2024上半年，全國105.6萬家餐飲企業倒閉，接近2023年全年總量，更是2022年的兩倍。海底撈、九毛九、小南國等知名企業淨利潤集體下滑，呷哺呷哺轉型中產定位失敗，虧損達2.73億元。
然而在江西，一家名為“季季紅”的火鍋品牌卻逆勢突圍——單省直營店突破466家，2020年疫情後，以年均新增80家店的速度一路狂奔。
紅底白字的招牌，如毛細血管般遍佈江西，覆蓋11個地級市、100多個縣鄉，僅南昌就有150家，同一商圈密集布店4-5家，甚至被寫入小學生數學題。
創始人周弘稱：“我們不是在開店，而是在織一張效率網。”中國烹飪協會副會長吳穎將其稱為“季季紅現象”。
一家火鍋店，靠紅、粉、藍、黃等系列主題店成為年輕人打卡地，還以“5年不漲價反降價”的恐怖定價引發行業關注：人均50元客單價，復購率超80%，核心商圈單店日均翻檯4.5次。
今年4月，周弘在與創作團隊的第二次深度對話中揭示其“總成本領先”的經營哲學——不是簡單降本，而是將“務實主義”煉成商業藝術的“省錢美學”，為行業提供了穿越週期的生存樣本，值得中國企業家借鑑。
在江西，季季紅的市場統治力非常恐怖，門店密度堪稱“火鍋界便利店”——
466家直營店從南昌覆蓋到11個地級市、100多個縣鄉，僅省會南昌就有150家，在同一商圈，甚至能看到4-5家店“背靠背”營業，就連同一商場同一樓層都能容下2家。
這種獨特的“蜂窩式擴張”戰略，不僅大幅提升品牌曝光度，更讓“吃火鍋，就選季季紅”成為江西人自然而然的消費選擇。
在江西，季季紅悄然成為檢驗情侶關係的“試金石”，很多年輕情侶第一次約會就選在季季紅，一位資深店長說，“從初次約會到求婚成功，從兩人世界到三口之家，很多顧客的人生重要時刻都在這裡發生。”這份來自市井的溫暖，或許正是季季紅最珍貴的品牌資產。
為什麼江西人獨寵季季紅？理由很簡單，一是好吃，二是實惠。在消費升級與降級並行的餐飲市場，季季紅精準踩中大眾消費的平衡點——
當多數火鍋客單價紛紛突破100元大關時，季季紅以人均50元的親民價格，在江西市場樹立新的“價格標槓”：毛肚24元/份、肥牛卷14元/份、鍋底最低16元，素菜2元起售，礦泉水僅1元，免收調料費與餐位費。
這種定價策略不僅體現在選單上，更延伸至整個消費體驗。等位區的免費甜品臺、自助KTV點唱服務，將“實惠”轉化為可感知的消費體驗。
有人擔憂，菜品如此實惠，品質會不會大打折扣？事實上，季季紅透過25年深耕江西，以“越密集，越省錢”的戰略，實現了品質與價格的完美平衡，從來都不以犧牲品質為代價——
帶著晨露的井岡山鮮筍，高安韌腐竹遵循非遺工藝，現榨的玉米汁……100餘種新鮮產品，堪稱一幅豐盛的“江西食材地圖”。
鍋底是火鍋的靈魂，季季紅摒棄傳統牛油鍋底的厚重感，在考察湘贛川渝數十城後，創新研發了“更符合現代健康飲食理念”的植物油鍋底——保留“香辣江西”的魂，實現“辣而不燥、油而不膩”的口感，這一融合地域味覺記憶的創新，讓鍋底成為復購率的隱秘推手。
市場反饋和顧客口碑最具說服力：大眾點評均分4.0+，部分門店高達4.8分，“花麻辣燙的錢吃火鍋”“比它好吃的沒它便宜，跟它一樣便宜的沒它好吃”“平價版米其林”等評價頻繁出現。
運營資料顯示，季季紅門店日均上座率超過80%，熱門商圈日均翻檯率突破4.5次……這是江西人用真金白銀為季季紅投出的信任票。
