編者按：
全國工商聯下屬中國民營經濟研究會的報告顯示，在中國民營企業中，85.4%為家族企業。從2017年到2022年，中國歷史上規模最大的一批家族企業進行交接班。
在外界的刻板印象裡，這些民營企業家族的年輕人生活優渥，衣食無憂。接班意味著擁有更多財富。但事實上，他們看著、跟著父輩一代奮鬥而來，知道經營企業的複雜甚至兇險。
他們通常擁有更高的學歷，在世界各地求學。他們伴隨家族企業成長的30年，也是中國製造業快速發展和變化的30年。
他們接手或即將接手的民營企業，是中國經濟“五六七八九”中的一分子——稅收貢獻超過50%，國內生產總值佔比超過60%，技術創新成果佔比超過70%，城鎮就業崗位超過80%，企業數量佔比超過90%。
關於接班，他們挑戰不小：中國製造業經歷著AI崛起、中美貿易戰、地緣政治衝突不斷、新冠疫情、產能過剩、全球供應鏈重組的衝擊……上一代人的“賣方市場”已經過去，持續“卷”價格註定走向企業與市場的“雙輸”。
如今，我們走近一個個具體的、正在奮鬥的年輕人，瞭解他們的商業夢想和他們眼中的企業家精神。他們完成企業傳承的過程，或許就是眾多中國工廠蛻變升級的過程。他們可能會改變企業管理的核心，重新定義中國製造，或許還將在環環相扣的全球供應鏈中影響世界。
誕生於江蘇丹陽眼鏡行業的“齊梁青年協會”自發去歐洲工廠考察。本文圖片均由受訪者提供
作者 | 馬宇平
編輯 | 從玉華
和其他三四十歲的青年人比起來，吳曉旭沒什麼特別的：戴眼鏡，穿幾百元的戶外夾克，每天早晨送女兒上學，晚上加班到快10點回家。他唯一的業餘愛好登山，也因為孩子生病或者工作原因而不斷改期。
只需要一個標籤，他立即能變得“顯眼”：他有家族企業。在眼鏡行業，他的父親做了近40年。一塊錢一塊錢地攢起來，建起了工廠。
十幾年前，吳曉旭跟著哥哥逐漸接手家裡的企業。連著幾年，兄弟倆讓家裡的營業額每年三四倍地增長。就在他們雄心勃勃準備開啟第二個“五年計劃”時，因為資金困難，他們被行業淘汰了。
吳曉旭明白了這個標籤的殘酷：做得好是應該的，你已經佔了先天資源和優勢，做得不好就是“敗家”，“能力不行”。
“跌倒再爬起來，再繼續向上，這是我理解的企業家精神。”吳曉旭對中青報·中青網記者說。
出局6年後，吳曉旭和哥哥重新回到眼鏡行業，做鏡片。他形容，離開行業的幾年，自己和公司的“DNA都被改造了”。
他們搬進新建成的5G數字製造中心，嘗試將精密光學、視光學、眼科學、先進數字製造進行跨界融合。在吳曉旭看來，有技術的產品才能有“根”。
他們想“擺脫那些低階的、無底線的模仿和內卷，努力去做一些創新和創造”。
“我們就是要做這樣一家技術公司，我們更希望基於這樣的價值觀，實現自我存在的意義。”吳曉旭在朋友圈寫道。
在公司5G製造中心的會議室裡，吳曉旭（中）和來自德國、瑞士、英國、中國的工程師們開會討論技術問題。
1
“接班”對於吳曉旭來說，帶有一種宿命感。
1985年，吳曉旭出生在安徽省鳳陽縣。那時，中國的經濟體制改革繼續向市場化邁進。
父親吳繼紅（化名）在他出生前一年從鳳陽的國營廠辭職“下海”，到江蘇丹陽做鏡片生意。那年，《中國青年報》的一份調查顯示，當年最受歡迎的職業排序前三名是：計程車司機、個體戶和廚師。
吳曉旭對那個年代的“全民經商熱”沒什麼概念。他和哥哥當過留守兒童，放暑假了，父母回村裡接他們去丹陽團聚。
吳曉旭腦海裡一個揮之不去的畫面是：為了省運輸費，父母每人背上一百來斤的玻璃鏡片，再用蛇皮袋子裝一包，各抓一角抬著，帶著孩子在夜裡擠上綠皮火車，第二天早晨到達丹陽。
在那個“兩排房子，頂上安一個鋼架大棚，中間的過道又加了兩排櫃檯”的眼鏡市場裡，吳曉旭最初交到的朋友都是家裡做眼鏡生意的孩子們。
