撰 文 |董銘堯 跨界對標學堂主理人
汪瀟 數智全球化與三創管理研究專家、西交利物浦大學博士生導師
公元219年，一代英豪關羽敗走麥城後在臨沮被俘，他或許至死都想不明白：為何坐擁精兵良將、威震華夏的自己，最後竟會孤立無援，敗給了一直瞧不上的“江東鼠輩”？
一千八百多年後，背靠百度與吉利兩大巨頭、手握百億融資的造車新貴——極越汽車解散。雖然已有文章從多方面對極越汽車的失敗案例進行了覆盤，但我們不妨從歷史的視角進行對比，從中尋找組織管理失敗的共性，並探討解決方案，希望為今天的企業家提供有益的借鑑。
大意失荊州背後原因
失荊州的悲劇，絕非一時疏忽或所謂的“大意”所能概括，劉備集團對關羽無原則的縱容，如同慢性毒藥，悄然間為日後的崩潰埋下了敗因。王夫之在《讀通鑑論》中尖銳地指出：“關羽，可用之材也，失其可用而卒至於敗亡，昭烈之驕之也，私之也，非將將之道也”。據《三國志》記載，劉備在冊封關羽為將帥的同時，還授予其假節鉞的至高權威。
這意味著作為“董督荊州事”的封疆大吏，關羽手握尚方寶劍，擁有了獨斷專行的權力，無論是軍事排程還是司法裁決，皆可自主施行，其權勢之盛，一時無兩。然而，劉備與諸葛亮雖深知關羽“剛而自矜”、“驕於士大夫”，卻未能及時予以糾正，反而縱容其輕視馬超、黃忠等同僚，賜其假節鉞的特權。這一系列舉措無疑是在不斷助長關羽傲慢的氣焰。這種“兄弟文化”實質上是一種領導力的綏靖策略，它讓關羽更加自命不凡，愈發目空一切，嚴重破壞了權力結構的平衡，使得荊州逐漸淪為關羽個人意志的跑馬場，最終導致了無法挽回的敗局。
一千多年後，相似的劇情在極越汽車公司再度重現，公司管理過度集中，各項決策均需經過CEO夏一平拍板。
管理大師吉姆·柯林斯所說的“第五級領導者”需要具備謙遜的品質。然而，無論是關羽還是夏一平，在企業管理中都暴露出了這兩位領導者內心深處的傲慢與對組織危機的嚴重誤判，這無疑是對優秀領導者特質的一種背離。
適配度坍塌：
從團隊裂痕到系統崩盤
關羽統帥的荊州團隊，自其組建伊始，便存在著難以忽視的結構性弊端：執行力量的冗餘與協調角色的缺失，如同天平的兩端，嚴重失衡。關羽、關平、廖化等人，無一不是勇猛果敢的執行型將領，然而，這支團隊卻缺少如魯肅那般擅長外交斡旋，或是諸葛亮式深謀遠慮的戰略家，來有效調和團隊內部的摩擦，並搭建與外界溝通的橋樑。
這種人員配置的不均衡，宛如一家現代創業公司，其團隊全部由才華橫溢的設計師與工程師構成，卻忽視了公關經理與市場運營專家的存在，導致產品雖技術精湛、設計前衛，卻因缺乏市場洞察與使用者共鳴，難以獲得廣泛的市場認可與接納。
更為嚴峻的是，荊州團隊內部的人際氛圍也並不和諧。關羽的高傲與自負，如同一道無形的牆，將他與糜芳、傅士仁等人隔絕開來，關係緊張而微妙。後來，糜、傅二人在後勤管理上由於疏忽引發火災，導致前線軍需物資供給不足，進而使得關羽在北伐前線的戰事受阻。關羽憤怒之下揚言回來要懲罰二人。糜芳與傅士仁，恐懼於未來可能遭受的嚴厲懲罰，最終選擇投降東吳，並將公安、江陵兩座軍事重鎮拱手讓予孫權，徹底斷絕了關羽的後路，以致關羽兵敗身死。
這種團隊適配性的不足，在現代企業極越汽車上得到了驚人的映照。在夏一平的道歉中，他深刻反省，承認了自己在團隊構建過程中的失誤，尤其是忽視了崗位與人才匹配度的重要性，許多核心業務板塊的負責人由於缺乏必要的行業經驗，導致團隊難以有效應對關鍵挑戰。
