商業思維
筆記君說：
雷軍，又撞上“最艱難”時刻。
坐擁4548萬粉絲的雷軍，抖音更新停留在他參加中國電動汽車百人會論壇的影片片段。在這場備受關注的行業論壇上，雷軍是當天最受矚目的企業家，原本同日登臺演講的餘承東因故沒有現身。
小米SU7安徽事故之前，小米汽車的銷量令友商豔羨，小米股票在資本市場表現亮眼，雷軍本人更是坊間相傳的“爽文男主”，一時間，造神運動興起。
自事故發生以來，小米15週年司慶沒有公開隆重舉辦，雷軍本人也缺席了上海車展。
5月10日，雷軍透過微博吐露近期心跡，“過去一個多月，是我創辦小米以來最艱難的一段時間。”
5天之後，在小米內部價值觀大賽的賽後講話中，雷軍再次談到近期的輿論危機，他說，“15歲的小米，不再是行業的新人，我們在任何一個產業裡面都沒有了新手保護期，我們要有更高的標準和目標。”
其實，這不是雷軍的第一次失敗，在他的過往經歷中，也有很多次失敗和低谷。今天這篇文章，我們來聊聊雷軍過往的失敗經歷，希望對你有所幫助。
1989年，20出頭的雷軍，和幾個志同道合的朋友，成立了一家公司，叫三色公司（Sunsir，紅、黃、藍三色）。名字寓意很美好：放飛創業夢想，創造七彩世界。
可誰能想到，開局多豪邁，過程就多辛酸。
那時的雷軍，已是武漢電子一條街的名人。但除了技術和激情，他們一無所有。被人吹捧幾句，就自我感覺良好。可市場大潮一來，才發現現實殘酷。最困難時，他們接過打字影印的活兒，沒錢吃飯，還靠打麻將贏錢。
雷軍後來回憶：“我們這些書生創業，自以為了不起，被電子一條街老闆一誇，就找不著北。空有技術不懂經營，處處碰壁。”
這是他們踩的第一個坑：自以為是。
三色公司設定了平均股份模式，四個創始人，每人25%。問題來了，誰當董事長？天天吵。雷軍本不想參與爭奪，卻常被股東從自習室叫出來開會，一開就是通宵。短短兩個月，董事長改選兩次。
這是第二個坑：爭權奪利。
業務管理更是一團糟。有次，幾個小夥子燒壞了借來的、價值5000塊的雷射印表機，對他們來說，天都要塌了。新買的腳踏車也被偷，只能騎破車跑業務。
一開始漢卡業務還行，可沒保護好成果，市場同類產品太多，公司缺資金，業務東一榔頭西一棒子。
這是第三個坑：業務缺乏管理。
這段創業只持續了半年。種種挫敗下，雷軍覺得大學生還不具備創業的能力和認知，果斷提出散夥。散夥清點家產，雷軍分到一臺286電腦。他回憶，公司散夥後，久違的輕鬆湧上心頭：“一個人走在武漢大學的櫻花路上，覺得陽光很燦爛。”
後來雷軍勸年輕人別輕易創業，這不難理解。散夥後，他走上被分配工作、兼職的路，遇到伯樂求伯君，加入金山，在那奮鬥十幾年，紮紮實實練就一身本事，厚積薄發。
覆盤這次失敗的創業，雷軍感慨：當時太幼稚，啥都沒想清楚就稀裡糊塗幹了。
1992年，WPS風靡全國，幾乎每臺電腦都安裝著這款軟體，金山軟體正值巔峰。但隱憂隨之而來——微軟攜Windows和Office進入中國市場。為了抗衡巨頭，金山必須迅速開發一套新的辦公軟體，在Windows平臺上開啟局面。
雷軍帶領團隊一頭扎進新專案，為其取名“盤古”，寓意開天闢地，延續WPS的輝煌。他們抽調全部程式設計師，投入公司所有資源，閉關三年日夜研發。1995年4月，盤古Office終於面世，團隊滿懷期待，甚至提前備好了慶功宴。
然而現實殘酷：產品上市後銷量慘淡，連預期的十分之一都未達到。團隊士氣跌至谷底，雷軍強打精神鼓勵大家，卻在1996年迎來更嚴峻的局面——盤古滯銷，WPS也陷入困境，公司收入銳減，賬上僅剩十幾萬人民幣，連工資發放都成問題。
26歲的雷軍作為北京金山總經理，第一次感受到生死存亡的壓力。每個發薪日都如煎熬，無數個夜晚，他獨坐沙發，看對面樓宇燈光漸次熄滅，直至天光破曉。同事陸續離職，曾經熱鬧的辦公室日漸冷清。
作為研發負責人，雷軍始終困惑：為何技術過硬的盤古軟體無人問津？他決定直擊一線，前往中關村最大的軟體店站店賣貨。
第一天站店，雷軍跟打了雞血似的，見客戶就跟見親人似的，拉著人家能聊半小時技術。結果累得口乾舌燥，一單都沒賣出去。
第二天、第三天還是零蛋，看著旁邊店員嗖嗖開單，他心裡直犯嘀咕：“不僅做技術很難，其實做銷售，也挺難。”
第四天，雷軍學聰明瞭，乾脆跟著店裡的金牌銷售“偷師”。這一看才發現門道：人家銷售從不硬灌技術，先聽使用者需要啥，順著使用者的話聊，再拿包裝、宣傳頁三兩句搞定，實在不行拉著使用者現場演示。可自己呢？逮著人就講技術，人家要是有不同意見，還非得爭個對錯。
