拼多多。
這可能是目前最讓中國商界又愛又恨的名字。
消費者有的誇它上天，說它便宜，真香。有的罵它到底，假貨多、質量差。
供應商有的誇它上天，說它出貨量真是大。有的罵它到底，壓榨供應商、僅退款、無底線壓價。
員工有的誇它上天，不是我膝蓋軟啊，實在是給的太多了。有的罵它到底獨裁、996、無限加班。
旁觀者有的誇它順應了時代趨勢，還有的罵它毀了中國製造業，讓企業沒有利潤，沒法研發創新。
但事實卻是，拼多多的規模和市值屢創新高，甚至屢次超越了電商巨無霸阿里巴巴。
把時間調回拼多多成立的2015年，在電商這個最典型的“規模效應就是護城河”的行業，在那個阿里和京東已經幾乎將市場瓜分完畢的時間點。
如果你想和我打賭，會有一家新的電商平臺，在短短8年後超越阿里。沒準我會哈哈一笑，笑你不懂商業，讓你賭注隨便開。
幸好當年沒人和我打這個賭…
無論你喜不喜歡它，都必須承認，拼多多已經改變了我們對商業世界的許多固有認知，它一定是做對了一些什麼。
然而，拼多多的管理層，卻一直保持著一種“神秘感”，極少露面、接受採訪。這讓外界一直難以得知拼多多的秘密。
直到去年年底，我在網上看到了新浪數科前COO、戰略諮詢顧問於冬琪老師，在採訪了大量拼多多相關人士後，寫出的兩篇長文，讓我大受啟發。
我覺得這大機率是目前市面上有關拼多多模式最全面的分析。這兩篇文章的連結，我放在了文末的“參考資料”中，歡迎你前去觀看。
看完之後，我還是覺得不過癮，於是，我直接把於冬琪老師，請到了《劉潤輕訪談》欄目。
直播裡，我問於冬琪老師，我們都知道拼多多的低價。
但低價本身，並不是壁壘，競爭對手做不到的低價才是。
往下穿透，拼多多的低價背後，一定有著組織和戰略方面的特點。這些，才是我們可以剖析、學習的。
所以，能不能具體為我們說說，除了表面上的低價，我們究竟該從拼多多身上學到什麼？
於冬琪老師為我們總結了4點，非常精彩：
1、如何讓團隊擁有高效執行力
2、管理層為何能持續做出高質量決策
3、如何設計與使用者共同獲益的商業模式
4、如何明確員工、管理層、供應商之間關係
現在，邀請你準備好花生瓜子小板凳，我們一起聽於冬琪老師的分享。
在一些坊間傳聞裡，拼多多的執行力已經被傳到了“神乎其神”的地步。
所以我問於冬琪老師，拼多多的執行力到底有多強？
於冬琪說，在拼多多有一個詞，叫“剛性執行”，意思就是絕對服從、說一不二，沒有任何商量餘地。
不僅是高層定的戰略方向、領導定的執行方案要絕對服從，甚至連直接調整你的工作安排，也要絕對服從。
還是有點抽象，於冬琪老師說，我給你舉個例子。
2020年，拼多多進入社群團購業務，這項必須紮根當地的業務，意味著在每個省都要有“省長”去推進專案。
問題是，省長從哪來？從當地招嗎？
不，臨時招人，必然無法完全認同拼多多獨特的文化和戰略方向。
拼多多的方式是，從上海總部直接派。
這麼大的工作調動，按理說總該搞個競聘，調研一下員工意願吧？
但拼多多不是，它只有極少數的競聘崗位，大多數省長，都是由高層直接任命。
但凡有過搬辦公室經驗的人，可能都會意識到這件事有多困難。
辦公室一搬，原先步行上班的人，可能必須通勤半小時。員工為了工作方便租甚至買的房子，立刻成為了上班的阻礙。
哪怕只是將辦公室挪個地方，還在同一個城市、甚至同一個區，員工都會有不滿，哪怕表面上不說，心裡也會抱怨，就可能有人離職。
更何況拼多多的省長模式是，一聲令下，讓一位上海白領，直接去到那些有些偏遠貧困的省份，然後就是找倉庫、配貨、招募團長、推進業務。
而且，基本上被任命的員工，都會接受任務，立刻執行。
你看，強調執行力的公司有很多，但能強到這個份上的，真的不多見。