周弘的總結頗具深意：“別人開店是燒錢，我們開店是省錢。”這句話道出了季季紅透過“蜂窩式擴張”形成規模效應實現成本最佳化、進而回饋顧客的商業智慧——“越密集，越省錢”的良性迴圈，讓季季紅把“高質價比”煉成了護城河。
有人稱，季季紅是火鍋界的“薩莉亞”——這個類比背後蘊藏著深刻的商業智慧。
作為全球知名的“平價西餐之王”，薩莉亞的定價邏輯堪稱教科書——創始人正垣泰彥曾以“心理定價”顛覆行業：他將餐品價格錨定在200日元的暢銷週刊和香菸這一日常消費標準上，讓顧客形成“這頓飯不過是一本雜誌的錢”的認知，從而建立“不看價格直接點單”的消費習慣。
季季紅同樣深諳此道：一盤新鮮毛肚24元≈兩杯奶茶，鍋底16元≈一杯咖啡。這種將火鍋消費降維到日常小額支出的定價策略，讓顧客在潛意識裡卸下價格防線。當同行還在用“人均消費”製造心理壓力時，季季紅早已用“單品比價”重構了消費者的價值判斷體系。
季季紅的“平價基因”，可以從創始人周弘的人生經歷說起——4歲喪母、12歲失怙的童年，像一枚硬幣的兩面，在周弘心中刻下雙重烙印：一面是對底層消費群體的深刻共情，一面是對“價效比”的極致敏感。
2001年的南昌人均工資僅300元，吃一頓火鍋很奢侈，差不多要三四十元。周弘琢磨：“如果能讓大家花水煮的價格，享受火鍋的體驗，一定會火！”
她大膽盤下600平米的店面，開出當年南昌最大的火鍋店：最貴牛肉5元/份，最便宜菜品5毛，90餘種食材構築起“平民火鍋大餐”。“5元管飽，10元管好”的定價，甚至比街邊麻辣燙還要實惠。
這家店取名為“四季紅”（後因商標註冊改為“季季紅”），憑藉“讓每個人都能興盡地吃上火鍋”的初心，開業第一年接待顧客就突破10萬人次，成為南昌街頭的現象級消費地標。
經過20年的積澱，季季紅最終形成今天“總成本領先”戰略，開創了火鍋行業獨特的經營哲學——“省錢美學”，讓它總能先人一步洞悉市場脈搏，用持續迭代的平價策略重新定義火鍋消費。
邁克爾·波特曾在《競爭戰略》一書中，提出了三大通用戰略，排在第一位的便是總成本領先戰略。很多人會誤以為就是“低價戰略”，你賣30塊，我就賣25塊，使勁打折，最終形成“內卷式”價格競爭。
實際上，總成本領先指的並不是以價格領先，低價格從來都不是競爭優勢，低成本才是，砍掉“不必要”的成本，當整個行業成本是5塊錢時，你能把成本控制在2塊錢，那麼這3塊錢的利潤，就是企業的護城河。
五年來，當餐飲行業悄悄漲價時，季季紅卻逆市兩次全面降價，每次調價單都需要周弘親筆簽署，這種“漲價如履薄冰，降價大刀闊斧”的反差，正源於總成本領先戰略。
中餐的最大痛點，在於對廚師技藝的依賴與品控的不穩定。周弘很早就意識到：“火鍋要成為大眾消費，就必須透過實現標準化來實現極致的效率提升。”
季季紅先從中央廚房入手，將食材預加工為標準化半成品，從清洗、切割到調味等每個環節來確保食材案例和出品質量。
借鑑薩莉亞“去廚師化”模式，讓後廚面積縮減40%，人力成本和房租成本降低35%，實現“15分鐘上齊菜品”的運營效率，翻檯率比傳統模式大幅提升。
當中央廚房解決了標準化生產的難題後，周弘轉而深入產業鏈上游。於是，一場供應鏈革命悄然展開。
