獨家！深圳殺出未來獨角獸：融資1.5億，全國第一

作者丨惜文

對話丨鄒蔚吳欣曉

最近，深圳殺出一隻未來獨角獸：硬之城，年初完成1.5億元融資。

硬之城成立於2016年，業務之一是：元器件一站式服務平臺。

通俗地說，它為客戶提供一條龍服務：幫你設計，給你供貨，全程參與生產。在國產晶片代理上，硬之城的市場份額位列全國第一。

硬之城的增長，離不開全球電子產業的雙重機遇。

一邊是ChatGPT等大模型催生“智慧終端革命”，99%的硬體亟待植入AI能力；另一邊，中國晶片從“備胎”逆襲為歐美客戶主動採購的選擇，三年內或主導非尖端市場。

在這雙重機遇下，科技企業的增長會在哪？鉛筆道近期訪談硬之城創始人李六七，揭示智慧硬體產業正在發生的正規化轉移與商業機會。

–01 –

重大機遇：硬體AI化

鉛筆道：硬之城是怎樣服務客戶的？比如，怎樣幫他完成供尋找供應鏈，對接產能。

李六七：我們的業務邏輯其實很簡單，就三件事：

第一，設計選型方案——比如告訴你“選這個晶片更合適”；

第二，供應鏈服務——你確定方案後，我直接供貨，並幫你最佳化整個BOM成本；

第三，製造方案——最後全程參與生產。

說白了就是：幫你設計、給你供貨、參與生產，一條龍服務。你今天也許給我做了幾千塊錢、幾萬塊錢的生意，但我篤定你在未來的兩到三年會給我幾百萬、幾千萬的生意，所以我願意在這個時候給你投入。

鉛筆道：年初公司獲得了一輪新融資？

李六七：對，這一輪融資融了1.5 億。我在春節以後明顯地感覺到，有一個聲音越來越清晰：硬體 AI 化和 AI 硬體化。這是代表了未來一個時代的機會。

鉛筆道：能不能展開講講AI 硬體化和硬體 AI 化？

李六七：首先，未來的硬體，它不是簡單的智慧化，應該是硬體AI化，現在市面上99.9%的產品是沒有 AI 能力的，未來 99%的硬體會具備 AI 的能力，這個過程叫硬體 AI 化。

另外一個判斷就是我們現在看到的Deepseek、Kimi、豆包等等這些，它是AI軟體。它很明顯需要做兩件事情：第一它要需要硬體作為入口；第二它需要透過硬體來變現。它要變現這個過程，我們把它叫做 AI 硬體化。

春節後我們就開始搞硬體AI化的探索和實踐了。所謂硬體AI化，就是讓硬體本身具備AI能力。第一個落地場景肯定是互動——自從大語言模型出現後，人機互動體驗直接提升了一個檔次，互動內容更豐富、更有深度了。我們要做的，就是把這種自然語言互動能力直接做到硬體裡。

那AI硬體化難在哪？普通硬體公司根本玩不轉AI，就算有大模型也不會用。我們專門組建了團隊，重點攻克兩個問題：一是怎麼把大語言模型應用到硬體場景，二是怎麼把軟體真正“塞”進硬體。最終目標是透過這個載體，把控流量入口和未來的付費通道。

–02 –

重大趨勢：中國晶片全球化

鉛筆道：除此之外，你還發現了哪些時代機遇？

李六七：關於晶片國產化這個事，我得好好說道說道。中國晶片這十幾年經歷了三個關鍵轉折點，現在可以說是徹底翻身了。

第一個階段是2018年中美貿易戰之前，那時候國產晶片是真不受待見啊。特別是中高階客戶，一聽國產晶片就搖頭，覺得質量不行、效能不穩，寧願多花錢買進口的。

第二個階段是特朗普上臺搞貿易戰那會兒，情況開始變了。客戶是被逼著用國產晶片——不用不行啊，進口晶片要麼買不到，要麼價格翻幾倍。那時候我們算是"被動替代"。

現在到了第三個階段，這個變化可就大了！歐美客戶主動找上門要中國晶片，為什麼？我分析有三個原因：

1）歐美本土成本漲得太離譜；

2）他們對美國晶片的信任度下降；

3）國產晶片的質量確實上來了。

所以我們現在內部都不叫“國產替代”了，改叫“中國晶片全球化”。這個轉變可不是改個名字那麼簡單，是實打實的市場地位提升。

鉛筆道：是不是主要還是和價格優勢有關？

李六七：不是。以前我們叫“國產替代”，說白了就是當備胎——人家主供應商斷供了，才輪到我們上場，對吧？就像個小三似的，正房不在才能露個臉。

但現在不一樣了，“國產晶片全球化”意味著我們成了主角！在品質、價格、交付這些硬指標上全面領先。當然我說的不是那些最高精尖的晶片（那些還得再追追），但越來越多的品類我們已經實現反超。