我特別好奇，這麼強的執行力，拼多多究竟是怎麼做到的？
於冬琪老師說，核心是三點：指標單一、不斷賽馬、捨得給錢。
我們一項項來看。
1、指標單一
於冬琪老師說，他在訪談拼多多員工時，注意到了一個特別奇特的現象：
這樣一家以996、工作強度大、瘋狂加班、要求員工無條件執行而聞名的公司，很多在拼多多幹上幾年的員工，卻對此充滿了“自豪感”。
一位前員工甚至這樣評價拼多多：
拼多多有著所有大企業中最少的勾心鬥角、最低程度的辦公室政治、最單純的做事環境。在拼多多工作，像是“身體在地獄、靈魂在天堂”。
於冬琪老師說，他當時特別的震驚，我聽了也很震驚，天吶，這真是一個特別高的評價。
我忍不住追問於冬琪老師，你快說說，拼多多到底是對員工們施了什麼魔法？
於冬琪說，大量的員工告訴他，產生這種感受的核心，是“指標單一”。
拼多多的考核指標，可能會複雜，但一定會單一。
複雜，是說指標的計算過程，可能極其複雜，要透過一套公式得出。
單一，是指哪怕計算方式再複雜，但最後落到每個人身上的核心KPI，一定只有儘可能少的指標，再具體到基層員工身上，很多時候只有一兩個指標。
舉個例子，對於採購團隊，傳統的考核方式，是考核價格、品質、交付週期、穩定性等多個指標。
但在拼多多，採購團隊的考核指標只有一個，叫“品類GMV和利潤的相對增量”。
你看，它很複雜，需要多個要素的綜合計算才能得出。
但是，它單一。
單一的指標，就能像指南針一樣，為團隊指引出清晰地目標。
員工還說，更重要的是，在單一指標下，只要你能做出成績，那該是你的一切東西，獎金、職位、業務地盤，都是你的。
這就是那位員工所說的“最單純的做事環境”。
但我又產生了一個問題：單一指標的好，其實很多人都知道。
但關鍵是，單一指標經常會帶來“極化”的問題，為了短期業績，傷害長期利益。
比如，你考核銷售額，那團隊就不顧使用者體驗的殺雞取卵，瘋狂做高短期銷量。
這種情況怎麼解決？
於冬琪說，拼多多會從兩個角度來看待這個問題。
第一個角度，是有一些極化問題，拼多多會戰略性放棄。
什麼叫戰略性放棄？就是為了實現更重要的戰略目標，必須付出的代價。
拼多多的高層選擇坦然接受這一點，不要想著我既要討好這個，又要討好那個。
比如拼多多選擇為消費者提供最低價格，那供應商的抱怨、甚至憤怒，拼多多都選擇接受。
再比如前兩年火熱的“拼多多砍一刀”，其實很多人，包括我在內，都曾覺得“不堪其擾”，由此對拼多多產生負面印象。
但既然我們不是它的核心使用者，那拼多多就無所謂我們的吐槽。
在拼多多，領導不會讓你“既要A滿意、又要B滿意、還要C滿意”。
第二個角度，是透過管理者的調控，實現指標的均衡。
雖然基層員工的指標單一，但拼多多管理層、特別是高管群體的指標，會更加多元、均衡。在執行的過程中，高層會更多的深入一線，及時糾偏。
換句話說，雖然佈置給員工的指標是單一的，但在怎麼透過指標實現目標的過程中，高層的心裡是有數的。
一方面，透過指標計算方式的設計，考慮儘量多元的要素。
比如前面提到的“品類GMV和利潤的相對增量”，就是一個綜合了多個要素的單一指標。讓員工在執行時不會顧此失彼。
另一方面，管理層也會在時間段內調整指標內容，比如這個月追一段A指標，下個月追一段B指標。
在拼多多看來，指標設計的準確性，就體現著管理者的水平。設計的越準，水平越高。
這就是拼多多執行力強的第一大秘訣：指標單一。
大部分組織內耗，都來自目標的多元和搖擺，讓員工無所適從，只能走歪門邪道。
而拼多多的基層員工能省去鑽空子、討好領導、表演式加班等一大堆內耗環節。
因為，單一的指標，容不得任何騷操作。
2、不斷賽馬
