美團閃購,會是下一代購物方式嗎?

昨天,美團高調發布閃購獨立品牌宣傳影片,宣稱“下一代購物方式——美團閃購”,並計劃獨立釋出APP,這一動作被視為對京東外賣強勢入局的直接回擊。本文將深入剖析美團閃購的戰略野心、市場表現以及面臨的挑戰,探討即時零售是否真的會成為“下一代購物方式”,以及美團與京東在即時零售領域的競爭格局。
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4月15日,美團高調發布閃購獨立品牌宣傳影片,宣稱“下一代購物方式——美團閃購”,並在此前已將“閃購”作為一級入口嵌入App首頁,有傳言,近期也會獨立釋出美團閃購APP。
這一動作被視為對京東外賣強勢入局的直接回擊。
有趣的是,面對京東外賣的挑戰,美團選擇僅將即時零售的核心業務“閃購”獨立化,折射出其對零售市場的野心直指傳統電商的腹地。
這一戰略轉變的背後,是即時零售市場規模的高速增長與消費心智的深刻變遷。
據美團核心本地商業CEO王莆中透露,2024年美團閃購非餐飲品類日訂單突破1800萬單,而據美團相關資料顯示,其3C家電類訂單量甚至超過京東全站的40%。
而京東外賣雖日均單量僅500萬(峰值),但其以“百億補貼+免佣金+騎手社保”的組合拳切入市場,直擊美團生態的痛點——商家高佣金、騎手保障不足、食品安全隱患。
雙方高管的隔空喊話,表面是業務競爭,實則是兩種商業模式與物流體系的終極對決。
美團對京東的“不屑”,核心在於對後者大倉配體系的否定。
京東以自建物流聞名,其“中心化”倉配網路透過大規模計劃性排程實現高效次日達,但面對即時零售的碎片化需求,這一模式被質疑“笨重過時”。
美團則以“去中心化”運力網路見長:依託700萬騎手與演算法排程,實現30分鐘內“萬物到家”。王莆中甚至嘲諷京東物流是“大而無當的倉配體系”,應被“掃進歷史垃圾堆”。
當然,劉老實認為小王總的這一論斷過於武斷。畢竟京東的供應鏈能力不容小覷:其大倉體系雖難以直接適配即時配送,卻在商品採購、庫存管理、品控等環節具備優勢。
例如,京東採銷模式已實現單品供應鏈一體化,而美團閃電倉雖在品類擴張上迅猛,卻面臨自營與平臺業務協同的難題。
更值得玩味的是,美團自身也在佈局小象超市等自營業態,甚至嘗試線下門店,這與其對京東模式的批評形成微妙反差。
美團閃購的戰略野心不僅限於搶佔線下零售的市場份額,更直指整個傳統電商市場。其核心邏輯在於,30分鐘極速送達的體驗更符合Z世代消費者的購物心智。
Z世代(1995-2009年出生)佔總人口不足20%,卻貢獻了40%的消費規模,且對配送速度的要求遠超其他年齡段。美團閃購透過“閃電倉”網路(截至2024年超3萬個)和即時排程演算法,將配送半徑壓縮至3-5公里,實現“萬物到家”的即時消費體驗。
儘管美團推出的影片將“閃購”標榜為“下一代購物方式”,但其現階段仍難跳出“快”的單維競爭,即便小王總髮起的輿論戰也重點強調“30分鐘送達”這一快的屬性。
使用者調研顯示,超過50%的Z世代消費者希望當天甚至半天內收到商品,7%的消費者要求2小時內送達。美團閃購透過“30分鐘達”的承諾,成功搶佔了這一市場空白。
從使用者視角看,即時零售確實解決了應急需求,但在“多、好、省”三個維度尚未突破。
比如其品類的侷限,美團閃購以超市便利、生鮮、3C為主,SKU豐富度遠不及傳統電商;比如成本難題,30分鐘配送需要高昂的運力成本,美團閃購2024年Q3日均單量1000萬仍處盈虧平衡邊緣,而京東外賣的百億補貼更被質疑不可持續;再比如體驗瓶頸,生鮮品類的標準化難題、家電配送的安裝服務缺失,均制約使用者體驗升級等等,這些都說明目前“閃購”所代表的即時零售模式現在標榜“下一代購物方式”還為時過早。
起碼在當下,即時零售仍然是隻是傳統零售的補充,而非顛覆。
美團對“閃購”品牌的獨佔性命名,也暴露其構建行業話語權的野心。
雖然“即時零售” 與 “閃購” 雖都指向快速消費模式,但語義上存在本質差異。“即時零售” 是寬泛的學術概念,強調零售服務的即時性,涵蓋多種要素;“閃購” 則更口語化,聚焦消費體驗中的 “極速” 特性,更易被大眾理解和記憶。