這個轉變就像當年家電行業的故事：最早國內電視都是松下、索尼的天下，後來國產電視不僅把外資品牌擠出中國市場，現在全球賣的電視基本都是中國造了。晶片行業正在經歷同樣的蛻變。

鉛筆道：等於說整個晶片產業天平轉到中國這邊了。

李六七：是的，中國晶片的主導地位已經開始顯現了。完全轉變過程大概還需要三年左右的時間。等到五年之後，除了那些最高精尖的晶片領域，其他大部分市場都會是中國晶片的天下。

至於中國晶片產業還需要補哪些短板，這個就是另一個話題，就不展開聊了，已經涉及到先進製造領域。

–03 –

戰略轉型的背後

鉛筆道：硬之城所在賽道的過去10年，比如全球硬體產業，幾個比較顯著的變化是什麼？

李六七：傳統制造業變化不大，做法很直接——中國人工貴了就搬東南亞，東南亞不行再搬回來。這麼搬來搬去，本質上沒啥大變化。當然大廠是另一回事，比如小米搞智慧製造，他們也在追求數字化、智慧化，但那是大公司服務大客戶的邏輯，跟我們完全不一樣。說實話，我們這種模式的難度其實更大，變化更大。

我們做製造有幾個基本原則：

第一是“三化”——標準化、數字化、智慧化。第二是強調全鏈條，不是單個環節，而是從設計到供應鏈再到製造的全流程標準化和智慧化。說實話，這麼做的公司投入非常大，我們融了這麼多錢，大部分都砸在這裡面。

現在能做全鏈條的公司沒幾家，像家電龍頭在做，新能源頭部也在做。

鉛筆道：硬之城的供應鏈和智慧製造，營收的分佈大概是怎麼樣？

李六七：今年應該是供應鏈和製造是一半，之前還是供應鏈是多一點。

鉛筆道：硬之城作為電子元器件平臺，為何要深度參與AI產業變革？

李六七：大家對硬之城的印象可能還停留在七八年前。實際上，我們已經完成了戰略規劃三步走中的前兩步。

第一步是元器件供應鏈。我們2016年上線平臺，2021年開始重點佈局智慧製造，同年建立了自己的工廠。現在已經實現了柔性供應鏈與數字化智慧製造的打通，正在推進第二步——將數字化智慧製造規模化。至於第三步，暫時不便透露，主要涉及資料、演算法和軟體能力。但透過前兩步，我們已經從單純的元器件平臺，升級為"柔性供應鏈+柔性製造"的綜合服務商。

為什麼要做這麼深？因為我們離客戶需求和場景最近。我們一直在思考：如何做出最好的晶片設計？如何構建最優供應鏈？如何高效生產？

我們原本就具備硬體能力和一定軟體基礎，只是缺少AI能力。現在我們把這塊補上後，就能幫助客戶加速硬體AI化轉型。

鉛筆道：是出於什麼原因決定走出舒適區？

李六七：我們喜歡服務有成長潛力的公司。具體的戰略戰術問題基本上是圍繞著客戶的需求痛點來去延展的。我們的定位是新硬體，什麼叫新硬體呢？是那些中小型的新行業、新技術代表等。

在中早期的時候，大家不知道大疆和蘋果，但實際上在全球是有大量的不知名的小大疆和小蘋果存在，這一型別的公司有幾個特徵，很強的創新能力，很強的市場競爭力，它有高成長性。我就願意服務這樣的公司，因為它能夠佔有未來的市場，它有高成長性，我有對應的收益。

鉛筆道：能不能分享一下幾個具體的案例？怎麼去發現這些早期非常有潛力，代表未來科技趨勢的公司？

李六七：我舉幾個例子，一個是雲鯨智慧，是家庭機器比較知名的品牌。16 年創業，那時候只有十幾個人，當時沒有人給他服務。但是 17 年我們就有專門的團隊服務於雲鯨，一直陪伴到今天。我們現在服務了 2000 家類似的新經濟公司，只不過雲鯨發展得比較快，透過五年之間變成了過百億估值的公司。

鉛筆道：硬之城很早就服務海外使用者。現在海外使用者的情況怎麼樣？

李六七：出海的競品裡，我們做得最好。去年我們海外收入已經佔比了38%，今年應該在 42% 到 45% 之間。

我們目前評估，手上覆蓋的新硬體客戶大概在 30% ，預計未來三年我們可以覆蓋到全球70%的新硬體客戶，歐美我們可能能覆蓋90%——原因是我們這幾年在歐洲佈局非常深，去年覆蓋在 25% 至30%，但今年有可能幹到 75% 左右。另外，我們今年開始已經佈局美國。

