德賽西威的發展歷程是一家傳統供應商如何轉型、跨界新業務的典型樣本。
文｜《中國企業家》記者 任婭斐
編輯｜馬吉英
去年6月，高大鵬有了一個新身份——正式出任德賽西威董事長兼總裁。新身份讓他在面對挑戰時，感覺“退無可退”。
成為董事長前，高大鵬在CEO的位置上幹了9年，什麼事都願意衝在一線。成為董事長後，雖然不必事事躬身，但擔子更重了。“當CEO的時候，還有退路，永遠覺得背後有一個人在支撐你。”高大鵬說。但現在，作為董事長的他成了團隊最後的防線。
高大鵬 來源：受訪者
德賽西威前身是“中歐電子”，成立於1986年。2001年，西門子成為其股東之一，主力產品是汽車音響、資訊導航系統和空調控制器。2010年，德賽集團收購了外方股份，成立德賽西威。德賽西威自此成為一家完全獨立的中國企業。
之後15年，德賽西威的發展歷程是一家傳統供應商如何轉型、跨界新業務的典型樣本。這家最初只製造車載音響、儀表盤的傳統企業，迅速躋身成為國內主流車企的首選供應商，合作名單囊括了理想、小鵬、蔚來、小米汽車、比亞迪、吉利、奇瑞、長城、廣汽、長安、上汽等自主品牌，大眾、奧迪、豐田、本田、雷克薩斯、賓士、福特等外資品牌。
財報顯示，2015年德賽西威營收為36.7億元，歸母淨利潤約為3.6億元，到2024年營收已經實現近300億元，歸母淨利潤為20億元。
從營收上看，德賽西威是國內頭部智駕供應商，但隨著智駕賽道的競爭愈發激烈，德賽西威也正面臨各方挑戰，除了同行，還有不斷擴大自研的車企、從傳統零部件轉型過來的Tier1、擴張到域控的演算法軟體廠商，以及代工廠。
財報顯示，2021～2024年，德賽西威智慧座艙毛利率分別為24.45%、21.34%、20.58%、19.11%，持續下滑；智慧駕駛毛利率分別為20.78%、21.52%、16.22%、19.91%。
未來，德賽西威如何繼續保持競爭優勢？今年，德賽西威釋出了2030年發展戰略，高大鵬將其概括為12個字：穩基盤、勇出海、促協同、智拓界。
成為董事長以來，高大鵬也在學著剋制自己，放手讓團隊去幹。“公司成不成，你就是天花板。沒幹好，是因為你這個天花板太低了，壓得大家沒空間；幹好了，說明大家給力。”高大鵬說。在他看來，“如何用更多的資源去支援公司，這是我需要在下一個週期裡面做的工作。”
走出舒適區
2010年，外資光環消失後，德賽西威開始重新思考企業的發展方向。
很快，內部提出“二次創業”和“去安逸化”的口號。2011年，德賽西威進行內部組織調整，推行事業單元制度，針對不同客戶和不同業務，重組團隊架構，每個事業單元自負盈虧。
何志亮 來源：受訪者
何志亮2006年加入德賽西威，如今是公司執行副總裁、智慧座艙事業部總經理。在他看來，二次創業階段非常重要，為之後整個座艙業務增長奠定基礎，“從產品線到客戶群體，都迎來了大發展”。產品線方面，德賽西威拓展了空調、儀表、顯示屏業務。另外，公司成立了資訊導航第一事業單元和第二事業單元，以服務本土客戶和外資客戶。
相較於座艙業務，智駕業務探索則更加具有不確定性。
李樂樂為德賽西威執行副總裁、智慧駕駛事業部總經理。2011年他加入公司時，公司才剛開始啟動ADAS的技術研究，投入的資源有限，“（ADAS）在公司關注度也不高”。直到2014年，座艙業務的市場份額在國內做到行業第一，需要未來有新的增長，公司正式提出要孵化ADAS業務。李樂樂至今仍記得2014年9月的一次公司戰略會。彼時，他甚至不知道ACC（自適應巡航控制系統）這個名詞。立項之後，公司做了一些ADAS相關產品，如攝像頭、標清環視系統，2016年實現了2000萬元左右的銷售額，業務開始進入軌道。2016年10月份，德賽西威正式成立智慧駕駛輔助事業單元，智駕業務納入公司發展主線。
2017年，德賽西威加大對新技術研發的投入，在新加坡成立自動駕駛技術團隊，投資全自動高畫質攝像頭生產線，並且在國內率先實現高畫質攝像頭和環視系統的首發量產。智慧駕駛業務迎來新一波增長。2018年，德賽西威再次戰略重組，成立智慧座艙、智慧駕駛、網聯服務三大事業部。德賽西威的產品也已經從單純的音響導航，拓展到座艙域控、控制顯示系統、全自動泊車系統、360度高畫質環視系統、毫米波雷達、V2X等。
