英特爾的營銷部門懸了。
2025年6月，英特爾新CEO陳立武上任僅三個月就宣佈：將核心營銷職能外包給埃森哲，同時引入人工智慧技術替代人力。
訊息透過內部信傳達，明確表示營銷部門將只保留“精簡”團隊，大多數員工將在7月11日前得知自己的去留。
今年4月，他已向員工預警即將到來的大規模裁員，當時，英特爾已經給銷售和營銷集團設定好了的成本削減目標——35%。
這可不是簡單的“降本增效”，而是一次近乎“釜底抽薪”式的豪賭。這一刀，不僅砍出了這家昔日霸主的求生欲，更可能徹底改寫未來大公司的營銷玩法。
首先得搞明白，英特爾為什麼對自己下這麼狠的手？
答案就一個字：錢。或者說，缺錢。這幾年，英特爾的日子相當不好過。2025年一季度淨虧損達到8億美元，相比去年同期的4億美元虧損擴大了115%。
CEO定下的“百億美金成本削減”小目標，必須有人來買單。那個看起來臃腫又燒錢的全球營銷部門，自然成了第一個被推上手術檯的。
但如果只看到“省錢”，那就太小看英特爾了。它選擇的“接盤俠”是埃森哲，一家玩技術和資料出身的諮詢巨頭，這背後藏著一個更大的野心——擁抱AI。
這劇本是不是很眼熟？多鄰國前腳剛用AI裁掉了一批翻譯合同工，英特爾後腳就跟上了。它們的算盤打得都很精明：把那些重複、繁瑣的執行工作，統統扔給AI和外包團隊去幹，將固定的人力成本變成彈性的服務費，一舉兩得。
國內的同行們也沒閒著，甚至更狠。
Keep直接一刀砍掉了全部市場部，試圖用純粹的使用者增長和產品驅動來代替傳統的品牌營銷。
更有意思的是國內的廣告巨頭藍色游標，它選擇了一條截然相反但目標一致的路：All in AI，然後宣佈“停止所有外包”，要把所有活兒都收回來自己用AI幹。
無論是向左走還是向右走，無論是外包還是自研，終點都指向了同一個地方：AI正在重塑營銷的組織形態。
活下去是硬道理，而AI，成了大家眼中唯一的救生筏。
這套邏輯聽起來很美，但最大的風險，是可能把品牌的靈魂也一起給外包了。
營銷，尤其是品牌，是有溫度的。
英特爾最成功的資產是什麼？是那句響徹全球的“Intel Inside”（燈，等燈等燈）。這個堪稱上世紀最偉大的營銷神話，是靠內部團隊幾十年如一日，對技術、對使用者的深刻理解和情感投入才建立起來的。
它把一個冷冰冰的硬體，變成了消費者心中“靠譜”的代名詞。
現在，你要讓一個外部的、以流程和資料為生命的諮詢團隊，來傳承這份“品牌家底”？這太難了。
你很難想象，耐克的“Just Do It”精神，如果不是源自其內部根深蒂固的運動員文化，而是由外部機構透過資料分析“製造”出來的，會是什麼樣子。
多鄰國用AI生成的句子，或許語法正確，但能擁有人類翻譯那種巧妙的“信達雅”和文化梗嗎？Keep砍掉市場部後，靠演算法驅動的增長，還能不能講出像過去一樣激勵人心的品牌故事？
被裁掉的老員工帶走的，是無法量化的經驗和直覺，這些東西，AI學不會，培訓也給不了。
用品牌的溫度，去換財務報表的力度，這筆交易劃不划算，只有時間能給出答案。
英特爾的這次選擇，也說明，營銷的權力中心，正在從傳統的創意和媒介代理，向能提供整合解決方案的諮詢公司轉移。
這早已不是什麼新鮮事。看看埃森哲旗下的Accenture Song，根據《廣告時代》的報告，它已是全球收入排名第四的廣告代理公司。
寶馬集團、瑪莎拉蒂這些頂級車企，都已將核心營銷業務交到了埃森哲手中。
更別說老牌的特勞特、君智，新銳的歌輝、撬動，還有熱度超高的群玉山、華與華、小馬宋等等廣告行業裡知名的戰略諮詢公司了。
這些諮詢公司拿走的，早已不是一兩個廣告創意專案，而是企業營銷體系的“總設計權”和“基礎設施建設權”。
它們從頂層的商業戰略切入，搭建資料和技術平臺，重新定義客戶旅程，最後才涉及到具體的營銷內容。它們就像一個“總承包商”，而傳統廣告公司則越來越像一個“專業分包商”。
所以，英特爾的動作與其說是在“開除市場部”，不如說是在重新定義“市場部”這個概念。它不再是一個孤立的、花錢做品牌的內部部門，而是變成了一個由資料、技術和商業目標驅動，內外資源高度整合的複雜系統。
這不再是關於營銷人是否應該學AI的問題，這是一個關於身份認同的根本性問題。
當諮詢公司開始做創意，當科技公司開始做媒介，當甲方的市場部被整體“最佳化”和“重構”時，未來到底誰才是營銷牌桌上的真正玩家？
這個問題的答案，或許比英特爾的未來，更值得整個行業深思。