吳曉旭留存的舊照，眼鏡市場拆除建成丹陽中國眼鏡城。
徐劍楠是90後，浙江台州人，他家跟著做生意的人群流向這裡。他的另一個好朋友肖雲嶽，家裡做鏡布生意，從浙江溫州來。
比吳曉旭小10歲的楊逸聽父母講起，一家人從蘇北農村來丹陽，給開鏡片廠的親戚打工。在旅社裡的一間長租房裡，父母在床邊的牆上打了一個架子。他在“牆上”睡過幾年。
高中畢業後，楊逸原計劃去澳大利亞留學，雅思考過了，父親又建議他去學西班牙語，因為家裡在墨西哥的生意將來可能需要他。最終，他去了墨西哥讀大學。
他的很多朋友也是如此，選擇的專業“適配”家裡的需要，學企業管理、國際貿易等。他們需要在廠裡先從小事開始做，按部就班地結婚生子。
2018年，25歲的肖雲嶽完成學業，從英國回到丹陽。他修讀了兩個專業，市場營銷和紡織材料管理。
回國後不久，他接手了家裡的外貿生意。那時，家裡經營眼鏡布和眼鏡袋的生意陷入瓶頸期。父親希望他“帶點新的東西來”。
他投錢到線上採購平臺，請專業的諮詢公司給客戶畫像，搞員工內訓，引進先進的流程制度。
一通“洋”操作之後，肖雲嶽發現成效都不理想。員工離職率升高，老客戶流失，業績上不去。他自己的狀態也糟到了極點，“不學習不運動，沉迷吃喝玩樂，酗酒，肥胖，工作生活一團糟”。
他意識到，行業和市場不會列隊歡迎這些滿腔熱情的年輕人。經營企業充滿複雜和兇險。
肖雲嶽帶著客戶在改造後的鏡布生產車間參觀。
2
辦公樓一層，人形廣告牌上的明星都過了氣，那些落灰的金色榮譽獎牌被遺忘在透明玻璃隔斷的展廳裡。
與明亮、開放、現代的5G數字製造中心相比，這裡顯得冷清陳舊。它保留著8年前的陳設。
“我知道我們有一天還會回來的，”吳曉旭說，“回到這個行業裡。”
2008年，吳曉旭從復旦大學本科畢業，進入自家公司。那時，家裡的生意正從單純做鏡片貿易，轉向建工廠做實體經濟。
轉年，他和哥哥策劃了全新的品牌推廣戰略，成為整個行業第一家引進明星代言的企業。他們當過“顯眼包”——廣告牌幾乎佔據了這座“眼鏡之都”所有顯眼的地方，進貨會定在北京的五星級酒店，現場佈置得像走秀的T臺。
吳曉旭跟著哥哥接手後的5年，這家“行業內增長速度最快、最有希望”的年輕企業，拿下了幾乎行業內能拿的所有獎項。
第二個“五年計劃”剛啟動，他們便引進了國際設計師品牌，從德國、美國引進先進的工藝和生產線。但很快，企業的資金鍊出了問題。
“當時我想盡辦法去補公司的流動資金，家裡的親戚能借的都借了，所有的房子車子都抵押了。”吳曉旭第一次意識到，想盡一切辦法救企業，是企業家的本能。
那段時間，他白天睡覺，晚上起床，半年幾乎沒出家門。
走出抑鬱狀態用了將近一年時間。他第一次去見孩子，在上海新天地商場，他們吃了一個港式餐廳。7歲的兒子和他說：“爸爸我想你，你不要那麼累。我不要錢，你不要給我買東西了”。
“這個時候最需要家庭的支援和外界的認可。”吳曉旭回憶，曾帶著他在全國眼鏡行業考察的前輩，專程跑到他家安慰和鼓勵他。
吳繼紅帶著孩子們覆盤。他以前在部隊當過兵，寫過請願書和遺書。“當年死都不怕，這點困難算什麼？”
他教育孩子，敵人打到陣地，哪怕只有你一個人，也不能逃跑，死也要死在自己的陣地上。家裡的企業就算不做了，也要把爛攤子處理好。
“父輩的言傳身教，時間和各種各樣因素沉澱下來的東西，就是一個企業的傳承，是花錢買不來的。”吳曉旭說。
3
楊逸嗅到危機比吳曉旭晚。
當時27歲的楊逸也是回家“收拾爛攤子”。家裡的海外生意已經到了“生死存亡的時刻”：曾經的主理人另立門戶，員工和客戶跟著走了，商標也被轉移了。很多同行勸他們放棄外貿生意。
楊逸那時剛做完膽囊摘除手術不久，醫生建議休息3個月。他察覺到父母“快招架不住了”。他決定收拾箱子出國，去試一試。
