葉志偉：創業三年，我把驕傲從天上丟到地上反覆踩踏

一個創業者能踩多少坑？

他曾經在“唱吧”打造出了年銷量數百萬臺，年銷售額四五億的“網紅”產品——小巨蛋麥克風。他還抓住了直播、短影片、綜藝等紅利大獲成功，並總結出了一套強悍的構建護城河的方法論。

但是他卻坦言，在從大公司走出來去創業過程中，踩坑無數。

他說，創始人選賽道時會陷入自我臆想，陶醉在自己拼湊的夢想裡；做產品會不看使用者，矇住眼睛狂奔；還容易驕傲，看別人很清楚，看自己全瞎。

12月21日，混沌創新大課，葉志偉老師為我們分享了一段非常真實的創業歷程和心路歷程，也是價值千金的創業模型。葉志偉是混沌創新院2020級校友。

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授課老師 /葉志偉聽夏科技創始人

唱吧原合夥人、前硬體總裁

‍紅利or偽需求？

如何判斷一個市場機會是紅利還是偽需求？

我認為紅利是一個機會，它通常是不為人知的，帶有一定的風險性，很多人都不敢輕易進入，會錯失機會，只有少數能衝出來的創業者才能獲得成功。而我的一個夥伴給了我一個更簡單粗暴的定義“能輕鬆賺到錢才是紅利，如果不能輕鬆賺到錢都是偽需求。”

當我在具體面對一個機會時，我通常用一個三角形模型來幫助自己思考。

首先，我會問自己，“這是否是我的紅利？”換句話說，它是否是我能夠理解並駕馭的市場。我一般定義能力範圍就是我在這行業至少五年以上，我知道這個行業怎麼玩的，我知道它機會在哪，它的坑在哪。這才是我的紅利。如果我不在這裡面，就不是我的紅利。

接下來，我會考慮目標客戶群體。巴菲特曾說過，好的賽道應該是“長坡厚雪”，意思就是市場應該足夠大，能夠讓你的雪球越滾越大。

第三個是如何抓住紅利，即如何建立自己的護城河。護城河對於每個人來說定義不同，但我個人更關注以下幾個方面:

1.是否能保持技術領先，確保在一兩年內繼續處於行業領先地位；

2.是否能夠利用現有的渠道，最大化地推銷和分發產品；

3.供應鏈是否穩定，能夠確保產品質量的同時，降低生產成本。

另外，現在分析機會時，現金流問題尤為重要。很多創業者忽視了現金流的重要性，而這是導致企業失敗的死亡因素。過去可能有充足的融資支援走到盈利，而現在則必須更加註重現金流的管理。這一點是我在創業中深刻體會到的教訓。

我們可以看看小巨蛋麥克風如何抓住了市場紅利。

能力範圍來說，唱吧的團隊在卡拉OK領域有深厚的積累。客戶群體方面，唱歌這項活動是植根在中國人的基因裡面的，不論是KTV的興盛，還是K歌軟體的流行，都說明這是一個“長坡厚雪”的賽道。

護城河則體現在產品與渠道上。

作為創業者，我常常會問自己：產品的第一性原理是什麼？消費者最關心的地方在哪？對K歌麥克風來說，使用者拿起麥克風後發現聲音特別大的那一刻，會被打動，因為唱得更爽，更能感染身邊的人。

小巨蛋麥克風的成功也離不開我們抓住了多個渠道紅利。比如，綜藝紅利，直播紅利、短影片紅利，取得了很好的效果。

當然，紅利不會持續存在，爆款也不會永遠爆款。當紅利消失時，護城河是否仍在，決定了企業能否繼續生存下去。

（詳細案例解讀，掃描海報二維碼，到混沌app 觀看完整版）

‍主流人群小需求vs細分人群大需求

離開唱吧後，我創辦了聽夏科技。這其中也有一些值得分享的“踩坑經歷”。

創業公司是應該選擇大賽道，還是細分賽道？聽到這個問題，很多人的第一反應可能是，“當然要選大賽道！”但同時也會補充，一定也要選細分賽道。這裡面其實藏著很多問題。

作為創業者，我們最容易犯的錯誤就是過於追求宏觀敘事。一方面，創業者通常有很強的自尊心和驕傲感，覺得自己很厲害，應該去做一個大專案——市場規模至少得1000億、1萬億，100億的市場太小看自己了。另一方面，為了拿到投資，描述得越宏偉，資料堆得越大越好，這樣投資人才會感興趣。

但問題在於，這種思維往往容易讓創業者陷入自我臆想——陶醉在自己拼湊的夢想裡，卻忽略了實際可行性。很多創業專案最終不成功，往往就是因為過於理想化，而沒有真實審視自己的機會、客戶群體和護城河。

這裡我引入第二個模型：主流人群的小需求 vs細分人群的大需求。你可能會說，“我的專案絕對是大需求！”但問題在於，這個需求究竟是主流人群的大需求，還是細分人群的大需求？或者只是主流人群的小需求？

主流人群的大需求，比如柴米油鹽電，其實並不是創業者應該考慮的事情，因為這些需求已經被巨頭佔據了。所以更值得討論的是主流人群的小需求和細分人群的大需求。

主流人群的小需求往往是看似吸引人的市場切入點，但實際上因為需求本身不夠強烈或不可持續，很難支撐一個企業的長期發展。

相比之下，細分人群的大需求通常集中在一個特定的使用者群體中，使用者的需求強烈且願意為其付費。

用自己做“聽夏領夾式麥克風”的經歷來舉例。

我曾經認為買麥克風的人應該最關心音質，這是核心需求。後來我逐漸發現這個判斷並不完全正確。對於大部分普通使用者來說，他們的需求只是能清晰錄音、沒有雜音即可。因此，音質對於大眾使用者來說，只是主流人群的小需求。