當權力成為維繫組織的唯一黏合劑時，團隊間的裂痕只會不斷加深，組織的系統性崩盤只不過是時間問題。這一系列事件背後，映射出貝爾賓團隊角色理論的缺失。現代管理學研究表明，高效團隊需要協調者、智囊、執行者等多種角色的有機配合。但在關羽與極越汽車的案例中，組織成了“偏科天才”的獨角戲舞臺。前者是“勇將如雲而智謀稀缺”，後者則是“極客遍地而工匠難尋”。面對突如其來的危機，這樣的團隊往往連最基本的問題診斷都力不從心——關羽至死不知糜、傅二人為何反叛，正如極越汽車的高管面對銷量困境時，或許仍在爭論“究竟是車輛外形不夠酷炫，還是螢幕不夠大”？
戰略理性的潰散：
“隆中對”VS“汽車機器人”
諸葛亮的《隆中對》曾為劉備集團描繪出一幅清晰的戰略藍圖：“跨有荊益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結好孫權。”但在執行層面上，關羽卻將其演繹成了一場災難性的“戰略裸奔”：在荊州這一關鍵“市場”的滲透與鞏固尚未塵埃落定時，他急於求成，貿然加速了北伐曹魏這一高風險的“產品開發計劃”。同時，在需要對東吳這一重要“競品”保持高度警惕與監控的背景下，關羽卻出現了致命的戰略誤判，他輕率地抽調了荊州的大部分主力部隊進行“市場擴張”——圍攻襄樊，結果被東吳趁虛而入，不僅失去了荊州這一戰略支點，更讓整個蜀漢集團的戰略體系搖搖欲墜。
不僅如此，當孫權派遣使者前來為子求親，意圖進一步鞏固雙方聯盟時，驕傲的關羽絲毫不顧“外結好孫權”的既定戰略方針，而是隨心所欲，不僅怒斥使者，還堅決拒絕了聯姻的提議。更為過分的是，在糧草供應緊張之際，他竟然擅自搶奪東吳的糧倉，將昔日的盟友推向了對立面。這一系列的短視行為，最終招致了東吳的背刺，不僅自己兵敗身亡，更使得荊州這一戰略要地失守，從而使得諸葛亮精心規劃的“兩路北伐”戰略化為泡影，實際上也提前葬送了劉備集團“復興漢室”的偉大夢想。
在千年之後的商業戰場上，類似的錯誤又在極越汽車公司身上重演。百度與吉利兩大巨頭的“聯姻”本應是網際網路技術+製造業的天作之合，然而，這場合作卻出人意料地偏離了預期的軌道。網際網路背景的高管們習慣性地將使用者增長思維奉為圭臬，卻對汽車產業的鐵律視若無睹。而夏一平，顯然未能深刻理解CEO這一領導角色所承載的重量與責任，沒有展現出足夠的戰略理性。正如他在道歉信中所反思的那樣：“作為CEO，我本該把主要精力放在融資和戰略規劃上，卻一度親自下場操盤營銷體系，分散了精力，讓其他重要事務被忽略。所有這些錯誤，都源於我的經驗不足和認知的侷限。”
無論是關羽還是夏一平，他們的戰略迷思，均暴露出組織在“理想主義”與“現實邏輯”之間的撕裂與衝突。關羽沉浸於“威震華夏”的自我敘事，卻忽視了團隊內部的團結與穩定、後勤保障的完善以及與盟友關係的維護，在北伐時更是戰略冒進、孤注一擲。而極越汽車團隊則執著於打造“顛覆傳統”的科技人設，在脫離使用者需求的情況下過度地技術炫技、盲目創新，忽視了企業的核心競爭力和戰略定位。殊不知與此同時，比亞迪正默默改進刀片電池的安全性，理想汽車在最佳化“奶爸車”的空間設計，這些務實而有效的舉措才是贏得消費者青睞的關鍵。
市場的判決總是公正而冷酷，這一切都警示著我們在追求夢想與創新的道路上，必須時刻保持清醒的頭腦和務實的態度，否則，再美好的藍圖也只能成為鏡花水月。
以史為鑑：
給現代組織的三劑良方
從漢末烽煙到如今的新能源汽車戰場，組織潰敗的病灶萬變不離其宗：傲慢的“領導病毒”、適配度崩解的“團隊血栓”、戰略理性潰散的“決策腦霧”。若要避免成為下一個“荊州失守者”，現代組織需要接種以下三劑管理藥方。
第一劑：“大聖”需戴“緊箍咒”