第五天，雷軍開始現學現賣，半天下來終於賣出第一單。到第七天，居然成了店裡的銷售冠軍。這事說起來像段子，但雷軍後來總結道：“一個研發負責人跑去站店，這事聽起來離譜，可不去不知道，去了才知道自己有多離譜。”
站店那會，天天還有客人問雷軍：“有沒有教電腦入門的軟體？”
雷軍覺得特奇怪：“學電腦看書不就得了，買啥軟體？”每次都勸人家去書店。直到被問了無數次，他突然一拍腦門：“使用者需要，咱做一個不就完了？”
團隊加急開發了《電腦入門》，沒打廣告就往市場上一丟，沒想到直接衝上暢銷榜。這事給雷軍衝擊太大了，後來覆盤盤古的失敗，雷軍總結出一個道理：
做產品，一定要做使用者需要的產品，不要做那些看起來高大上的產品。只要這個產品是使用者哭著喊著要的，銷售就不是問題，特別容易賣。好的產品，它會自己長腳的。
2000年，雷軍認準一個趨勢：“未來所有公司都會用網際網路，電商是最大機會”。
5月，卓越網正式上線。那時的他信心爆棚，拒絕了不少投資，帶著金山股東投的2000萬人民幣就開幹了。
在他眼裡，電商本質是零售，核心就三件事：選品、定價、“店面裝修”（網頁設計）。
他把傳統零售邏輯迅速移植到線上，每天早晨第一件事，就是把網站所有連結點一遍。
他要求團隊每天覆盤，盯著競爭對手調整策略。為了測試服務，他每週在卓越網買大量圖書、CD，甚至帶著團隊搞創新：建北京、上海、深圳三地倉儲，自建物流，放出“北上廣深4小時達”的狠話。
兩三年時間，卓越網從0做到中國最大B2C電商，勢頭很猛。
但風光背後，藏著一個死穴——“沒錢”。
2000年正是網際網路泡沫破裂後的資本寒冬，外資VC看不懂本土電商，雷軍跑斷腿也拉不來投資。直到朋友公司投了100萬美元，金山股東追加100萬，才勉強完成第二輪融資。
燒錢如流水的電商業務，終究撐不住。2004年，雷軍不得不把卓越網賣給亞馬遜。
最扎心的是：“賣掉半年後，電商熱潮全面爆發”。卓越網倒在黎明前，成了雷軍心裡的一根刺。
簽完收購協議，雷軍躲了很久。他不敢去卓越網辦公室，不敢見老同事——“創業者對公司就像對孩子，親手送走的滋味太難受。”
但更煎熬的是另一個現實：“錯過了整個網際網路時代”。
那段時間，他反覆問自己：輸在哪？
起初覺得是運氣差，開玩笑說“以後創業要看風水”，但冷靜下來發現：
時機錯了：創辦於泡沫破裂後，起跑就慢了半拍；
能力不足：沒扛住資本寒冬，沒熬到風口到來。
他終於明白：“創業光靠聰明勤奮不夠，得懂‘借勢’。風口來了，豬都能飛；風口沒來，再努力也可能白費。”
卓越網的失敗，雷軍一度陷入迷茫。但這段經歷就像一面鏡子，讓他看清了創業的真相：創業真的需要一點點運氣，真的需要對大勢有精準的判斷。還有，不管你多麼聰明多麼勤奮，永遠不要低估風口的重要性。
2010年10月，美國出現一款叫KikMessager的即時通訊APP，不到15天使用者破百萬。這個靠手機通訊錄實現免費簡訊聊天的產品，一下子點燃了雷軍的神經——這不就是移動網際網路時代的社交機會嗎？
小米團隊火力全開，不到兩個月就推出米聊安卓版。最初的米聊，定位是“跨平臺免費簡訊工具”，能語音對講、發圖片影片，甚至還早早加入紅包、影片電話等功能。
憑藉“免費”和“通訊錄好友”兩大殺招，米聊上線不到半年使用者突破400萬，成了當時最火的通訊軟體之一。
但雷軍心裡一直懸著一塊石頭。
米聊推出40天后，騰訊帶著微信來了。
相比於基於通訊錄關係網的米聊而言，微信的打法更為激進，使用者可以透過QQ帳號或者郵箱帳號兩種方式註冊。此外，微信可以讀取QQ好友的資訊，還可以透過回覆訊息將他們新增至微信好友列表。
2011年春節後，微信和米聊的大戰進入白熱化。
騰訊這邊，QQ給微信開足了“流量外掛”：使用者登入QQ時自動提示“微信可免費聊”，甚至強制彈窗推薦。微信還推出“搖一搖”“附近的人”等社交裂變功能，使用者量呈爆發式增長。
小米這邊，卻陷入“分身乏術”的困境：
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硬體業務正是關鍵期，雷軍每天泡在供應鏈工廠；