然而，對於某些特定使用者群體，比如樂器博主或ASMR博主，音質卻是他們的核心需求。這些人需要捕捉聲音的細膩細節，找到一款真正好用的麥克風對他們而言是大需求。而這也引發了我後續對產品定位的重新思考。

‍創業要放棄心中的驕傲

發現紅利

回到2022年，我發現短影片博主快速增長，領夾式麥克風的需求顯著提升。透過分析天貓、京東、亞馬遜等平臺的資料，以及與抖音、拼多多的交流，我確認了這一賽道的潛力。

確認需求

競品的不足也進一步說明了市場的痛點：產品笨重、不適配手機、操作繁瑣。更重要的是，市場在高階與低端之間，是典型的兩頭市場，缺乏中端產品。

滿足需求

基於這些發現，我嘗試填補這一市場空白，將產品定位為專注解決使用者痛點、音質優秀、主打中端市場的麥克風。然而，在實際開發和推廣中，我遇到了許多問題。

“舍九取一”的道理大家都明白。儘管我經常提醒別人專注於核心目標，專注一點，但是看自己的時候就“全瞎”，完全不是這樣。後來我想明白了，這本質上是人性的貪婪，其實是很難去克服的。

對於你的使用者是誰？我曾經的回答是這樣的，重視音質的需要，拍攝短影片的需要，直播的也會需要。這不等於沒說麼。

在反思後，我重新聚焦目標人群，明確將產品定位於樂器博主和ASMR博主這兩類使用者。對於普通使用者來說，他們只需要一個便宜、能錄音的麥克風，而音質對於這兩類博主則是核心需求。他們對好音質的追求是真正的“大需求”，而市場上卻缺乏針對他們的合適產品。

不過，重新定位並非沒有疑慮。投資人會問，如果大廠進入這個細分市場怎麼辦？我的思考是，這個市場太小，大廠既無興趣，也不會投入資源。但對創業公司，足以讓我們前兩年吃飽，存活下去。

然而，這並不意味著問題結束。我還在踩坑！

提到“第一性原理”，我給別人定義就很清晰，到自己身上就不靈，為什麼？我認為本質上是因為太驕傲了。因為出來創業的人，稍微取得一點成績，就會很驕傲。他覺得，我能做出很牛逼的產品。

本來你是因為尊重使用者做起來的，結果做起來之後，你變得很驕傲，不尊重使用者了。

在開發無線領夾麥克風時，我一度認為音質是第一性原理，並在產品上過度追求技術亮點，比如更大的音頭、最佳化降噪演算法、降低底噪，甚至加入觸控屏以提升專業性。

太專業了，結果是使用者並不買賬，他們感知不到或者不會用。他們的反饋很直接：音質“還不錯”，觸控屏“太麻煩”。最終，使用者要麼選擇大品牌的高階產品，要麼選擇便宜的低端產品，我的中端產品陷入尷尬。

在設計第二代產品時，我做了幾個簡單而關鍵的改動。我去掉了觸控式螢幕，改為更簡單、即插即用的設計，讓使用者不必設定，直接使用。其次，我壓縮了成本並降低了價格。

回顧第一代產品時，我深感痛苦，當時我是知道成本超標的，但是我選擇矇住眼睛狂奔，我就不看，安慰自己使用者會選擇品質。然而，現實很殘酷。

到了第二代產品時，我更加理性。因為創業其實就是一個數字的問題。我告訴合夥人，如果成本達不到預期，專案就不繼續。如果上市時間達不到要求，也不做。這是我從第一代產品中學到的教訓。

當放棄了心中的驕傲時，事情就沒有那麼難了。

‍沒有100%確認，不要“摳動扳機”

在大公司和創業公司做產品的區別是非常明顯的，我曾經用一個比喻來形容：在大公司，它就像是“機關槍策略”，產品的推出方式是橫向掃描，透過大量的嘗試和迭代來找到一個可行的方案。大公司通常只做邏輯正確的事情且有充足的資金支援。比如像華為這樣的大公司，他們會不斷地推出產品，測試市場反應，然後根據結果調整策略。

但是，這樣的策略在創業公司面前就變得不適用了。創業公司就像是“狙擊槍策略”，只有一發子彈，如果沒有打中目標，可能就意味著結束。

我曾經有過一次真實的經歷，那時我做了一個新產品，興沖沖地去開模具，模具造價不菲，結果卻發現下個月沒錢發工資了，真的是很慘痛的經歷。這種情況下很多決策你明明知道能做，但是你就是做不了。

所以不要草率行動，對於我們創業者來說，沒有百分之百確認，不要去摳動這個扳機。

此外，我後來才真正明白一件事：創業不僅僅是在用自己的錢，還是在用那些信任你的人的錢來做事。很多時候，我們會覺得自己花公司的錢不心疼，但其實這筆錢本質上是需要償還的，尤其是投資者的錢，你永遠得記住它是要還的。

這是一個痛苦的經歷，創業三年，實際上是把自己的驕傲從天上丟到地上反覆踩踏的三年。