的獨家供應，為期25年。”林業委員會欣然接受了這一合作，如今，全英國有30多個Go Ape冒險園區，美國也有很多個。他們借來了創業所需的大部分資產，樹木、衛生間、停車場等等基礎設施，他們要做的就是把裝置放在樹上，這很酷。

“不要等許可，先開幹”

在當今的大公司裡，如果你想做一些創業性質的事情，可能與規則略有不同，你必須先把它交給律師過目，因為有很多法規需要注意，你也不想做一些會讓高管入獄的事情。但是要做些創新性的事情，很難得到一個肯定的答案，需要很長時間，還容易被拒絕。

對創業者來說，比如特拉維斯·卡蘭尼克（Travis Kalanick）和加勒特·坎普（Garrett Camp），他們創辦了優步（Uber）。你覺得他們會先去申請舊金山監管機構的許可嗎？告訴他們“我們沒有計程車，但我們能開一家計程車公司。”這恐怕不行，如果他們問了，監管機構大機率只會說，絕對不可以這麼做，會威脅到現在的計程車行業。所以企業家不會執著於尋求許可，他們都是開幹了再說。我無法容忍 Uber 做過的許多不道德的事，但對於企業家而言，當法規存在模糊之處或尚未明確某些行為不可為時，應該先行動起來，再根據情況進行調整。