父親第一次向他“交家底”。父親寬慰他，想盡辦法去做，起碼是在自己家手裡，做倒了就倒了。他比父親更堅定，“我倒了行，公司不能倒”。
事實上，對於墨西哥，七八年前楊逸在那裡讀書，認識的人僅限於當地的同學和眼鏡店裡最一線的員工。至於客戶在哪裡，生意怎麼做，怎麼和政府打交道，他毫無頭緒，充滿“迷茫和恐懼”。
他去找了吳曉旭。那時，吳曉旭正忙著建新的廠房和生產線。楊逸知道他經歷過低谷，“甚至很長一段時間頭都抬不起來了”。
吳曉旭鼓勵楊逸把國外生意的擔子擔下來，不要退縮。“既然做了這件事，就得有破釜沉舟的奉獻精神。否則你不會成功的，無論你是誰。”
航班還沒起飛，楊逸已經透過社交軟體的定位功能，尋找在當地工作的華人，發私信，打招呼，交朋友。
即便他一直在想辦法，業績還是像一條向下的拋物線。他到墨西哥沒幾個月，就迎來了最艱難的時刻——50個店員有40個離職了，客戶集體倒戈。
楊逸埋頭打包鏡片，在人生地不熟的地方獨自熬著。他和櫃檯一樣高時就幫家裡打包鏡片——食指關節處纏上膠布，避免被裝鏡片的紙袋割傷。沒人會要求他幫忙，但他看見家裡有活，大家都在忙，就會主動去做。
“我們蘇北人就是能吃苦。”這是楊逸從父母身上學到的。
競爭對手也在行業裡散播了很多聲音，形容他是一個“玩票的‘富二代’”。
“給年輕人一點機會，給我一個小孩一點機會，我還有漫長的時間和你們相處。”楊逸逐個去拜訪客戶，他作主將對方之前欠的賬款直接平掉，接下來的合作重新談利益分配。
楊逸覺得父母那代人經常被感情左右，揹著“名聲包袱”。自己遠比他們理性。
他組建自己的團隊，按當地政府要求，公司的中國人與當地人按1∶4配比。招人沒有什麼特別的條件，“我講一些事情，你能不能和我共情，能不能站在同一個價值觀上”。
楊逸帶著銷售團隊出差，早晨飛走，半夜回來。哪怕一兩千塊錢的訂單，他也不允許流失。對搶客戶的人，“兇得不得了”。他稱自己是銷售界的“泥石流”，“亂拳打死老師傅”的新人。
在墨西哥熬了3年，他們的生意終於開始好轉。和過去十幾年的最好業績相比，年增量超過20%。
對於隨時可能變化的貿易政策，他準備了應對的辦法，沒那麼焦慮。這些都不是父親教給他的。“教人是教不會的，遇到事情了你才會想出路。”
他的理性裡包裹著一些情感：他習慣稱自己的團隊成員“家人”，員工遇見了難事他會第一時間頂上，看到他們高峰時通勤的辛苦，楊逸把上午營業時間推遲半小時。他努力的目標是，員工分得公司80%的股權，自己留下20%就可以生活得足夠好。
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東山再起時，吳曉旭、楊逸越來越理解員工的重要性，“以人為本”不是口號。
他們的朋友肖雲嶽，直接把“追求員工的物質幸福”貼在辦公樓進門最顯眼的位置。
剛接班那幾年，肖雲嶽覺得自己受到了上一輩人觀念的影響，追求效益、財富，甚至有一些急功近利——只要效益是增長的，其他無所謂。
肖雲嶽經歷了一個轉變的過程。日本實業家稻盛和夫的理念影響他最深。稻盛和夫的那本《活法》，他經常翻。
他從管理公司的具體事務，轉向“人”的自我管理。他最先在公司推行自律文化，建議員工加強運動、讀書。
起初，有人抱怨“上班本身就很累了，難道‘牛馬’連下班時間都不配擁有嗎？”
肖雲嶽就帶頭執行。他不再參加那些“夜夜笙歌”的酒局，每天凌晨4點起床，看書、跑步、冥想，把健身計劃和運動記錄發進公司群裡。他從170斤減到120斤。高管團隊每天5點30分起床跑步，人均減重20多斤。現在，他們的跑步群裡已經有51個人。
