估計不少管理者、員工，都遇到過這樣的情況：
也不知道公司怎麼做的預算，按照現在批的額度，活兒根本沒法幹。這不，供應商貨款結不了，天天來堵門，把員工都嚇跑了。
本來想激勵一些表現好的員工，給大家打打氣。結果，錢死活批不下來，不得不給員工畫大餅。現在好了，人心散了，能幹的全走了。
怎麼搞的？2件事出了岔子：“科學花錢”沒做好（預算管理），“科學分錢”沒落實（績效管理）。
結果呢，公司經營效率低下，沒辦法長期穩健經營；員工幹活擔驚受怕、心有不甘，時不時想著怎麼跑路。最後，大機率落得個企業、員工的雙輸局面。
怎麼辦？
前段時間，我們劉潤讀書會直播間請到了黃治國老師。他是玉臺塾與藍美諮詢的創始人，也是多家上市公司的經營管理顧問、獨立董事，還是美的集團原資深高管，著有暢銷書《美的穩健增長法》。
在他看來，企業只有會花錢、懂分錢，才能把人才留住，做到企業-員工的雙贏。長期來看，對員工、企業都好。
我把他在書中的一些思考，分享給你。
從哪開始呢？就從一個“換人”的故事，開始講吧。
回答不上來問題，就要換人？
有一次，黃治國老師和某家公司的老闆一起，考察了這家公司旗下一個核心的銷售團隊。
這個團隊最近業績下滑有點厲害，所以，公司老闆想讓黃治國老師幫忙看看，問題到底出在哪裡。
黃老師也不含糊。參觀完一圈之後，他心裡大概有了個數。仔細思考之後，他問了銷售負責人幾個問題：
你們這個月的銷售，毛利率指標與預算差距不小啊，具體是什麼原因？ 看你們以往的業績，應收賬款週轉率還不錯，最近怎麼下降的這麼厲害？ 不過，你們有些資料還挺亮眼，怎麼做到的？下個月，甚至下個季度，你覺得之前那些好的做法，還有沒有效果？ 你覺得下個月、下個季度的銷售額，大概會在什麼區間範圍內變動？哪些因素會影響銷售？
這幾個問題問下來，銷售負責人吞吞吐吐、支支吾吾，半天回答不上來。
考察回來之後，這位老闆詢問了黃治國老師的看法，想聽聽他的建議。
黃治國老師想了一會兒，回覆道：如果你們公司想長期穩健經營，我首先建議你，可以換個銷售負責人。
什麼？回答不上來問題，就要換人？換人的代價可不低啊，就這麼做決定，是不是有點太草率了？
看著這位公司高管疑惑、震驚的神情，黃治國老師給出了他的解釋：
回答不上來問題，這其實不算個事。問題的根本在於，他沒有經營意識。
銷售是幹嘛的？那可是天天在一線打仗，要為公司帶來現金流的部門。要是隻會把貨賣出去，卻不關注回款，對毛利、淨利也不敏感，那還能得了？
而且，現在的市場環境，大家都很難，比的就是持續銷售的水平。那當然就不能看天吃飯、接到單再安排，而是需要方法來預測。
所以，銷售團隊需要強悍的銷售預測能力，得能對預算做出安排。這種預算能力，本質上就是一種經營能力。銷售負責人當然要有這個水平。
結果呢，這個銷售負責人，既說不明白資料差距的原因，也做不出來下個月、下季度的銷售預測。那你怎麼指望他，能把銷售預算投放效益最大化？又怎麼能指望他，可以及時發現實際銷售情況和既定預算之間的差異，反哺公司後續的經營決策？
他做不到、不敢做銷售預測，或者不敢做目標承諾，只能說明：這個銷售負責人，沒有預算意識，缺乏經營能力。或者說，他只是一個業務執行的角色。
而且，要是他手下還有懂業務的精兵強將，看著自己的領導就這水平，他心裡能服氣？估計早就另尋明主去了。要是人才留不住，最後影響的，就是企業的長久經營。
嗯，這個觀察，真是一針見血。
既然預算能力這麼重要。那麼，應該怎麼做，才能提升呢？
以內部短週期，對抗外部短週期
人員預算能力不足，其實只是最終結果。根本原因，還是整個公司從上到下，沒回答好2個問題：
今年做好的預算，如果來年的市場環境發生變化，預算該如何及時調整？未來一年的預算，和公司更長期的經營邏輯，又該如何匹配上？
