在消費品牌的更迭過程中，一個基本常識正在被反覆驗證：沒有企業能長期建立在飢餓營銷帶來的虛假繁榮之上，扭曲供需關係的黃牛是難以撲滅的“天敵”。
今年以來，泡泡瑪特旗下的人氣IP——LABUBU風靡全球。但同時，世界各地的LABUBU也被黃牛哄搶，導致“一娃難求”，二級市場價格被抬至原價數倍，社交平臺充斥著“搶不到”“被黃牛買空”的吐槽。
在消費者的不滿蒸騰之際，泡泡瑪特開啟LABUBU3.0的預售，“618”期間在天貓旗艦店、小程式、抖音等多個官方渠道補貨LABUBU3.0產品，加大供給以回應核心消費者的真實需求。
市場的供需關係決定了，加大供給是平抑價格最有效的手段。泡泡瑪特官方放貨後，LABUBU3.0產品的二級市場價格應聲下跌，溢價嚴重縮水，一時間，黃牛哀嚎遍野，但消費者直呼“大快人心”。
大規模補貨也引發資本市場反應，泡泡瑪特股價上週回撥明顯。從長期來看，這是品牌獲得使用者信任的重要一步。近日，泡泡瑪特創始人、CEO王寧在談及火爆的LABUBU時也明確表示：“從產品層面看，我們的目標不是讓LABUBU成為一時爆紅的流行符號，而是打造一個具備長期生命力的IP。”
花旗銀行此前釋出研報表示，泡泡瑪特擁有獨特的IP孵化和產品開發能力，以內容為導向的行銷策略以及強大的新產品推出渠道，可持續提升其頂級IP——LABUBU在全球的知名度，其他經典IP亦將成為新的增長動力。記者注意到，近兩個交易日公司股價連續上漲，截至發稿，公司股價報246.4港元\股，總市值約3309億港元。
增加供給是應有之意
歷史經驗告訴我們，增加市場供給是整治黃牛立竿見影、行之有效的方法。這也是全球品牌方毫不猶豫的一致抉擇。
2023年，任天堂旗下IP寶可夢發售了“寶可夢卡牌151”，其中收錄了有全部151只初代寶可夢IP形象的卡牌。發售前一晚，來自各地的黃牛蜂擁而至，日本友都八喜等眾多家電零售商門前排起了上千人的長隊。
狂熱的黃牛將一盒官方定價5800日元的卡牌最高炒到2.6萬日元，足足翻了約4.5倍。
為應對市場供給被黃牛壟斷、普通消費者難以購買的問題，寶可夢當機立斷加大市場供給。2023/2024財年，寶可夢共計售出了119億張卡牌，同比增長22.68%，當年銷量約佔自1996年以來寶可夢卡牌總銷量的18.36%。
再比如2020年大熱的索尼PS5，發售僅一個多月全球範圍內銷量超450萬臺。但由於供應鏈中斷和晶片短缺，疊加黃牛的泛濫，PS5在發售後的很長一段時間內嚴重缺貨。
為打擊黃牛，索尼將發售抽籤制、邀請制等方式用遍，但還是直到2023年供應鏈恢復正常，加大PS5供給後，黃牛加價轉售PS5的情況才明顯好轉，如今各平臺補貼後的PS5價格甚至已經低於官方指導價。
再來看此次泡泡瑪特的突襲放量，也能看出其實現LABUBU“平權”的決心。
官方資料顯示，此次LABUBU3.0產品在泡泡瑪特京東旗艦店銷售量約30萬，天貓旗艦店銷售量約70萬，預計全渠道補貨量在400-500萬左右。
而目前唯一限制LABUBU放量的是工廠產能。
消費者提及一個觀念誤區：“不過是一件衣服、一雙鞋、一個毛絨娃娃而已，有那麼難生產嗎？一定是商家在‘飢餓營銷’。”
但從生產到銷售環節對品牌方來說是一個漫長的週期，沒有品牌方敢在新品排產階段就壓上全部產能，因為積壓的庫存是和商品斷供一樣是要命的問題。
對於生產工序複雜的LABUBU也是同樣。
據民生證券研報，分析師認為在泡泡瑪特某產品需求過高斷貨時，公司或較難在短期內補貨。