他帶著高管團隊外出去企業參觀。在福建泉州，一家企業六七百名員工，一半都是從其他省份來的。公司蓋了公寓樓，建了託兒所，支援員工把外地的家人和孩子接到身邊來。每天有專門的“校車”接送孩子上下學。
肖雲嶽去參觀時，孩子們正在公司的大院裡騎車、打籃球。那個場面讓他和同事們落淚了。
在山東，一家傳統的食品企業，老闆介紹，包括一線工人、保潔、門衛等後勤人員在內，一年工資至少10萬元，待遇是行業平均水平的兩倍。
“‘讓員工幸福是他的信仰’這種道理或者口號我們聽過很多，但切切實實把它做到的人講出來真的很有力量。”肖雲嶽說。
這樣的企業成了他們學習的榜樣。他和父親找到了共同的老師“稻盛和夫”。父子倆意見分歧時，就去“問”老師。
過去一年，他們花150萬元升級了十幾年沒變過的生產車間。調整全員薪資，公司為此付出的人力成本翻了一倍。他們給公司的保潔阿姨辦榮退儀式，給一線的生產員工辦生日會。
引起過爭議的是給主動離職的同事辦“畢業舞會”。有人擔心尷尬，肖雲嶽解釋，他跟大家一起學習了3年，現在只是畢業了，從這所“學校”離開了，有新的人生路要走。
“我們內心充滿真誠和愛地去祝福他，他也能感受到。”在那場畢業舞會上，大家準備了影片和禮物，很多人都哭了。
“不務正業”的這兩年，他們沒有刻意去做的銷售業績開始上升。至於公司做到什麼規模，他沒有想過。
“我們希望能夠照顧好員工，讓他們的家庭幸福，生活得幸福。”肖雲嶽強調，“這就是我們想的。”
5
離開眼鏡行業的幾年，吳曉旭跟著父親和哥哥在新的領域找機會。他揹著包，開始“北漂”為家裡聯絡業務。
一次和客戶開會，對方提出了不少技術要求。他答應得乾脆，“沒問題！”直到散會，父親的朋友嚴肅地問他：“真的能做到嗎？”
他面紅耳赤。曾經做渠道和營銷的經驗讓他覺得，客戶的要求最終無非在價格、鋪貨、提成分配上解決，都是利益分配的事。他的父輩們打拼時大都是這麼做的。
徐劍楠發現這樣的理念有著強大的慣性，他平均每個月有十幾天在出差，在全國各地，拜訪客戶。他觀察到，上一代人做生意時處於賣方市場，大家只要關係好，價格可以便宜，貨也可以多賣。但現在，這些經驗逐漸失效。
“結算價格打7折，送一臺20萬的進口鏡片磨邊機，再多放一年的賬期。”吳曉旭目睹過父親30年的老客戶被搶走的過程。
“價格戰”愈演愈烈。“他們的成本就是比你還低，價格是大家都不會賣的價格，那市場是不是就是他們的了？”另一名眼鏡民企的年輕人感慨。
吳曉旭厭倦了這樣的內卷。“製造業是騙不了人的，你東西好就是好。”
他找做基礎研究的科學院所合作，升級材料和工藝。為了最佳化演算法，他找光機研究機構指導。在德國、瑞典等國家的研究機構，他和國外的專家們探討前沿的光學技術。
在德國一家研究機構，吳曉旭（右）和研究員們探討前沿的光學技術問題。
眼下，在新建成的5G數字製造中心，他們研發生產的“自由曲面全像差矯正數字鏡片”，根據每一雙眼的驗光報告定製而成。整個工廠，找不出兩副一樣的鏡片。
驗光系統也是他們自己研發的。對使用者的眼睛進行3D建模掃描，再由雲端的伺服器計算出鏡片模型，最終將驗配的精準度控制在5度，這是傳統驗光配鏡最小屈光間隔25度的1/5。
每25度劃分一階，這是180多年前形成於德國的標準，一直被沿用至今。相比於人的視覺分辨力，這個分階跨度不夠精密。
在吳曉旭看來，曾經的那場危機讓他們徹底“清零”。現在沒有庫存，沒有任何他們創新和變革的障礙。
新的工廠裡，倉儲方式也被徹底改造了。他們學習歐洲“立體式的垂送方式”，節約土地，效率更高。庫存的管理系統完全由AI來做。
因為覺得“年輕人對地球一定要有責任感”，他們將生產廢水進行處理，變成純淨的水，樹脂廢渣全部被收集起來。
吳曉旭的父親吳繼紅也親手做過鏡片——像“烤月餅”一樣，兩片模具合起來，液體澆在中間，在爐子裡烤十幾個小時。1979年，他在國營廠燒出了第一副青駝玻璃毛坯。
