——商業航天的戰略迷失與破局路徑 （上）
文 | 火星姑娘 衛網君
2025年2月5日，備受期待的《千帆星座2025年發射服務專案》招標公告發布，但因供應商報名不足三家宣告流標，隨後於當月11日再次發起招標，仍因同樣原因而流標。
兩輪招標連續流產，一個重要原因就是民營火箭企業的集體缺席。相關資訊顯示，此次招標要求火箭需具備800公里近極軌道4.5噸運載能力並擁有成功飛行記錄，而國內僅有航天科技集團一院、八院符合條件，十幾家民營火箭企業無一傢俱有入圍資格。
在此之前，大規模星座建設被商業航天業界特別是民營火箭企業視為歷史性的發展機遇，但現實卻異常冰冷，如同一個鉚足了勁迎接大考的學子，到了考場才發現還沒有拿到准考證。
儘管這一事件背後的原因很複雜，如，市場有說法稱是量身定製的招標條件，但同樣也揭示了一個殘酷真相：商業航天產業的市場需求與現實能力的嚴重脫節。
事實上，中國商業航天所面臨的困局並不僅僅表現在市場層面，其他情況也並不樂觀。
在資本層面，商業航天企業的估值正在出現下滑趨勢。聲稱要做中國的SpaceX的東方空間，在2024年12月完成的B+輪融資中估值僅70億元，顯著低於同一層次競爭對手150-200億的水平，其中因素很多，但有一點很明確，就是顯示出資本對商業航天投資越來越謹慎和猶豫的態度。
在經營層面，大部分商業航天企業尚未形成可持續的盈利模式和商業閉環，過度依賴政府訂單與補貼，收入結構中，政府訂單佔比高達60%-80%，導致2024年多家頭部企業因政府財政壓力出現虧損擴大的情況，經營的脆弱性顯露無疑。
市場、資本、經營等方面的多重壓力極大的抑制了產業的活躍度，以民營火箭為例，2024年全年共發射12次，規模化程度和經營活力極低，技術迭代失速，政府訂單依賴，資本持續萎縮造成的惡性迴圈有所顯現。
一系列困境折射出當前商業航天面臨的一個重大結構性問題，那就是“體制慣性”與“生態盲區”雙重疊加引發的系統性戰略迷失。
體制基因的桎梏：
從文化慣性到戰略失焦
所謂“體制慣性”，是傳統航天思維和模式在商業航天領域導致的歷史侷限性的產物，主要體現在以下幾個方面：
航天系統長期形成的“任務導向”文化，在商業場景中異化為“交付即專案終結”的認知定勢。有業界人士坦言：“我們的考核指標是衛星在軌數量，而非資料服務收入”。這種源自體制內的任務導向文化，將複雜的商業閉環簡化為產品交付動作，而豐富的產業生態和價值鏈條被忽視，更難以建立起來。
與之形成鮮明對比的是，衛星影像服務商Planet Labs，透過構建Pulse平臺打造標準化資料工具鏈，將衛星資料從“原材料”轉化為“即插即用的智慧API”，重構了價值鏈分配模式並實現規模化效率優勢，毛利率得到大幅提升，深刻詮釋了“衛星即服務”的商業邏輯和生態建設理念。
進一步深入，“型號工程”思維還體現在資源分配慣性上。
相關行業資料顯示，商業航天產業的研發資金絕大部投入在硬體領域，生態建設投入佔比極低。這一慣性也迎合了地方政府對固定資產投資的偏好，催生出遍地“重硬輕軟”的衛星產業園。例如，某省的產業基金，90%流向廠房建設和裝置採購，僅象徵性撥了少量款項用於開發者生態培育。這種資源配置模式，使企業戰略始終被鎖定在微笑曲線底端。
反觀全球商業航天發展趨勢，應用場景開發已成為主流。以星鏈為例，透過場景定義技術，服務創造需求，資本加速擴張的商業邏輯，將收入一半以上轉化為技術和服務投入，形成“技術-服務-資本”的正向迴圈，不僅鞏固了低軌衛星的壟斷地位，更在資料經濟時代構建了“太空基礎設施+行業解決方案+全球使用者網路”的生態體系。
傳統航天層級制思維下，決策需經過多個層級傳遞，導致決策鏈條冗長與資訊衰減，市場響應遲緩與競爭力削弱。當新技術或客戶需求出現時，冗長的審批流程可能使企業錯失技術迭代或市場先機。同時，層級過多加劇了部門壁壘，橫向協同效率低下，進一步影響組織對市場動態的敏感度。航天領域涉及高度複雜的技術研發與專案管理，過度依賴層級審批可能延誤關鍵決策，增加內部交易成本。此外，資訊壁壘和權力集中導致創新資源分配效率低下，制約技術突破。
傳統航天“零缺陷”文化在商業場景中易導致過度謹慎。這種風險規避傾向，與商業航天需要的快速試錯機制形成根本衝突。