鉛筆道：中國企業出海需求很大，硬之城可否分享下自己的經驗？

李六七：我們做了很多本土化的工作。什麼叫本土化？就是用當地人打當地市場。歐洲市場有個特點，他們特別認自己的圈子。我們的不同之處在於：把運營、渠道這些關鍵環節都交給本土團隊，用當地人的思維方式和商業文化去做服務。這套打法，未來會讓我們和競爭對手的差距越拉越大。

鉛筆道：本土化是不是挺難？

李六七：確實很難。首先，團隊必須要有懂行的人——至少一個合夥人，最好兩三個，對海外本土文化和市場要有深刻理解。我們負責海外市場的兩位合夥人，都有將近20年的實戰經驗。他們在海外紮根多年，積累了豐富的渠道資源，運營方式完全本地化。

所以第一關就是團隊——你得找到真正懂行的人，這本身就很難，對吧？第二關是文化差異，這個更難。不是說做了20年生意就自然懂當地文化，每個人的思維方式都不一樣。要真正建立這種文化理解，需要下大功夫。第三關相對好點，就是必須要有過硬的專業能力。最後是供應鏈，考驗綜合的專業能力。

– 04 –

創業必定經歷週期震盪

鉛筆道：2016年創業到現在，你經歷的最大的1-2次波折是啥？

李六七：2023年是最關鍵的一個轉折點。那一年晶片行情就像坐過山車——從極端高峰跌到極端低谷。2021年晶片供需嚴重失衡，價格亂得離譜，10塊錢的晶片能炒到100塊。表面看公司業績一片繁榮，其實是虛假增長，背後是整個市場的嚴重扭曲。

這個行業經歷了過山車式的波動——從2021年晶片荒的極端高峰，直接跌到2023年需求冰點的極端低谷。這種幾十年一遇的劇烈波動，讓很多公司都措手不及。

我算是經歷過幾次週期的人，2008年、2015年都熬過來了。但很多年輕同事是第一次碰到，他們原本以為生意就該一直這麼好做。等到行情急轉直下時，整個團隊都很難適應。再加上當時資本市場遇冷，內外交困，那段時間確實很煎熬。

我們不得不壓縮成本、最佳化團隊。但現在回頭看，這場危機反而讓公司在客戶結構、業務模式和人效方面都實現了升級。

鉛筆道：當時怎麼熬過來的？

李六七：關鍵就三點：第一是保持堅定信心，第二是堅持做正確的事，第三是團隊上下一心。

說到“做對的事情”，這不是臨時起意。從創業第一天起，我們就沒打算做簡單的晶片貿易平臺。2020年董事會決定轉型一站式供應鏈，2021年果斷切入製造領域，提供完整PCBA服務。這個決定救了公司一命！如果當時還守著貿易平臺，以我們的體量根本活不下來。

關於團隊上下一心，我舉幾個實在例子：

第一，最讓我感動的是創始團隊。從創業到現在，核心班子一個都沒走。在最困難的時候：我們裁掉了20%-25%的員工，所有高管主動提出降薪一半（本來工資就不高，減半後真的只夠基本生活費），沒有一個人抱怨，反而都說“公司有困難，我們願意分擔”。

第二，我們推出了“135計劃”，集中火力服務核心的新硬體客戶，非核心業務堅決砍掉，

全員配合提升毛利率這些決定很痛苦，但正是靠著團隊上下一心，我們才挺過來了。

透過這些調整，我們很幸運地實現了幾個關鍵突破：雖然團隊規模縮減了20%-25%，但我們的毛利總額不降反增，人效更是提升了30%-40%。業

務結構、客戶結構和人效比都得到了明顯最佳化。更讓我們欣慰的是，這些實實在在的改善也贏得了投資人的信任，成功拿到了新一輪融資，為公司後續發展提供了更多資源。

鉛筆道：相當於公司完成一次整體的升級，然後拿到這輪融資。

李六七：這個事其實有先後順序的。我們很幸運，早在2021年就佈局了製造領域——要是等到2023年才動手就徹底來不及了。雖然23-24年行業遇冷，但我們這塊業務反而逆勢增長。說白了就是在對的時間做了對的事：當時我們叫“業務最佳化”，現在看就是戰略轉型。最困難的時候，我們的PCBA業務硬是實現了翻倍增長。

鉛筆道：你現在就是最關心的幾個問題是什麼？

李六七：我現在最關心兩件事。

第一是業務規模化增長。在當前環境下，我們預計今年增速60%-80%，明年80%-100%，後年可能達到100%的持續增長。這個目標很有挑戰性，但基於現有客戶基礎和業務能力，我們有信心實現。

第二是抓住“硬體AI化”和“AI硬體化”的時代機遇。關鍵是要在最早的時間視窗，用最正確的方式、投入最大精力來做這件事。這不僅是業務增長點，更是決定未來競爭力的戰略方向。

本文僅為口述者獨立觀點，不代表鉛筆道立場，亦不構成投資建議。

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