“天壤之別”，吳繼紅形容父子兩代人做出的鏡片的差異。在他看來，年輕人讀過大學，見過世面，接觸的新事物多，是自己這代人比不了的。
去歐洲考察學習時，吳曉旭發現，在歐洲工廠，做著和他們一樣工作的“全都是老頭”。家族裡的年輕人不願意接班，更願意去學計算機、藝術和金融。
回來後，吳曉旭給員工們開會，“整個產業鏈到了必須由我們來做這件事情的時候。”
吳曉旭新產線上的全自動數控光學鍍膜機。
6
吳繼紅完成了“幫三年，扶三年，看三年”的任務，幫孩子扛住過“生死考驗”。把企業徹底交給了兩個兒子。
他有空就去工廠“上班”，忍不住定期看財務報表。吳曉旭給他的新職位是“CGO，首席園藝師”，廠區裡的花花草草歸他管。
早幾年，孩子們嫌苦，不願意管工廠，他就自己去盯著。所有的路、變電房、車庫，當時50多歲的吳繼紅帶著工人一起澆築，每天凌晨4點出門，晚上快12點回家。
覺察到了兒子們想要當家接班的心情。吳繼紅不約束他們，“兩個小傢伙當得對就讓他們當，不對的也可以糾正”。
“我覺得今天我們坐在這裡，我們還有未來，很大程度上是因為我的父親，我覺得他對權力的慾望不高，或是說對控制的慾望不高。”吳曉旭說。
他和朋友們能舉出的例子有很多，有的由於創業父母過於強勢，一些年輕人“從接班變成接孩子上下學”。
在楊逸的印象裡，父母從來沒有試圖展現過家長的權威，父母對他所有的要求就是“身體健康”。
在楊逸看來，“對成功的路徑依賴”是上一代老闆身上的劣勢。
另一名年輕人也感受到了。眼下生意越來越難做，廠子的經營“不過是疲於奔命”。他覺得銷售模式和價格體系需要打破重建。他的父親則認為應該把產品做得更豐富。這樣的討論通常會以執行父親的建議而結束。
“對他們來說，改變就是巨大的風險，對待新東西是很謹慎的。”徐劍楠補充道，“他可能要傳承給下一代去擁抱（變化）。”
這種“出差的時候像個老闆，回到廠裡是打工人”的日子會持續一段時間。這些年輕人普遍認可的是，等真正能決定公司的錢花在哪時，才差不多算是真正接班了。
對於9年前的那場失敗，吳繼紅不怪兒子，“是自己能力不夠，沒經營好”。他承認，做貿易與做實體經濟完全不同，他們高估了自己的資金實力和精力。
他那時對建廠近乎執念。那塊土地，他看了三四年才“得手”。“我總覺得實業可以報國，製造業必須有自己的工廠。”
兒子們經常和他“叫板”。有時是管理理念上的差異。工廠投入大規模生產時，吳曉旭覺得要打造專業的管理團隊，老闆不能每天從早到晚待在工廠車間，“花了那麼多錢請人來，自己比他們還累”。
吳繼紅贊同兒子的觀點，但具體到每天生產的上百個工藝環節、幾百名工人的工作時就會有衝突。最後，瑣碎的事情太多，“開會都開不到一起了”。
吳曉旭記得，有一次吃午飯時，父親又在教育他。“我說吃飯你就別談事情，如果你非要現在說，那你來管，我就不管了。”父親沒慣著他，“你不用管了。”
“急躁”，吳繼紅覺得這是年輕創業者要克服的缺點。
吳曉旭現在能逐漸理解父親當年的做法。不久前，他剛被上了一課，聘請的生產管理人員擅自改變了工藝細節，導致一批鏡片不合格，對客戶和企業都造成了損失。
8年前，吳曉旭開始爬山。到現在，他每年都要抽出幾天時間進山。
在空氣稀薄地帶，人的大腦運轉速度變慢，他所有的心思都在公司上：怎麼渡過難關？怎麼用最小的成本把生產規模擴大？下一代的產品要改進哪些？
不斷有投資人來找他們，想要參與這個專案，他暫時都拒絕了。“我們這個產業有技術，但又是傳統制造業，它快不起來。”吳曉旭要自己驗證，“這件事是安全的，穩定的，能掙錢的，有未來的”，再去談其他的。