在直採基地佈局上，季季紅充分發揮江西“好山好水好食材”的地域優勢，透過直採基地實現80％鮮蔬食材自主供應，從田間到餐桌，砍掉所有中間環節，不僅確保了菜品的穩定性，更讓食材成本比行業平均低8%-10%。
在價格錨定效應上，當同行因市場波動頻繁調價時，季季紅卻用穩定的價格在顧客心中建立起“高確定性”的品牌認知。
在規模議價權上，隨著門店數量達466家，季季紅的採購規模形成了強大的議價能力，進一步鞏固了成本優勢。
僅僅靠以上的供應鏈革命，還不足以支撐季季紅的“降價底氣”。真正放大其核心競爭優勢的，是精益管理中無數運營細節累積的“乘積效應”。
當週弘帶領團隊遠赴日本向薩莉亞“取經”時，那些看似微不足道的設計——防塵布制掛畫、過道寬度的拖把、無刀具的廚房——讓她大受啟發。這些細節背後，是一套精細的管理哲學：一切圍繞“簡單”來設計。
回江西后，季季紅掀起了一場“效率革命”，這場革命從三個維度展開：
首先是極簡主義門店設計，80公分操作間距，讓員工一個轉身就能完成取料、備餐等全流程；自選店的就餐動線設計，讓顧客從買單、選餐到取餐幾乎全程自助；調料、甜品、餐位費全免，也是為了減少核算時間，大幅節省人力成本；醬油醋等調料瓶必須透明，以方便員工一眼看出，及時新增；智慧備餐架必須根據菜品高度嚴格定製，空間利用率提升30%。
其次是物流網路的乘數效應，如上文所述，季季紅“蜂窩式開店”形成了規模效應，推動了“越密集，越省錢”的良性迴圈，實際上這種模式創造了驚人的物流效率——每新增一家門店，3公里配送圈內的物流成本下降5%。
最後是刀刃向內的管理哲學，2025年戰略研討會上，周弘提出“與其追求利潤，不如消滅低效”的理念。哪怕是洗碗這樣的“小事”，都列為專項改善專案，確定關鍵改善點逐一解決，用她的話說：“我們不是在省錢，而是在重構餐飲價值鏈。”
按理說，成本降低,毛利率通常會提高，但一件反直覺的事情是，季季紅的毛利潤遠低於同行，那麼季季紅“省”下來的錢去哪兒了？
一直以來，毛利潤水平遠低於同行，季季紅將省下的錢回饋給了消費者，這其實一種“商業向善”的選擇。周弘對此有清晰認知：“毛利潤本質上是企業的自我設定，與顧客體驗並無直接關聯。就像一元成本的食材，你當然可以標價十元，但顧客願不願意買單，這才是檢驗品牌價值的唯一標準。”
在她看來，過度追求高毛利必然滋生管理惰性，讓企業失去進化動力。
季季紅寧願選擇“低毛利+高週轉”的路徑，透過持續最佳化效率而非抬高售價，在“讓利顧客”與“自我迭代”之間找到動態平衡——這既是對顧客的價值承諾，更是驅動企業不斷突破的內生動力。
這種“變態級”的精益管理，讓季季紅實現了看似不可能的任務：在保持行業最低價格的同時，還能保證高品質食材。
正如周弘在顧客答謝會上這樣闡釋季季紅的“省錢美學”：“我們拼盡全力‘擰毛巾’壓縮成本，只為把省下的每一分‘隱藏成本’，都‘實打實’回饋到食材品質上，讓顧客‘自己給自己省錢’，沒有負擔地享受每一次盡興與相聚。”
華為高階顧問田濤老師為《追求精確》中文版寫的序言，或許最能概括季季紅的成功之道：“少了一個鐵釘，失去一個國家。”在餐飲這個紅海市場，季季紅用對細節的極致追求，證明了“生產力藏在細節裡”的永恆真理。
●圖說：在季季紅“山野風”主題店午餐，作者與周弘和華為顧問田濤老師影片
讓利於消費者同時，季季紅還需破解另一道命題——如何構建品牌與供應商的關係。