賽馬機制，我們並不陌生。很多網際網路企業，比如騰訊，都有賽馬機制，以確保團隊的戰鬥力。
但於冬琪老師說，拼多多的賽馬，不是普通的賽馬，而是一種無處不在、永不停歇的賽馬。
對基層員工而言，賽馬結果上決定著自己的薪資和獎金、下決定著自己是留還是走。
對管理者而言，賽馬決定著你的業務、你的地盤，甚至是你能不能當領導。
什麼意思？於冬琪老師說，拼多多的管理者選拔邏輯，和大部分公司都不太一樣。
一般公司的競爭邏輯，是“先確認能力，再追授職位”。員工必須先展現出自己具有相應的業務能力和領導力，公司再進行任命。
如果內部沒有符合能力要求的員工，公司可能寧願空降一位有經驗的管理者。
但拼多多的邏輯是：所有優秀的一線員工，都可以提拔成管理者試一試，集體賽馬，行的人拿錢接著幹，不行的人就下來。
透過高額的激勵，和大量的賽馬，最終篩選出跑的最快的那匹馬，也就是合格的管理者。
如果賽馬失敗，那就回到原來的崗位，你還是一位優秀的員工。
比如前面提到的“省長”，一定有做得好的，有做的不好的。
怎麼辦？賽馬。定好業務指標，直接PK。
一段時間過後，贏的省長直接合並掉輸者的業務。輸者調回總部，繼續幹原來的工作。
再比如，在拼多多海外業務Temu的發展過程中，曾經面臨著巨大的倉庫管理問題。
沒人知道什麼是最好的解決方案，那就定好指標，幾個候選人各帶一批團隊，馬鞭一抽，大家上吧。
結果就是，今天的Temu有了冬棗倉、葡萄倉、西瓜倉。這些水果，都是拼多多高管的花名。
這就是拼多多執行力強的第二大秘訣：不斷賽馬。
很多人覺得賽馬機制殘酷。我也有這種感覺，這麼對待自己的團隊和員工，一口氣也不得歇，很多人真的狠不下這個心。
但你不得不承認，它真的很有效。
因為競爭，本就是激發戰鬥力的最有效機制。
3、捨得給錢
看到這裡，或許很多讀者已經想跳腳罵人了，我的天，什麼公司啊，太可怕了吧。
於冬琪老師說，如果一個公司老闆，只看了前兩點，就興沖沖的回去學，那一定是眾叛親離。
因為這第三點，或許是最重要的一點：捨得給錢。
為什麼高管一聲令下，員工就能離家直接去另一個陌生的省份工作？
為什麼如此高的加班時長和賽馬節奏，員工依舊樂於忍受？
為什麼賽馬機制下，大家都會義無反顧的向前衝，而不是集體擺爛？
原因其實特別簡單，因為拼多多真的給錢。
拼多多給的錢多到什麼程度？於冬琪老師說，還拿社群團購舉例。
在剛剛開始組建團隊時，拼多多的HR，會直接駐紮到興盛優選這樣的競品公司門口。
做什麼？挖人。
怎麼挖？直接問員工，來，你工資多少？
好，這個數是吧，給你2倍、3倍的工資，來拼多多吧。
請注意，這是起薪。
入職以後，每年還有加薪。
大部分公司，每年的加薪普調幅度，都在10%左右，高一點的，了不起15%-20%。
拼多多呢？拼多多的考核，是10%不合格、70%合格，20%優秀。
於冬琪老師說，在他採訪到的範圍，得到的資料是，在產品、運營、研發這樣的部門，只要被評為合格及以上，也就是前90%，加薪一般是月薪一萬起。
如果被評為優秀，那加薪更多。
也就是說，只要在拼多多幹上五六年時間，每年正常績效，基本上年薪都可以上百萬。
你可以想想，對於一群不到30歲的年輕人，年薪百萬，是什麼概念？
這是一份完全可以改變命運、跨越階層的工作。
用高人效、帶來高利潤率，再用高利潤率，付出高薪資。
“招1個人，付3個人的錢，幹5個人的活”
這句話，很多人都會說，但拼多多把它做到了極致。
這就是拼多多執行力強的第三大秘訣：捨得給錢。
所以我問於冬琪老師，拼多多的員工流失率高嗎？
他說，高也不高。
有點奇怪，這是什麼意思？
於冬琪老師說，入職拼多多的第一個月，離職率是極高。因為大批員工無法忍受這樣的氛圍與環境。