沒有短期的“預算-業務”反饋機制，也缺乏長期的經營邏輯指導。預算能力不足，就成了自然而然的結果。
美的是怎麼做的呢？拉長預算規劃的時間長度，縮短預算執行的反饋間隔，做到“5311”。
什麼意思？
5，是指將5年戰略規劃，融入到預算管理過程中。
企業要想做長久，不能光看當下此刻，還得有更長遠的視野。所以，要根據當下的經營狀況，制定未來5年的戰略規劃，並反哺當下的全面預算管理。
估計有人要說了：現在環境變化這麼快，還搞這麼長期的靜態規劃，是不是又在畫大餅、放空炮？
靜態肯定是不行的。所以，我們來到了下一步：
3，是指要在5年規劃的基礎之上，做出3年滾動規劃。
比如，今年是2024年，企業可以結合投資執行情況、未來重點任務等，同時做出2025-2027年的三年戰略。等到了2025年，則繼續滾動為2026-2028年的三年戰略規劃。
而且，下一年的目標，不是基於今年去看的，而是基於三年後的戰略目標來倒推的。不是“有什麼做什麼”，而是“差什麼補什麼”。
透過不斷結合當下實際和未來方向，進行滾動規劃，找出3年後和現在的差距，把它成為當前業務的重心。戰略不斷滾動，業務重心不斷調整，預算也隨之調整、完善。
懂了。規劃有了，那執行呢？
此時，我們來到了第一個“1”：
1，是指要在3年滾動規劃的基礎之上，作出每一年的經營企劃/預算編制。
舉個例子：
某家企業，今年制定了40%的營收增長目標。為了達成目標，企業需要分解出詳細的銷售計劃、產品計劃、生產計劃、採購計劃、人力資源計劃、資金計劃、固定資產投資計劃等。之後，根據不同部分的先前表現、未來潛力等等因素，進行統籌安排。
比如，今年的核心是多出幾個暢銷大單品，那對應的銷售計劃，就要側重在這些大單品上面。
再比如，這些預計中的暢銷大單品，相關生產線需要升級擴容。那對應的生產計劃，就要作出安排。
上面這些，都會牽引全面預算的開展。
多數企業做到這一步，可能就完事了。但這裡卻有個問題：預算一定就是一年，中間經營過程出了變動，預算怎麼調整？
為了解決這個問題，我們來到了第二個“1”：
1，是指要在每一年的預算編制基礎之上，按月度進行經營分析、預算執行。
接著上面那個例子：
企業今年聚焦的核心大單品，主要製造原料包括銅、鋁、塑膠等大宗商品，它們最近2個月的價格波動很大，對製造成本的影響超過了30%。
這個時候，為了保證既定的銷售額，就要密切跟蹤這些原材料的價格變動情況，並在集團層面的月度經營分析會上，重新調整相關的採購計劃、資金安排，做到靈活應對。
再比如，很多經營差距，如果到了年底再看，差距就會比較大，也沒時間去解決問題。這個時候要再想找原因、去追責，可就難了。
但是縮小到月，問題就會變小、變清晰，發現也更及時。無論追責、處理，都更加有效。這樣堅持下去，又能更有效地推動既定預算目標的完成。
這就是月度經營分析的優勢：把預算執行分解到月，不斷進行調整，從而以內部短週期對抗外部短週期，做到比同行更快的反應速度。
至於體量較小的公司，甚至可以繼續按周度來處理，讓自己應對更加靈活。
做好了全面預算管理，就做到了“科學花錢”，錢就能流向效用最高的方向，賺錢就有了基礎，員工也會有成就感。
賺到錢之後，為了能持續把人才留住，接下來就得進行“科學分錢”——績效管理了。
績效管理，就要做到利益分享、獎懲分明
關於績效管理，有句老話說得好：
多勞多得，少勞少得。
不過，在企業真正的經營過程中，遇到的實際情況可要複雜得多。
比如，什麼算“多勞”、“少勞”，如何進行考察判斷？
又比如，“多得”、“少得”，要到什麼程度？
再比如，最終的考核結果，是否令人信服？
諸如此類，等等問題。
美的是怎麼做的呢？
近30年來，美的推行了一個簡單有效的制度：經營責任制。