對客戶需求響應速度遲緩。國內企業多采用“技術先行-尋找市場”模式，相關資料和案例顯示，關鍵技術決策週期普遍超出市場視窗期，技術部門與市場部門資訊對稱度極低，研發資源錯配率較高。
對比SpaceX，根據星鏈需求反向定義星座引數，實施IPD整合產品開發模式，市場部門在立項階段即深度介入技術定義，依託星鏈建立衛星網際網路市場入口，從而形成了“終端-星座-火箭”的商業閉環。
體制邏輯的目標優先順序順序為“任務完成度＞經濟性”，航天工程在“保成功”原則下，冗餘系統設計可能突破常規安全係數，導致成本及效率損失。而商業邏輯則要求透過效率優先的技術迭代，風險收益的量化管理以及適度容錯的動態風險控制，構建“成本-效率-風險”的平衡機制。
科層制VS扁平化：一些民營火箭公司保留“總師-副總師”科層制體系，跨部門協作需經多層彙報。國際宇航聯合會(IAF)2023報告顯示：採用敏捷-科層混合架構的航天企業，即關鍵決策集中化，戰略級專案保留科層審批鏈，日常執行去中心化，技術驗證型任務採用扁平化小組制，其產品迭代效率較純科層制企業提升4.2倍。谷歌X實驗室在預研部門實行“模糊崗位邊界”制度，允許專案成員跨3個職級構建協作網路，透過弱化層級壁壘，使創意能快速穿透組織層級，技術突破週期縮短近三分之一。
封閉性VS開放性：傳統航天供應鏈閉環管理導致資源冗餘與響應遲滯的剛性困境，商業公司難以建立彈性供應鏈。開放架構企業透過模組化設計實現了供應鏈彈性，有關研究報告指出：核心部件自制率每降低10個百分點，對應研發費用率可最佳化1.8%。PatSnap專利大資料進一步顯示，開放架構企業年度新增專利中協同申請佔比達32%，是封閉架構的4.6倍。
體制慣性還體現在激勵機制的不適配上。商業公司為了吸引和留住人才，往往需要透過股權激勵、業績分成等方式來繫結核心人才。然而，體制背景的創始人常常對股權激勵帶來的股權稀釋持牴觸態度，依然以“穩定優先”作為激勵機制的核心。例如某衛星企業為核心團隊提供了“終身職位承諾”，然而其年薪卻大幅低於市場水平，導致創新活力不足，存在明顯的錯配問題。SpaceX則在激勵機制的設計上採用了創新的期權解鎖模式，將商業發射訂單量、技術複用次數等市場化指標與股權激勵繫結。激發了員工的工作積極性和創新動力，同時大幅提升了核心技術人才留存率。
“體制慣性”導致的戰略失焦：
（1）和當年的衛星通訊將自己定位為其他電信運營商的補充一樣，這樣的自我限定，已經嚴重侷限了可以發展的空間。“體制慣性”導致同樣的戰略失焦，過度聚焦“國家隊候補或替代”，既導致了商業模式創新滯後，也缺乏了行業整體的精氣神。
中國商業航天領域呈現出來的顯著的“體制慣性”，一個重要表現就是70%頭部企業仍將“承接國家任務分包”作為企業核心戰略(統計依據：10家樣本企業中有7家業務規劃體現該特徵)。這也導致產業整體戰略設計的落後性和盲目性，並明顯的體現在下面幾個方面：
一是資源分配扭曲。資料顯示，大部分研發投入集中於火箭發射技術，而衛星資料服務、太空網際網路等新興領域所佔比例極低。相較之下，SpaceX則透過將“星鏈”收入大部分轉化為技術和服務投入，開闢了年均數十億美元的衛星網際網路市場。
二是價值分配倒置。我國商業航天產業呈現“微笑曲線底端鎖定”特徵——上游發射服務佔據大部分的營收份額，下游資料服務僅佔小頭。國內企業仍停留在傳統專案制盈利階段。這種結構性矛盾導致火箭公司毛利率普遍低下，遠低於SpaceX等的毛利率水平。
（2）技術供給與市場需求的系統性脫節：體制慣性導致的技術研發與市場需求的脫節，在航天領域尤為顯著。遙感市場調研顯示，農業使用者需求權重較高的在重訪頻次，其次在資料處理時效性，但國內企業研發投入集中於解析度提升。某通訊衛星企業耗時數年將載荷頻寬提升至100Gbps，卻因未解決極地海域穩定連線問題遭客戶棄用，充分顯示出“指標崇拜”的致命缺陷。
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——商業航天的戰略迷失與破局路徑》下篇
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