但只要挺過了頭一兩個月，離職率反而要顯著低於其它網際網路大廠。
因為拼多多用這種方式，篩選出了那些對錢有最高渴望、並且願意在這裡掙這個錢的員工。
拼多多，用最赤裸裸的方式，踐行了最赤裸裸的職場原則：
工作是來賺錢的。
對員工而言，想賺錢，就要完成指標。
對公司而言，想讓員工有執行力，那就用錢說話。
管理層為何能持續做出高質量決策
不知道你有沒有意識到，前面說到的執行力強、管理層說一不二、堅決執行，其實都隱含著一個前提：
管理層的決策，必須極其精準。
這種體系下，一旦管理層的決策出現偏差，負面效應就會反噬整個組織。
在錯誤的路上，執行力越強，效果越糟。
於冬琪老師說，這就必須提到，他在訪談拼多多員工時，發現的第二個奇怪的點了：
大部分員工，都對管理層的決策，給出了極高的評價。他們甚至這樣說：
拼多多的管理層，決策質量極高，甚至到了“基本不出錯”的地步。
這確實很奇怪，因為通常員工的思維，是覺得自己的領導是傻子，外行指導內行，不懂讓聽得見炮聲的人做決策。
為什麼會這樣？是拼多多的管理層特別聰明嗎？
當然不是，能在商界摸爬滾打到頂層的，哪個不是聰明人？阿里京東美團的高層，難道不聰明嗎？顯然不是。
拼多多決策質量高的真正原因，其實是決策數量少。
拼多多的管理層，其實只做了極少數的關鍵決策，然後將這些關鍵決策，用強悍的執行力堅決執行到底。
於冬琪老師說，一般我們提到拼多多，會以為“低價”是它的決策。
但其實不是，據他的觀察，拼多多最核心的決策只有這一個：並不只是低價，而是絕對的消費者導向。
聽起來好像也沒什麼特別的，消費者導向，哪家公司不是這樣說？
於冬琪老師說，不是的，說到是說到，做到是做到。我給你舉一個例子，你就知道拼多多究竟能做到什麼程度。
找到多家供應商，然後對比、賽馬，選出最便宜的供應商，然後談判、砍價，讓他給自己平臺最低、最優惠的價格。這是大部分平臺都會做的事情，並不稀奇。
假設最終，多輪篩選到了一家真的很便宜的供應商，無論採購怎麼軟磨硬泡、威逼利誘，供應商都哭喪著說，真的不能再便宜了，再便宜一毛錢，我們就養不起團隊了，要倒閉了，真的，真的啊。
到這兒，你是不是覺得，價格真的到底了？該差不多收手了？
沒錯，這是大部分人的常規思路，但不是拼多多的思路。
拼多多還有一步“奇招”，你先拿穩手機，別被嚇到。
拼多多會直接跳過談判環節、不經過對方確認、單方面修改合同，直接試探供應商的底線價格。
什麼意思？本來商量好的3塊錢一斤，拼多多直接在平臺上給你改成2塊8一斤，就看你還賣不賣？
供應商僅有的選擇，只有在第二天停止供貨，或者按照這個價格繼續出售。
我知道你想說什麼，你想說，這不是違約嗎？還有沒有最起碼的商業精神？
沒錯，於冬琪老師說，這個操作，基本上違反了所有交易的常規。
但拼多多無所謂，因為拼多多的決策是“絕對的消費者導向”，而不是“兼顧供應商”。
只要消費者滿意，哪怕供應商把我罵死也沒關係。
大部分供應商都會暴跳如雷，甚至破口大罵，但撥拉算盤一算賬，成本還是勉強能覆蓋，就依然繼續做下去。
即便你摔盤子，從此終身拉黑拼多多，不做了，也沒關係。換一家供應商，繼續壓價。
只有做到這一步，這個供應商的價格，才算被真正壓到了極致。
真是讓人歎為觀止。
於冬琪老師還說，在拼多多的剛性執行文化下，很多上報的方案，拼多多的高層，比如阿布，會直接修改，並且不給任何解釋，下發執行。
但有一位員工說，雖然看起來霸道，但其實幾輪打磨下來，就會發現，高層們堅持的，其實始終都是那麼少數幾個原則而已。
這就導致了一個特別奇特的現象：
在外界看來，拼多多是一家“強權、獨裁、不尊重員工主觀能動性，不給員工主導權”的公司。