它的出發點，就是創造一個“股東-經理人”之間的利益分享契約，同時做到獎懲分明。
怎麼做到的？離不開下面這幾點：
1）精簡考核指標，降低考核負擔。
考核指標這個事，是很多公司特別頭疼的點。
如果考核指標太多，會導致重點不突出、考核不到位。員工也會怨聲載道，覺得公司故意為難自己。
可如果考核指標太少，又沒辦法全面、合理地進行評價，不好保證考核結果的公平。
難題太多，怎麼辦？
只挑選最核心的幾個指標進行考察。
請注意，挑選出來的核心指標，可不是領導拍腦袋定出來的。它背後有個保障：完善的全面預算管理。
舉個例子：
下圖是對美的某事業部某一年的考核指標結構。可以看到，考核指標非常精簡，僅有稅前經營利潤、不含稅銷售淨收入、經營活動現金流三項。
為什麼只設這3項？
因為，這3項指標，和前期的預算管理是緊密掛鉤的。在前期做預算時，各級經營團隊會將目標進行詳盡拆解，思考各個目標達成的可能性，以及配套資源是否充足，制定相應的預算。後期考核時，直接對應考察就行。
2）用順人性的方式，繫結各級員工利益。
考核指標是到位了。但是，怎麼才能激勵員工，儘自己所能完成指標？
答案其實不難：企業需要主動和員工分享利益，既讓馬兒跑，又讓馬兒吃草。至於“吃草”的方式，則要契合人性需求，滿足不同層級員工的需要。
比如，對於比較基層的員工來說，他們往往需要更確定的物質回報，切切實實看到實際收益。談夢想，很多時候太過遙遠。所以，可以把他們固定薪資的比例多往上調一下，以穩定為主。
至於高階管理人員，他們本身的物質條件基礎往往更好，也有著更強的自我實現需求。因此，他們的浮動薪酬比例可以更高一些，和業績掛鉤。
就拿美的來說，員工層級越高，收入的浮動部分佔比越高。
從投人角度來看，這種薪酬結構設計，可以有效地控制薪酬成本；從產出角度來看，它能夠激勵高管創造更大的利潤。最關鍵的是，這還特別順應人性。
員工和公司，皆大歡喜。
3）以資料說話，嚴格兌現獎懲。
看起來，這個薪酬設計沒問題。不過，這些設計，能完全落實嗎？
比如，如果員工超額完成指標，公司能不能100%兌現？如果年年業績超預期，這個激勵制度是否有可持續性？如果業績不達預期，又該怎麼“少得”？
這個問題的答案，就是一句話：以資料說話，嚴格兌現獎懲。
在美的，所有的績效考核，都以資料為基準。業績為王，幾乎是所有人的共識。無論獎懲，都按照業績嚴格落實執行。
比如，這是美的某個事業部營銷公司，針對業務負責人制定的獎懲措施，設計非常明確、具體，而且嚴格貫徹執行。
這種獎罰分明，以價值衡量績效、以績效兌現收益的考核機制，才讓員工“擼起袖子加油幹”成為可能。
這兩年，大家都很難：企業經營難，員工賺錢難。
因為難，不知不覺間，企業和員工之間，似乎也多了一些矛盾。
但其實，員工和企業本應相互成就：因為員工，企業才能創造更大的價值；因為企業，員工有了發揮創造的平臺。
我們，需要找到一種相互成就的方法，想方設法把人才留下來，讓企業-員工實現雙贏。
怎麼做？就是不斷把大事做小、小事做細。
比如，企業要會花錢，透過科學做預算管理，拉長企業戰略視野，同時縮短預算執行週期，靈活應對市場風險。在此基礎上，給予員工更大的工作空間，去闖、去幹、去爭取。
還比如，企業要懂分錢，要做好績效激勵，用順人性的方式，把員工利益和公司利益繫結在一起，共同實現更大的成長，企業也才能夠源源不斷地吸引人才。
尊重人性，尊重常識，尊重規律。企業才能穩健經營，企業-員工之間，才能實現雙贏。
祝福。
*文章為黃治國獨立觀點，僅供參考。
參考資料：
1、《黃治國：對標美的學管理》，劉潤讀書會
2、《美的穩健增長法》，黃治國
這是劉潤公眾號的第2246篇原創文章
推薦閱讀：
品牌推廣 | 培訓合作 | 商業諮詢 | 潤米商城 | 轉載開白
請在公眾號後臺回覆 合作