泡泡瑪特產品開發流程主要包括二維和三維設計、上色與包裝、生產和推廣方案制定三個大環節。其中，產品的設計和生產環節週期最長，預計需提前8個月以上規劃產能及生產節奏。
即使不算設計環節，IP潮玩的補貨生產也至少需要兩個月。 兩個月也與LABUBU3.0產品的補貨節奏一致（初次發售4月底，首次補貨則在6月底）。
此前就有訊息傳出，由於LABUBU等IP熱度持續攀升，泡泡瑪特在春節期間就緊急找工人復工，擴充產能以應對不斷激增的消費需求。
從發售方式來看，泡泡瑪特調整了預售策略，在“618”的新預售之中，增加了“全渠道補貨機制”“每人限購12件”等規則。目前LABUBU的預售發貨已排期至9月下旬，目的就是根據終端的真實需求規劃產能，更快地將產品送到消費者手中。
奪回定價權
泡泡瑪特此次放貨的另一層意味是從黃牛手中奪回品牌的定價權，實現IP更健康、長遠的發展。
黃牛的⽣存基礎是供需失衡和資訊不對稱。當品牌⽅增加供給，滿⾜市場需求時，黃牛的囤貨價值將⼤幅縮⽔，套利空間被擠壓，從⽽迫使其退出市場。
在自由定價、充分交易的市場裡，黃牛的衍生十分普遍。這一情況長期存在的話對品牌產品的弊端有二。
一方面，長久以來，被炒高價格的產品難入尋常百姓家，稀缺性反噬了品牌親和力，也削弱了品牌對C端使用者偏好的即時洞察力。
另一方面，多層級的銷售渠道積累了大量的庫存風險。
反觀泡泡瑪特自成立以來，無論是開店、機器人販賣機，還是線上渠道，始終以DTC（Direct To Customer）模式運營。截至2024年底，泡泡瑪特在國內市場開出401家直營店和2300家機器人商店，在海外市場則分別有130家門店和192臺機器人商店。
泡泡瑪特這一運營模式的優勢在於，取消多層級的經銷渠道，直面市場終端消費者的需求。也正是基於這一前提，泡泡瑪特才得以及時調整生產節奏，在短短2個月內將大量的LABUBU投放到市場，實現對黃牛精準打擊的效果，奪回定價權。
在2024年業績說明會上，公司管理層明確表示，“SKULL PANDA（泡泡瑪特旗下另一個人氣IP）的溫度系列，（二級市場上）每個價格都低於原價，但該系列是我們賣得最好的潮玩產品，我們希望賣的是好的產品，而不是理財產品。”
如何定義“好的產品”？
顯然，消費者喜歡且易得的產品才是“好產品”。只有這樣的產品，才會具備持續復購和社交傳播性，構建起品牌與使用者之間真正的情感連接，而不是一場逐利遊戲。
尾聲
一個典型的反面教材是被黃牛玩壞的Supreme。
曾有人形容Supreme粉絲的世界裡只有兩個季節——發售的春夏季和秋冬季。但其銷售模式對粉絲卻並不友好，堪稱催生黃牛的溫床：每款產品都限量；定時每週四上午11點上線，但從不主動告知消費者即將發售的產品是什麼。
最狂熱時，印著Supreme LOGO的磚頭被黃牛炒至1000美元、1美元的紐約時報報紙溢價達到40倍。
終於，核心粉絲的熱情被黃牛消磨殆盡後，Supreme如今已經泯然眾人。
歸根結底，二級市場溢價是頂尖奢侈品牌的生命線，但不是泡泡瑪特等IP運營企業的生命線。
LABUBU本質不是奢侈品，而是簡單易得的快樂。當產品被黃牛異化為投資品，便會阻礙其與更廣泛消費群體的連線，最終導致品牌和IP失去生命力。
這也能更好解釋此次泡泡瑪特為何堅決放量LABUBU。
畢竟，在現實世界能分出誰是“Supreme”，但在LABUBU的世界裡沒有三六九等，也無須搶一個購買資格。
（文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。）
記者畢媛媛