但在拼多多的很多人看來，“拼多多反而是最給員工授權的公司”。
因為你只要不違背高層們的幾個大原則，然後以完成指標為導向，剩下的，其實全都是你自由發揮的空間。
你可以盡情地想方法完成資料，最終用資料說話。
於冬琪老師說，你看，雖然看上去拼多多今天業務非常多，像是做了很多決策。
但實際上，拼多多一直只在做一件事：用“絕對的消費者導向”，做低價、高頻、剛需的零售業務。
只不過，它把這件事從電商做到買菜，從國內做到海外。
而在真正面臨新決策時，比如Temu電商是否要進軍美國市場，以黃崢和阿布為首的管理層，會進行非常漫長且嚴謹的調研與論證，再謹慎地得出最終決策。
總結一下，拼多多管理層超高的決策質量背後，是這樣邏輯嚴謹、環環相扣的三步走：
1、少做決策，只做關鍵決策。
2、節制、不偏離決策的主線。
3、不做那種“既要又要”的決策。
如何設計與使用者共同獲益的商業模式
拼多多的另一大特點，就是它獨特的收費模式。
對所有平臺型企業而言，它經營的最關鍵操作，就是“流量分發”。
什麼叫流量分發？比如你今天要上網買一臺顯示器，你搜索“顯示器”這三個字時，平臺究竟讓哪位店家的顯示器，顯示在首頁前端？
誰的顯示靠前，誰的顯示靠後，這對消費者的購買決策，幾乎起著決定性的影響。
對於平臺而言，流量分發的邏輯，存在三種，各自的獲利方是截然不同的：
1、出價高者得
2、坑效高者得
3、售價低者得
我們一項項來看。
什麼叫出價高者得？就是對搜尋頁面的結果，進行廣告競價排名。
你是一家顯示器品牌，想讓你的產品，排在消費者搜尋“顯示器”這三個字時的最前面？那就出價吧。
平臺上有200個顯示器商家，那就一起出價，誰付的廣告費越多，誰就靠前。
這就叫“出價高者得”。
這種模式誰最獲利？平臺最獲利。平臺透過這種形式，可以收取到最高的廣告費。
但顯而易見，這種模式下，最終篩選出的是支付能力最強的商家，什麼樣的商家支付能力強？答案是減少成本、偷工減料。
最終，這種模式一定會劣幣驅逐良幣，走向使用者的對立面。
所有以掙廣告費為第一目的的平臺，最終會死於廣告費。
什麼叫坑效高者得？就是讓一個頁面中有限的“坑位”，發揮它最大的價值。
假設你搜索“顯示器”時，平臺首頁顯示10款產品，這就是10個“坑位”，坑位所產生的銷售額，就是“坑效”。
坑效來自什麼？來自產品的價效比、來自詳情頁的轉化率設計等等要素。
所謂“坑效高者得”，就是能讓消費者瀏覽這10個坑位時，產生最大銷售額的購買，不要浪費了這極其寶貴的坑位。
這種模式誰最獲利？商家最獲利。
如果你將平臺上的所有商家看成一個整體，這種模式可以讓這個“商家大集合”，產生最多的銷售額。
什麼叫售價低者得？就是平臺會首先判斷，這幾款顯示器是不是同樣或者高度類似的顯示器。
一旦判斷類似，那就在多款產品中，直接推廣售價最低的。
這種模式誰最獲利？消費者最獲利。
既然判斷是相似甚至相同的產品，那就讓商家間互相卷生卷死，吐出幾乎所有利潤空間，最終讓消費者購買到最便宜的產品。
拼多多采用的，就是消費者最獲利的“售價低者得”邏輯。
拼多多的邏輯，叫“同類目直接給最低價流量，不用投推廣”，拼多多隻掙取一定比例佣金的錢。
當然，如今拼多多也開始開發各種更多元的廣告模式，但依舊沒有改變，它流量分發的核心邏輯，始終是“低價”。
換句話說，拼多多從不定義什麼是低價，它只用演算法篩選低價。
什麼叫定義低價？就是比你的標準售價，打9折、8折、7折，這叫定義低價，拼多多從不這樣做。
什麼叫篩選低價？就是隻要你的價格比別人高，哪怕高一點點，你就沒生意。
我最近對一句話特別有感悟：普通的人改變結果，優秀的人改變原因、頂級優秀的人改變模型。