德賽西威為何能順利轉型？高大鵬的總結是：對外部環境保持高度敏感，勇於變革。“不要給自己留很多解釋空間。越刀口朝內，你的合作伙伴越信任你。同時，長期堅持，別浮躁。”
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押注理想
2015年，當絕大多數供應商對造車新勢力的印象還停留在“PPT”時，德賽西威率先和理想、小鵬開展了合作。
站在今天看，德賽西威確實押對了寶，但在當時，這無異於一場“賭博”。
2015年，理想汽車（當時公司名稱為“車和家”）首款產品計劃生產一輛兩門兩座的低速電動車SEV。時任理想汽車聯合創始人的沈亞楠到廣東周邊尋找供應鏈合作伙伴，德賽西威一名前員工向他推薦德賽西威，沒想到雙方一拍即合。2016年4月，雙方在北京釣魚臺國賓館舉行戰略合作簽約儀式，德賽西威開始為理想開發車機系統和顯示屏。“想哥（李想）當時都驚了，說這麼重視我們。”高大鵬笑著說，“那時候沒有All in這個詞，但好像就是這種感覺。”
但這次合作沒有成功，因為一些政策、法規原因，理想的SEV車型在研發兩年後最終流產。
“當時理想代表著新勢力和智慧化轉型，我相信這是要付出一些代價的。不是理想看不準，德賽西威也看不準。在大家都看不準的時候，雙方團隊對待事情的態度是認真的。我們認為可以一起走下去。”德賽西威CEO徐建說，雙方決定繼續合作。
2018年，理想釋出首款車型理想ONE，這款車型開創性地搭載了四屏聯動座艙產品，即把儀表、中控、車控和副駕娛樂四塊屏整合在一起。何志亮強調，這在當時頗具挑戰，當時德賽西威的儀表團隊和座艙團隊分屬兩個不同的事業單元，公司為此還進行了組織調整。“技術上是不慌的，但是產品算誰的？怎麼結算？本來可以賣兩個產品，現在1+1會不會小於2？業務上很糾結。”為了提高團隊協作效率，主動擁抱市場趨勢，儀表團隊和座艙團隊整合，成為新的智慧座艙研發團隊。
藉助此次合作，德賽西威也首次量產了基於高通820A晶片的座艙域控制器，正式開拓了在智慧座艙領域的新業務。
德賽西威在2017年的財報中提及，公司多屏智慧座艙產品在理想汽車、長安汽車和奇瑞汽車的車型上配套量產，並獲得廣汽集團、長城汽車、長安汽車、奇瑞汽車的新專案訂單。
到2024年，德賽西威智慧座艙業務全年營收已經達到182.30億元，佔總營收的66%，其中新專案訂單年化銷售額超過160億元。
擁抱英偉達
在智慧駕駛領域，德賽西威復刻了智慧座艙業務的打法。
2014年，德賽西威決定投入自動駕駛域控制器的研發後，本來決定和Mobileye合作，但他們發現這家公司有排他性，不開放，德賽西威放棄了這次合作。
李樂樂 來源：受訪者
2017年，德賽西威接連考察了Intel、高通、AMD和英偉達幾家公司，最終確定和英偉達合作。談及理由，李樂樂說，一是英偉達更開放；二是英偉達晶片對AI支援的先進性；三是因為英偉達的決心和“高執行力”。
這是一次巨大的冒險。高大鵬回憶，和英偉達的合作，公司投入大概1.4億元，但“能幹成啥樣也不清楚”。財報顯示，2018年德賽西威歸母淨利潤僅為4.16億元，這筆投入佔到淨利潤的三成多。“一下拿這麼多錢，還沒客戶，相當於做一個創新的技術展示載體。”高大鵬說，這在當時“是一個大坑，公司壓力太大了”。
2018年，英偉達Xavier晶片正式交樣，德賽西威成為其全球六家合作授權商之一，也是其中唯一一家中國公司。這一合作也讓德賽西威站上新臺階。
彼時，小鵬汽車正計劃用英偉達Xavier晶片研發高階智駕系統，而國內供應商中，德賽西威是唯一選擇。很快在2018年，小鵬汽車便與德賽西威、英偉達簽訂了合作。李樂樂至今還記得，吳新宙（原小鵬汽車自動駕駛中心副總裁）從美國回來入職的當天，直接去了惠州（德賽西威公司所在地），“跟我們開會、吃飯”。
2020年，搭載Xavier晶片、德賽西威自動駕駛域控制器IPU03的小鵬P7實現量產。
同年，德賽西威再次和理想汽車合作，用Orin晶片開發出了智慧駕駛域控制器IPU04，並在之後獲取了上汽、廣汽、長城等多家車企的定點。