在他看來，自己以前做什麼都很急，跟父親拍著桌子就要說“拜拜”了。“現在不會了，我們一步步按照自己的節奏來，不會受別人影響。”
“我們現在相當於長征的四渡赤水階段。”吳曉旭明白，他們還需要時間接受市場的檢驗。
7
13年前，吳曉旭把這些搞眼鏡的年輕人組織起來，起名“齊梁青年協會”。丹陽是南朝齊梁兩代帝王的故里。
2024年年末，“齊梁青年協會”在吳曉旭的公司例行舉辦年終總結會。
協會最多時有49個會員。不設固定的辦公地址，定期在彼此的工廠或是公司開討論會，“共同學習進步分享”。沒有落在紙面上的章程，他們只設計了logo和標語——“友情有益”。
吳曉旭是第二任會長。但上任沒幾個月，整個行業都知道他家“出局了”。他覺得沒臉再做這個協會的會長，他想辭掉，但大家都沒同意。
2021年，吳曉旭回來後，他組織大家換屆。“他們調侃還換啥會長，我們都40多歲了，馬上就不青年了，又要交出去了不是？”
他覺得這個圈子裡，大家也都在變化。“有的人一定要經歷挫折，才會更成熟，做事會更踏實。”
2024年6月，吳曉旭組織大家去歐洲考察光學產業鏈。對他們來說，約上那些大公司的CEO或是創始人並不難。在他們父輩做生意時，就開始和這些企業裡的人打交道。“所以這是站在了上一代的肩膀上，要承認他們提供的經驗和教訓。”
2024年6月，“齊梁青年協會”在歐洲考察合影。
“在德國，在相距不超過20公里內，誕生了3家世界頂級的光學裝置公司。”一名年輕的企業主感慨，“互相競爭促進、獨立創新。更高的追求帶來技術的快速迭代進步，最終受益的是消費者和整個光學行業。”
他不斷去理解“新質生產力”。他覺得自己做的就是跨界融合的新質生產力，把全世界最先進的IT資源、科研團隊資源等組合在一起，植根傳統優勢產業，向未來無限延伸。
也有競爭對手嘗試模仿他們的做法，有的很快以失敗結束。在吳曉旭看來，自己這代人經歷的是底層架構和理念的競爭。不是“抄一行程式碼”“挖走幾個人”就能複製的。
“就像‘大疆’（的產品）一樣，你把它們拆開，每一個配件都知道從哪裡採購。那就能複製出來一個‘大疆’嗎？”他把這些科技公司作為自己學習的榜樣。
“消費降級是壞事嗎？消費者開始理性，不再單純追求品牌。這對我們這種技術創業是個機會，因為這是一個國產品牌崛起，去平替那些收智商稅的品牌最好的時代。”吳曉旭覺得不存在絕對意義上的危機，他又補充道，“這是我們最好的時代。”
像父親當年一樣，吳曉旭現在每天蹲在工廠裡。“反應快，能吃苦，很多創新都在民營企業裡，你必須是這樣的，馬斯克也得睡車間。”
吳繼紅記得，20世紀80年代，丹陽最早的眼鏡“市場”在一個旅社裡。在火車站附近一個村子，開旅社的是一個村幹部，他告訴做眼鏡生意的人，可以來這裡住，旅社給大家提供方便。
那時，中國正在告別一切都需要“計劃”的時代。
全國各地賣鏡片的人聽到了訊息就都跑去丹陽，賣鏡架的也來了。人多了，眼鏡市場就做起來了。後來，才有了開在村裡的門店、櫃檯。
很多和吳繼紅家一樣八九平方米的門店，在京滬鐵路線丹陽站的周圍星星點點地冒了出來。
沒有人會想到，這裡會長成“中國眼鏡之都”——在街上平均每遇到5個人，就有1個做著和眼鏡相關的工作。據統計，在中國，每3副眼鏡架就有1副來自江蘇省丹陽市。而對於全世界的戴眼鏡的人來說，近半數都使用過在這裡生產的鏡片。
40年後，吳曉旭接過父親的班。他們不確定，自己的創業是否能成功。
吳曉旭這樣形容，“即使我是那星星之火，我也為這個行業未來的燎原之勢作了起初的貢獻，我覺得行業會記住。如果說我們沒有資格做星星之火，我是草原上的一抹煙火，我也讓草原亮一點”。
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