拼多多的頂層設計者，就是一群改變模型的人。
如何明確員工、管理層、供應商之間關係
最後想說的一點，是拼多多如何處理員工、管理層、供應商這幾者間的關係。
我覺得，如果用一個詞來總結，那這個詞一定是：不裝。
什麼叫“裝”，就是用照顧彼此面子的方式，說出一些永遠正確的場面話。
比如，對員工的關係，大部分公司都會告訴員工，你們都是好樣的，都是充滿創造力的，是能解決遇到的一切困難的。
但在拼多多，從入職第一天開始，就在行為的各個方面，向員工灌輸這樣一種理念：
所有重要的決策，管理層已經幫你們做完了。你們不需要動腦子思考決策，只需要堅決執行，完成指標，拿到高薪。
對供應商，大部分公司會說，希望我們精誠合作，互利共贏。
但在拼多多，它會用行為直接告訴供應商，我就是要代表消費者，壓出你最多的剩餘利潤，壓到你喘不過氣為止。
對高管自己，大部分公司會要求高管照顧到方方面面，既要使用者獲益，還要員工獲益，還要供應商獲益，最好再兼顧一下社會責任。
但在拼多多，高管告訴自己，你就堅守住最核心的原則，剩下的所有方面，哪管它洪水滔天，甚至管的越多，公司越差。
這就是一種“不裝”的智慧。
用於冬琪老師的話說，拼多多背後，其實是極致的成功導向的實用主義。
正是這一點不裝，讓所有競爭對手，都只能學會它的動作，但是學不會拼多多的組織靈魂。
說到這裡，不知道你對拼多多這家公司，有著怎樣的印象？
我承認，這種做法有著極大的爭議，你並不必贊同，更沒有必要，也不可能全都學去。
但至少，我們能從拼多多身上，學到一些我們能立刻帶走的東西。
想讓團隊有執行力，那就給指標單一、設計競爭、把錢給夠。
想做出高質量決策，那就少做決策、明確最核心的戰略，不做“既要又要”的決策。
想真正服務使用者，那就設計系統，讓自身與使用者共同獲益。
想提高效率，哪怕你做不到拼多多的“不裝”，至少可以減少“裝”的成分，醜話多說在前面。
最後，如果讓我用一個詞來總結我從拼多多身上學到的東西，我覺得是“系統思維”。
聽完於冬琪老師的分享，我有一種強烈的感覺，拼多多的高管們，一定是系統思維的頂級高手。
他們在做的事情，就像是同時拋著三個球，一個都不能落地。
第一個球：
用極致低價吸引大量買家，大量買家帶來大量交易，帶來極高效率。
第二個球：
極高效率帶來高利潤，進而用高工資吸引人才。
第三個球：
錢給夠，我就可以用極致的賽馬機制，讓大家用最高的效率，創造極致低價。
三個球迴圈拋起、落下，造就了我們今天看到的拼多多。
訪談最後，我問於冬琪老師，你覺得拼多多這種模式，最大的風險，或者說潛在危機，在哪裡？
他說，其實最大的風險，或許在“拋球的人”。也就是拼多多的高管們。
據他所知，拼多多的許多高管，比如阿布，長期處於超高強度的工作狀態，在員工眼裡，高層在以一種“似乎不需要睡覺”的強度工作，梳理著公司的各項業務，幾乎全年無休。
用拼多多員工的話說：阿布無處不在。
這些高管在如此巨大的決策和經營壓力下，他們的身體狀態，是否是可持續的？並未可知，我們只能觀望。
我和於冬琪老師，只有一個共同的感受：但願自己的行業，永遠不要遇到拼多多這樣的對手。
感謝於冬琪老師的分享。
也祝你從拼多多身上，學到對自己有幫助的洞見。
p.s篇幅有限，我們只挑選了部分精彩內容，如果看得不過癮，可以點選下方圖，加入進化島社群，完整回看這場直播。
*文章為於冬琪獨立觀點，僅供參考。
參考資料：
觀點 / 於冬琪 主筆 / 歌平 編輯 / 二蔓 版面 / 黃靜
這是劉潤公眾號的第2254篇原創文章
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