與之前相比，IPU04平臺下，智駕方案的開發週期大幅縮短，從至少兩年縮短至10個月，且能支援多個方案同時量產，執行效率顯著提升。
提前卡位英偉達和新勢力，讓德賽西威獲得先發優勢和快速量產經驗。2019年英偉達推出更高算力的Orin晶片後，德賽西威已成為造車新勢力、傳統車企落地高階駕駛方案繞不開的選擇。
如今，智慧駕駛已經是德賽西威的第二大業務。財報顯示，2020到2024年，智慧駕駛業務收入從7.1億元增長至73億元。2024年，智慧駕駛業務新增訂單年化銷售額接近100億元。
李樂樂為智慧駕駛事業部定下的目標是，透過大規模泛化測試，提升智慧駕駛系統應對極端場景的處理能力。這不是一個容易達成的目標，德賽西威不僅要設法與不斷降低利潤的同行競爭，還要滿足要求更高的主機廠客戶。
李樂樂對《中國企業家》表示，2023年，公司做的最重要的決策之一，就是在上海搭建自動駕駛演算法團隊。他親自面試，確定1號位、2號位等十幾個核心骨幹。
目前，德賽西威已建設了三期智算中心，並計劃投入7.2億元建設第四期智算中心，開發智慧化產品，研發演算法模型、車路協同、人機互動等技術。
找到新的生態位
過去幾年，車企掀起自研潮，迫切希望掌握核心部件，供應商的生存空間不斷被擠壓。資料顯示，2023年，智駕域控供應商裝機量排名第一的和碩、廣達，為特斯拉代工生產了60.4萬套智慧駕駛域控。代工廠成了域控供應商此前未想過的對手。
德賽西威更早感受到寒意。“之前我們明明是合作伙伴，上、中、下游很清楚。突然有一天，我們下游說要幹我的一些活。”何志亮回憶，這在當時給了他不小的衝擊。
以小鵬汽車為例，在英偉達Xavier晶片階段，德賽西威還在為小鵬P7供應智慧駕駛域控制器。2019年，Orin晶片釋出後，小鵬汽車開始自研智駕域控制器和底層軟體，德賽西威只負責代工。
徐建 來源：受訪者
面對這種棘手局面，徐建的回答是：要尊重趨勢，尊重價值的重新分配。“不能因為原來給你一瓶礦泉水，現在我把水和瓶子拆開單獨給你就是我的損失。”在徐建看來，自研並不是全部自己研發，應該是自己具備研究能力，所以供應商不會沒有事情做，“我們需要在變化的過程中重新找到自己的位置”。
隨著合作深入，何志亮發現對業務的管理更加靈活了。“開放之後，大家基於彼此能力做最優組合，我們也清楚怎麼往前推。兩三年磨合下來，越來越清晰了。”
李樂樂舉例稱，和理想汽車基於 Orin平臺開發的自動駕駛域控制器，上層應用幾乎全部交給理想研發，德賽西威協助理想進行一些中介軟體和框架的梳理。“這其中我們損失了什麼？似乎少幹了一部分活，少體現了一部分價值，但在這個過程中，我們加深了對於底層軟體、中介軟體分層梳理的能力，得到了更穩定的底層軟體，更適配的框架。”
同時，行業裡能投入千億元資金，且有能力自研的車企畢竟是少數，大部分車企還要依賴一級供應商。今年3月份，在中國電動汽車百人會論壇上，業內對於主機廠和供應商如何分工，也有探討。地平線創始人餘凱指出，智駕行業即將快速收斂，20%的車企會選擇自研，80%的車企依然會選擇和第三方合作。
新態勢下，車企和供應商都在摸索自己在產業中的位置。但無論何種變化，未來成本更低、效率更高的供應商仍會佔據主動地位。
德賽西威一直希望透過打造整體和模組化能力，將上層軟體技術向中間層沉澱，中間層向底層做沉澱和標準化。
“要具備全棧能力，可以提供原子化的服務。”徐建解釋稱，公司既可以提供整體的系統解決方案，也可以提供拆散的一段程式碼或者一個配件。這種方式要求德賽西威“技術要硬，身段要軟”。
如何確保創新始終走在前面？李樂樂透露，公司設有產品創新委員會和技術創新委員會。這兩個委員會負責對產品與技術進行洞察，透過組織和機制保障，確保產品規劃具備行業領先性。此外，德賽西威還藉助“外腦”，與國內頂尖院校如清華大學、同濟大學、上海交大和新加坡南洋理工等合作，以獲取外部資訊。
今年，德賽西威內部提出了新要求，即所有產品線涉及到技術棧都必須具備行業領先性，不能存在硬體強、軟體弱，或者某個產品不行的情況。“面對不同客戶的差異化需求，我們必須主動適應。”李樂樂說。
出海，尋找新增長極