憑藉在即時零售領域的統治地位,美團年度交易使用者近 3 億,日均單量超千萬,將 “閃購” 與自身品牌深度繫結,透過多渠道宣傳和產品設計,實施概念壟斷。
在消費者認知中,“閃購” 逐漸等同於美團的即時配送服務,其他企業難以使用該詞。
當然這種壟斷有利有弊。
積極方面,美團推動了市場培育和行業技術升級,同時閃購APP的推出也將直接讓“閃購”這個詞成為大眾對整個即時零售行業的認知;
消極方面,造成行業概念混亂,中小企業因無法使用 “閃購” 需投入更多宣傳資源,增加競爭成本,還抑制了行業創新。
當然歷史也已經證明了,任何試圖定義行業的嘗試都可能引發反噬:正如“外賣”一詞從未被美團壟斷,即時零售的終局更可能呈現多元業態並存。
正如京東CEO許冉的論斷——“外賣市場足夠大,容得下多個平臺”——同樣適用於即時零售。
從競爭格局看,美團的威脅不僅來自京東。
抖音本地生活業務的崛起已分流部分到店消費場景,而傳統商超如物美、大潤發透過自有平臺(如多點)強化即時配送能力,甚至山姆、盒馬等新零售玩家也在蠶食市場份額。
美團或許更不願意看到的是:那些寄生在美團旗下的閃電倉品牌方,更是對美團恨大於愛,有多少品牌都在暗自籌劃自建配送體系和私域,畢竟對閃電倉品牌方而言做寄生蟲是無法主宰自身命運的。
美團面臨的挑戰不僅來自外部競爭,還包括內部資源分配。
餐飲外賣仍是美團的核心收入來源,美團即時配送峰值日均9800萬單,拋去非餐飲品類日訂單1800萬單,餐飲類日訂單則不低於8000萬單,遠遠超過閃購。
如何平衡外賣與閃購的資源投入,避免內耗,也是美團管理層亟需解決的問題。
同時,我們也應該看到,以美團閃購為代表的即時零售若想真正成為“下一代購物方式”,需在多個層面實現突破。
比如實現供應鏈深度融合,將履約能力與商品開發結合,例如定製化即時商品(如半成品菜、應急套裝);
比如場景化服務擴充套件,從“送商品”到“送服務”,整合家電維修、藥品諮詢等增值服務;
比如技術創新驅動,真正透過AI預測需求、無人機配送降低人力成本,或利用AR技術實現“雲逛店”體驗;
再比如可持續發展模型,透過探索會員制、訂閱制等模式,減少對補貼的依賴,如Costco與山姆的付費會員體系。
值得警惕的是,任何商業模式的終極價值不在於速度,而在於創造不可替代的使用者價值。
當消費者不再為“30分鐘送達”驚歎時,即時零售必須回答一個更本質的問題:除了快,還能提供什麼?
或許正如劉強東邀請李斌體驗京東外賣所暗示的——這場戰役的勝負,最終取決於誰能將物流優勢轉化為全鏈路的體驗升級。
有人說:“零售的終局是即時零售”,劉老實個人認為這句話說的太滿了,即便在傳統電商野蠻增長時期,都不曾有人喊出這般口號,更何況生長於口罩時期,靠著突發事件而衍生出來,且還未真正形成體系的即時零售吶。
劉老實覺得,零售行業就從來不會有真正的“終局”,有的只是持續迭代的商業模式。
即時零售的興起,本質是消費需求從“計劃性購物”向“即時性滿足”的遷移,但這並不意味著傳統電商或線下零售的消亡。
未來的零售圖景更可能呈現“三足鼎立”:
  1. 傳統電商,滿足計劃性、高性價比需求;
  2. 即時零售:覆蓋應急性、高時效場景;
  3. 線下體驗:承載社交化、沉浸式消費。
美團閃購與京東外賣的對抗,不過是這場宏大敘事中的一章。
真正的贏家,或許是那些既能深耕物流效率,又能超越速度桎梏,在商品、服務、體驗維度持續創新的企業。
而行業的健康生態,必然依賴於多元競爭而非一家獨大——正如許冉所言,“寬廣賽道”容得下多個平臺,這才是商業文明進步的真正標誌。
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本文來自微信公眾號:即時劉說,作者:劉老實 校對:十 三
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