作為鏈主企業，周弘有自己的理解：“季季紅與供應商不是簡單的上下游關係，而是共生共長的命運共同體。”
為打破傳統零和博弈思維，她多次率隊與供應商共赴全球優秀企業考察，在對標先進經濟體運作模式的基礎上，在2025年供應商大會上提出打造“新質生態鏈”實現“總成本領先”的新戰略：
確保將“共創理念”注入到運營的每個環節：比如當巡店團隊發現某供應商仍在沿用傳統稱重方式——每份產品單獨稱重，效率低下且誤差率高時，創新性提出“標準容器+抽樣質檢”的解決方案，不僅使該供應商生產效率提升40%，更推動整個供應鏈的流程改良和效率升級。
比如開店計劃則以半年度裝修規劃取代臨時提報，提前鎖定開店數量、面積及材料需求，讓供應商從“被動響應”轉為“主動預判”。
這一系列效率革命和成本最佳化疊加的“化學反應”，最終轉化成為顧客可見的價值——季季紅憑藉供應鏈協同效應，不僅連續兩次降價，而且實現食材品質逆勢提升。
當行業在“高階化溢價”與“下沉市場低價”間兩難抉擇時，季季紅以“供應鏈重構+運營效率革新”的組合拳，證明品質與價格並非對立命題，而是可以透過系統性創新實現的“省錢美學”的價值統一。
進入2024年，受宏觀經濟環境、消費需求疲軟以及行業競爭加劇等多重因素的影響，餐飲業增速放緩，在這樣的艱難時刻，為什麼季季紅越活越好？
經濟學家周其仁的一句話或許可以解釋季季紅的增長——你的客戶，就是你的“宏觀”，周其仁教授並不是說宏觀形勢不重要，而是說企業真正要關心的，是跟他們要解決的問題有強聯絡的變數，也就是客戶，你的客戶就是你的形勢。
在江西這樣一個人口不算多、旅遊資源也不豐富、流動人口較少的市場中，季季紅能實現持續發展，憑藉的正是顧客的“高復購率”。
“顧客的每一次復購，都是對我們的信任投票。”周弘感慨道，“正是我們在經營中積極響應顧客的需求變化，才贏得他們的認可，這份人心的匯聚，為我們注入了源源不斷的勇氣和穿越週期的增長動能。”
除了總成本領先戰略，季季紅一切從顧客需求出發的極致務實主義同樣值得細細分析，具體可概括為以下兩點實踐路徑——
周弘始終踐行稻盛和夫的理念——“現場有神靈”。她認為現場是一切問題的根源，更是解決問題的起點。
從創業初期的600平米門店到如今466家直營店，周弘25年如一日，始終保持著為顧客加湯的習慣：“資料會說謊，但顧客的眼神不會。”加湯是周弘與顧客“交心”的法寶。
一次加湯時，顧客不經意的一句玩笑話“這牛蛙賣相顯瘦”，讓周弘立刻放下湯壺。現場稱重發現，單隻牛蛙僅108克，不足標準的一半。這場“牛蛙稱重事件”成為供應鏈改革的導火索——
她帶著團隊蹲守後廚，從宰殺流程到冷鏈運輸全程追溯，最終確立“250克活蛙標準”——每隻牛蛙必須來自定點養殖基地，歷經藥殘檢測、動態稱重、現場宰殺三重關卡，確保每隻牛蛙端上桌時還在“跳舞”，一隻定價僅13元。
自此，被顧客戲稱為“會跳舞的牛蛙”成為爆款產品，單品復購率提升56%。
除了加湯，周弘還身體力行測試每一款新品、參與一線顧客訪談、最佳化門店動線……她發起管理層的“去辦公化”運動——每月必須換上工裝到一線門店輪崗2天。
周弘更是以身作則，從傳菜員到收銀員逐個崗位實操：“坐在辦公室改十版方案，不如在門店當一天服務員——你會發現湯勺的大小、餐盤的弧度，甚至顧客自助拿調料和餐具的動線，都藏著運營改進的線索。”