諸葛亮在其著作《將苑》中深刻地剖析道：“將不可驕，驕則失禮，失禮則人離，人離則眾叛。”此言旨在警醒世人，尤其是身居領導之位者，萬不可陷入驕傲自滿的泥潭，否則最終難免面臨孤立無援、眾叛親離的悲慘結局。
為有效抵禦傲慢帶來的連鎖負面效應，領導者需時刻銘記謙遜之道，採取一種開放包容、服務導向的領導風格，將重心放在促進團隊成員的成長與發展上，而非僅僅滿足於發號施令與指揮排程。然而，僅寄希望於領導者個人的自我約束與道德自覺，顯然是遠遠不夠的。
若無緊箍咒的約束，“齊天大聖”孫悟空又怎會完成從驕傲無比、桀驁不馴到沉穩持重、恪盡職守的蛻變呢？因此，構建一套科學合理、行之有效的分權制衡機制，用制度的鎖鏈，馴服權力的野獸，從而確保組織穩健前行，就顯得尤為重要了。
組織可以借鑑華為創新出的“輪值董事長制度”，透過高層領導職位的定期輪換，有效分散個人權力的過度集中，防止領導者因長期掌權而滋生驕縱情緒。抑或是設立獨立的董事會或戰略委員會，賦予其獨立審議與重大決策否決的權力，以進一步增強決策的科學性與民主性。
第二劑：合作搭好“魯班鎖”
關羽的荊州團隊充斥精兵猛將而缺乏外交家，極越汽車公司則過度依賴網際網路人才而忽視傳統制造業工匠。這種同質化團隊導致組織常常會忽視外部威脅與內部矛盾，無法應對複雜挑戰，最終走向系統性崩潰。
在今天這個高度互聯且變化迅速的商業環境中，團隊成員之間的和睦共處和協同合作，不但直接影響團隊的凝聚力與工作效率，更是推動創新和業務成功的關鍵因素。因此，團隊成員之間的適配度顯得尤為重要。一個組織的健康發展離不開團隊的多元化，以確保每個關鍵角色都有合適人選。但僅僅擁有一個多元化的團隊，並不意味著組織就能夠自然而然地、無懈可擊地應對各式各樣的挑戰與複雜局面。若缺乏有效的整合與協同機制，也可能導致成員各自為政，難以窺見全域性，即便有再多的人才也只是“一盤散沙”。因此領導者應當扮演起橋樑與催化劑的角色，積極鼓勵員工在專注於自己職責範圍內的工作的同時，也培養起對產品整體發展趨勢的敏銳洞察力與責任感。
在這方面，豐田公司的“安東繩”體系為我們提供了一個值得借鑑的範例。這一機制允許生產線上的任何一位員工，一旦發現潛在問題，都有權立即拉動安東繩，使整條生產線暫停運作，以防止問題產品流入下一道工序。這一做法不僅確保了產品質量，更重要的是，它促進了跨職能、跨背景的員工之間的即時溝通與合作，迫使團隊成員跳出各自的舒適區，共同應對挑戰。這種機制的實施，實質上是在構建一個基於共同目標和價值觀的高效協作網路。
《吳子兵法》犀利地指出：“不和於國，不可以出軍；不和于軍，不可以出陣；不和於陣，不可以進戰；不和於戰，不可以決勝。”此言深刻揭示了組織在應對外部複雜多變的環境與挑戰之前，首要之務在於確保內部的高度和諧與統一。一旦內部出現分歧與矛盾，未及交鋒，便已自亂陣腳，更遑論在激烈的競爭中脫穎而出，戰勝那些實力雄厚的對手了。
中國古代的一項智慧結晶——“魯班鎖”，就是“和合”文化的集中體現。魯班鎖通常由六根木棍構成，透過榫卯結構相互咬合，最終形成一個穩固的整體，每一根木棍都扮演著不可或缺的角色。這種結構上的相互契合與相互補充，正是團隊協作精神的生動寫照。
因此，一個卓越的組織應當注重成員之間的適配度與默契度。每個成員都應在團隊中找到自己的定位，明確自己的職責與使命，就像魯班鎖中的木棍一樣，精準地嵌入屬於自己的位置。而組織的領導者，則需要具備高度的洞察力與決策力，不斷審視與最佳化團隊的配置，確保每個成員都能在最適合自己的位置上發揮最大的價值。同時，還需要加強組織內部的溝通與協調，促進成員之間的相互理解與信任，從而形成一個高度協同、靈活應變的團隊。只有這樣，當組織面臨外部的壓力與挑戰時，才能依然保持高度的協同性與靈活性，以不變應萬變，以和諧致勝。