為了改善盈利，德賽西威也希望拓展海外市場，找到新的增長極。“我們發展到現在的規模，需要全球化，需要走出去，需要去創新。”高大鵬強調，國際化是刻在德賽西威基因裡的。
早在2010年，德賽西威就明確了“本土國際化”的戰略，開始往海外市場拓展。但受制於業務、技術、法規、政策等原因，國際化步伐相對緩慢。
“我們當時還是有些保守，如果讓我重新決策，我更願意讓團隊更早走出去。儘管我們知道這些人最終會回來，但不能跳過這一步。”高大鵬反思，之前他們太過於依賴總部，“總覺得核心人員要留在總部”，也過於強調專業性，“雖然在垂直領域做得深，但橫向協同越來越弱，因為缺乏瞭解全域性的人”。現在，公司變革的重心是要讓總部適配當地，把更多優秀人才安排到一線。這些人才不是去做一把手，而是去了解當地情況，讓總部知道如何提供賦能。在高大鵬看來，這樣能避免隨著組織規模擴大，按職能分層導致的內部協同問題。
來源：視覺中國
目前，德賽西威的海外戰略分為幾個區域：一是高風險區域，主要提供客戶支援；二是需要長期投入的區域，公司在投資建廠；三是能夠速贏的區域。
出海之路，並非一帆風順。
以歐洲為例，歐洲市場是中國車企眼中的一塊肥肉，也是一塊久攻不下的高地。歐洲對資料安全監管非常嚴格，除了《通用資料保護條例》（以下簡稱GDPR）、《歐盟網路與資訊安全指令》外，還有資料治理法案、資料市場法案等，對汽車在資料收集、使用、儲存和隱私保護等方面都提出了嚴格要求。例如，GDPR要求在汽車採集的資料中，對人臉和車牌做模糊處理。
過去兩年，李樂樂的一項重要工作就是同賓士、寶馬、沃爾沃等歐洲車企高層，在智慧駕駛技術方面進行溝通交流。今年3月和5月，他已經兩次飛去歐洲。李樂樂表示，歐洲客戶相對比較保守，選擇供應商需要考慮多個因素。比如信任度。因為過去他們從未與中國企業合作過智駕專案，所以需要確保供應商能否與自己的體系匹配，並且合作是長期而非短期行為。另外，歐洲客戶還會評估合作伙伴的全球供應鏈和區域化供應能力。還有企業會關注可持續發展，比如沃爾沃會考慮綠色環保和社會責任等方面。
本地化研發支援也很重要，例如智駕需要考慮當地路況、法規、駕駛習慣、准入標準等，甚至需要在當地採集和處理資料，確保資料的合規和安全。
“首先我們要具備出海的能力，理解海外市場，有資源投入和實質性佈局。其次，我們要回歸本質，知道海外使用者的需求是什麼，海外市場需要什麼樣的好產品。”高大鵬認為，不能簡單地將某個市場或區域的成功經驗直接複製到另一個區域，當前出海的核心戰略是必須具備區域內的獨立運營能力，這就意味著公司需要在本地生產、本地服務，並承擔社群責任和法律合規義務。
去年，德賽西威提出“本土國際化”戰略，透過在全球主要汽車市場的戰略佈局，實現“本土對本土”的服務。該戰略包括：提升國際化運營能力；提質增效，打造敏捷高效的組織模式，形成2個利潤中心、1個全球交付平臺、1個總部賦能平臺；打造技術底層基石。
在歐洲、北美和東南亞主要市場，德賽西威的佈局已經明顯加快。
財報顯示，2023年德賽西威在歐洲獲得了大眾、奧迪、沃爾沃等客戶新專案，並籌劃在歐洲建設新工廠；在東南亞和印度，攻克了印度市場排名第一、第二的MARUTI SUZUKI、TATA兩大客戶。2024年，出海步伐進一步加快。德賽西威先後在日本和法國設立了新辦公室，並正式開啟了西班牙本土化生產，西班牙工廠預計於2025年底竣工。德賽西威歐洲新科技園區也在建設當中。
資料顯示，2024年德賽西威海外訂單年化銷售額超過50億元，同比增長超過120%。
徐建認為，在全球化過程中，要正視自己的不足，“雖然我們正向著全球化組織邁進，但與其他全球Tier1相比，德賽西威在北美、歐洲、亞洲甚至中東等市場的組織能力還有提升空間，我們要清醒地認識到這一點。只有在每個區域實現本地化運營，才能真正實現全球化。”
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值班編輯：郭立琦 審校：張格格 製作：袁茂麗
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