這些“在辦公室永遠想不出”的洞察，讓管理層得以收集到來自一線顧客的真實反饋，並持續將其轉化為運營最佳化方案。周弘不斷告誡團隊：“當管理者把時間耗在辦公室時，不敢走出‘舒適區’，就註定要被時代涮出局。”
當餐飲在流量焦慮與模式內卷中困守時，季季紅早已在年輕人的社交圖譜中找到了新戰場。
周弘有著獨特的競爭觀：她從不將同行視為對手，反而向同行學習管理邏輯，向市場捕捉趨勢訊號，向顧客傾聽真實聲音。
在她看來，創業的終極命題從來不是“打敗誰”，而是“讀懂誰”——真正的“敵人”不是競品，而是顧客需求的快速迭代：“你可以超越所有同行，但永遠追不上顧客期待升級的速度。”
這種清醒認知，讓周弘從創業初期聚焦“平價火鍋”的精準定位，到如今透過主題店、文化跨界、使用者共創的“美學賦能”不斷地重新整理行業認知，始終帶領團隊奔跑在“理解顧客”的前沿賽道——
在長達半天的交流中，周弘數次提及對新一代年輕人的欣賞。在她的講述中，Z世代顧客的畫像格外鮮明：不好面子，吃不完就打包；不貪小便宜，發現價單少算會主動補款……他們既保持著對價格與品質的理性審視，又帶著對消費體驗的感性追求。
“現在的年輕人要火鍋自由，更要情緒自由。”周弘感慨道，“他們早已不是單純為‘吃飽’買單，而是要‘吃好’——既注重食材品質的‘裡子’，也看重體驗感拉滿的‘面子’，情緒價值和價格實惠一樣重要。”
2020年底，季季紅敏銳捕捉年輕客群的社交需求，推出新一代主題店——“季季粉”，開業即成為“現象級打卡地”，社交平臺相關話題閱讀量迅速破千萬。
從“Tiffany季季藍”到綠植環繞的“山野風”，從賽博朋克感的“宇宙迪斯科店”到星河璀璨的“星球酷炫”主題空間，每一次門店升級都精準踩中年輕人的審美脈搏，成為餐飲界“空間美學迭代”的新一代品牌。
季季紅還大膽進行“文化跨界實驗”——與景德鎮、鬱孤臺等文旅景色合作，推出“火鍋+文化”的混搭跨界合作。在滕王閣、萬壽宮、海昏侯等景點主題店則復刻“漢代青銅火鍋”，讓年輕人在涮火鍋過程中感受“包容萬物、兼濟天下”的漢文化內涵。
連續4年舉辦七夕“紅粉節”，以定製情侶證、火鍋主題情書等玩法，累計為10萬對情侶創造專屬記憶點——“吃季季紅=過情人節”，成功將品牌植入年輕人的情感生活場景，成為“儀式感消費”的典型。
日本商業觀察家三浦展認為，日本正在進入第五消費時代，政府和各大企業廣泛倡導一種理念——Well-being。
從字面上解釋，就是很好的存在著。這一概念不僅關注個體的身體健康，更強調心理愉悅。
與強調“瞬間”幸福的happiness不同，Well-being更注重持續且永恆的幸福感，以及發自內心的平和與安寧。
季季紅的一系列創新動作，正符合當下的年輕人的消費趨勢，創造出既舒適又富有視覺趣味的社交空間，讓火鍋成為“可體驗”的文化符號和潮流載體，更是帶動了非餐時段客流量的激增，證明“火鍋+”新模式正在重塑品類的時間價值與空間想象。
創新本身就自帶風險，“季季藍”主題店的誕生，就是一次顛覆行業認知的冒險。
餐飲業向來就是“暖色調”的天下，紅色刺激食慾、黃色營造溫馨，“藍色”在餐飲業是最難駕馭的，“冷靜過頭”的色調與“熱辣激情”的火鍋完全相悖，但季季紅偏要在“顏色禁區”裡搞實驗——