第三劑：校準戰略“指南針”
在複雜多變的商業環境中，組織戰略的執行猶如航行於浩瀚大海，而明晰的戰略則是指引前行方向的“指南針”。然而，許多組織在執行戰略的過程中，往往會逐漸偏離其初期設定的航向，這不僅導致了戰略的失效或執行困難，還嚴重阻礙了組織的可持續發展。因此，校準戰略“指南針”，確保組織始終沿著正確的方向前進，顯得尤為重要。
深入剖析戰略偏離的現象，我們可以發現多重因素在交織影響。首先，決策層的侷限性是一個核心問題。高層領導者在制定戰略時，往往受到個人經驗、認知框架以及資訊獲取渠道的限制，導致對市場趨勢的預判和對組織能力的評估存在偏差。當外部環境發生快速變化時，如果決策層未能及時調整戰略，組織就很容易偏離預定的航道。
其次，資訊不對稱也是導致戰略偏離的重要因素。在複雜的市場環境中，資訊的獲取、傳遞和處理都面臨著巨大挑戰。組織內部各部門之間、組織與外部利益相關者可能會資訊壁壘和溝通不暢，導致戰略在執行過程中被誤解、被扭曲。這就像水手在船上收到了錯誤的指令，結果開向了礁石區。為了避免這種情況，組織需要建立起有效的溝通機制，讓資訊在團隊內部自由流動，確保戰略執行準確無誤。缺乏有效的反饋機制也是導致戰略偏離的關鍵所在。一個有效的反饋機制應該能夠即時監測戰略執行的效果，及時發現並糾正偏差。然而，許多組織在建立反饋機制時忽視了其重要性，導致反饋機制不健全、不及時或不準確，從而使得戰略在執行過程中逐漸偏離軌道。
為了校準戰略“指南針”，確保組織始終沿著正確的方向前進，管理者需要從多個方面入手。首先，要明確戰略目標，就像給輪船設定一個精確的GPS座標。這要求組織建立清晰、明確的戰略溝通機制，確保戰略資訊在組織內部得到廣泛傳播和深入理解。同時，還需要將戰略目標轉化為具體的行動計劃，明確各部門、各崗位的職責和任務，確保戰略執行的有序進行。此外，管理者還需要培養組織的“動態能力”，即在不斷變化的環境中保持敏捷並快速響應外部變化。這包括建立專門的市場研究團隊和技術研發團隊，即時跟蹤市場動態和技術趨勢，為組織提供決策支援和創新動力。
這三劑管理藥方的本質，是讓組織在權力、團隊、戰略的三角關係中保持動態平衡：用謙遜對抗傲慢，用“和合”消解撕裂，用理性馴服狂熱。
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無論是威震華夏的統帥武聖，還是高喊“顛覆傳統”的造車新貴，一旦陷入權力傲慢、團隊失衡、戰略幻覺的三重陷阱，恐怕終將發現——自己揮舞的青龍偃月刀，砍向的正是組織的命脈。
或許，對組織的領導者而言，諸葛亮在《出師表》中的那句“親賢臣，遠小人”可以被賦予更多的內涵：親的是虛懷若谷，遠的是自我膨脹；親的是團隊協作，遠的是個人主義；親的是戰略理性，遠的是一時狂熱。站在歷史的銅鏡前，組織的領導者不僅要看到過往的輝煌與隕落，更要透過這面鏡子，以更加敏銳與深刻的眼光，審視自我，洞察組織基因裡的每一處裂痕。我們的任務，是從歷史的智慧中汲取力量，將那些珍貴的經驗與教訓轉化為前行的航標和動力，從而穿越週期迷霧，乘風破浪，駛向一個更加光明與可持續的未來。
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