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MIUI系統需要持續最佳化，這是小米手機的核心競爭力；
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米聊團隊只有幾十人，而騰訊投入數百人專項攻堅。
雷軍不是沒掙扎過。他曾讓米聊嘗試“好友動態”等新功能，甚至想過用“小米生態”繫結使用者（比如買手機送米聊特權），但終究抵不過微信的“流量洪水”。
2013年，當微信使用者突破4億時，米聊使用者停留在1300萬。
儘管當時的雷軍一直未放棄米聊，但是米聊的熱度卻越來越弱，激起水花的次數，寥寥可數。2018年，沉寂大半年未更新的米聊官方微博宣佈，米聊加入小米奮鬥者聯盟，為更有趣的交友而奮鬥。到2019年，米聊PC 4.0 Windows/Mac版上線，實現了全平臺支援。
儘管一再有新動作，但經過十年的發展，微信早已坐上社交軟體第一的寶座，地位難以撼動。此外，據報道，米聊在使用過程中常會出現卡頓、傳輸錯誤等，使用者體驗感下降，也難以與微信抗衡。
最終，在2021年2月19日中午12時，米聊正式停止服務。
2016年，超過100%高速增長的OV雙雄(OPPO、vivo)，與穩中有進的華為，“齊心協力”將小米擠下國產手機前三名領獎臺。
根據IDC的釋出資料，2016年小米全年出貨量暴跌36%，市場份額從2015年的15.1%下跌到了16年的8.9%。
雷軍覆盤時直言，小米當時被三個大問題死死卡住：
第一，線上市場被“亂拳”打懵。小米450億美金估值一齣，同行都眼饞，覺得“不就是燒錢嘛，我也能玩”。結果那兩年，不少同行在手機市場賠得血本無歸，用“惡性競爭”攪亂市場，小米被拖得夠嗆。
第二，錯過線下的“黃金十年”。小米一開始靠電商打出“高性價比”的招牌，畢竟線上效率高，能把價格壓到最低。但問題來了—— 電商只佔商品零售總額的10%，90%的生意還線上下。當縣鄉市場迎來換機潮時，小米壓根插不上手。
更要命的是，做線下和線上的定價邏輯完全不同：電商能零毛利賣貨，但線下渠道成本高，想做就得加價。這就好比左手和右手打架，小米的商業模式卡在這兒，進退兩難。
第三，管理跟不上“野蠻生長”。從十幾個人的小團隊，猛增到一萬多人的大公司，小米就像一輛超速的車，到處“漏油”。手機行業有多複雜？訂貨得提前4個月，庫存週轉必須快，現金流、供應鏈環環相扣。稍有不慎，就是萬丈深淵。
怎麼辦？
雷軍在全員動員會上就倆字：補課。放下“銷量第一”的架子，從零開始查缺補漏。具體咋補？
先學“組織架構”。雷軍帶著團隊研究行業規律，盯著頭部企業的組織架構抄作業。手機業務太複雜，那就成立專門的參謀規劃部門，100多人天天盯著產供銷，聯合作戰。
再抓“質量生命線”。以前小米靠質量幹翻山寨機，現在對手換成行業頂尖企業，怎麼辦？雷軍親自掛帥質量委員會，開了十多次會，定下質量行動綱要，還專門成立辦公室督辦。
這一套組合拳打下來，效果立竿見影。第二季度，小米出貨量環比暴漲70%，直接殺回世界前五。
雷軍是人，不是神。
從程式設計師到管理者，從創業者到投資人，從網際網路到硬體，再從手機到汽車，雷軍並不是所謂的爽文男主——
做社交，雷軍做得比張小龍早，但米聊最後還是敗給了微信；做電商，雷軍早期在金山內部創業的卓越網並不比馬雲創辦的淘寶晚，但卓越網最終賣給了亞馬遜……好幾次，雷軍趕了個大早，卻錯過了最佳風口。
遭遇逆境時，雷軍往往同時思考“為什麼”和“怎麼辦”，在向內省察中果斷親力親為，化險為夷後再總結教訓，並形成方法論。
而小米汽車經此一役後，雷軍的“七字訣”裡可能需要再增加兩個字——敬畏，敬畏汽車工業，敬畏生命。
對於小米和雷軍來說，汽車工業的複雜性，以及對安全性的嚴苛要求，與消費電子領域的營銷邏輯存在本質衝突。
在從手機跨界到汽車的路上，小米和雷軍也需從“網際網路速度”轉向“製造業精度”，加大研發投入與測試驗證，才能獲得使用者的長期信任。
參考資料：
1.《雷軍2022年度最新演講：熬過絕望低谷，你便無人能敵》，筆記俠
2.《雷軍，撞上「最艱難」時刻》，豹變。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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