當團隊提出打造“季季藍”時，周弘的第一反應是質疑：“這就像在冰庫裡賣烤紅薯，能對味嗎？”但她很快放下經驗主義：“年輕人敢想，我們就得敢試。”這場由95後設計師主導的“色彩革命”，大膽採用Tiffany搭配金屬灰，牆面是漸變的星空藍，餐具是啞光的冰川藍，就連燈光都調成了冷白光——按傳統餐飲設計理論，這幾乎是“自殺式配色”。
沒想到，“季季藍”火了！這個結果甚至震驚了薩莉亞前社長堀埜一成，他專程來考察，一邊拍照，一邊對著冷色調空間感嘆：“這是用設計給火鍋降燥。”
周弘蹲守門店觀察後發現，藍色牆面反射的光線讓食物色澤更鮮明，當“冷色調”遇到“熱火鍋”，反而更加凸顯火熱場景的視覺衝擊——年輕人厭倦了千篇一律的暖光濾鏡，這種“冷靜的熱烈”恰好成為當下社交需求的差異化符號。
創新從來都是與不確定性共舞的冒險，“季季黃”的遇冷與“季季藍”的爆紅形成了鮮明對比——前者用“暖黃色”燈光營造溫馨感，卻讓顧客在熱氣中感到煩躁；後者用“冷色調”創造呼吸感，反而讓聚餐氛圍更鬆弛。
這場冒險證明了周弘的創新哲學：“好的設計不是迎合習慣，而是發現未被滿足的隱性需求——年輕人要的不是‘熱鬧的環境’，而是‘能讓自己發光的背景’。”
時至今日，周弘依然保持著“街頭調研”習慣。在南昌街頭，總能看到她在等紅綠燈時與路人攀談的身影——可能是詢問上班族午餐選擇，或是請教年輕人對新菜品的看法。她或許不認識年輕人的愛豆是誰，卻能傾聽並捕捉00後顧客對最新飲食趨勢的走向。
每次新品測試或主題店落地，周弘都會偷偷坐在角落觀察：看年輕人拍照時怎麼擺弄餐具，聽小姐妹聊天提到喜歡的口味，就連小朋友盯著選單插畫笑了一下，她都記在心裡。
這些看似碎片化的“閒聊”，其實才是她摸準市場的秘訣——爆款和爆店的背後從來不是靈光乍現，而是無數次蹲守現場的“笨功夫”。
成功企業都要經歷一個厚積薄發、攢夠底氣的過程，季季紅也不例外。
創業就像滾雪球，剛開始都很慢——從第1家店到第10家店，周弘用了4年；而從10家到100家，整整花了19年——這段“慢熱”歷程裡，藏著餐飲業最樸素的生存智慧。
當然，季季紅也走過彎路，尤其是開到80多家店時，品牌曾因多線佈局而陷入老化困境，原地徘徊了六七年。直到2018年底，季季紅狠下心“斷舍離”，聚焦單一品牌，重新梳理戰略，才真正迎來火爆發。
當同行忙著在全國“跑馬圈地”時，季季紅卻選擇“紮根江西”：466家直營店全都守在省內，不著急往外擴張，不追逐流量風口，用“深耕本地”代替“盲目撒網”。
長達半天的訪談，周弘反覆說：“做餐飲沒有捷徑，笨功夫才是真功夫。”
從食材採購的“品質計較”，到定價策略的“分釐必爭”，季季紅把“省錢美學”刻進經營骨髓——建立直採基地省掉中間成本，密集開店提高配送效率，標準化流程提升人效，甚至門店裝修都採用模組化組裝設計——“擰毛巾”每一分省下的“隱藏成本”，都轉化為“看得見”的食材品質，讓顧客用“真實惠”的價格吃到“高品質”的火鍋——這看似簡單的道理，就是季季紅的成功密碼。
季季紅這家“慢公司”用25年的笨功夫，走出了自己的節奏——不追求短期擴張的熱鬧，只在乎每一位顧客的真實感受；不迷信資本遊戲的速度，只相信日復一日把食材做好、把運營做細的力量。
這份“慢慢來比較快”的堅持，讓季季紅在迎接未來餐飲業大變局的衝擊中，穩穩走出了一條靠“人心”積累、用“時間”驗證的長期主義之路。
