內容來源：2024年12月28日，筆記俠舉辦的“第五代企業家互生論壇暨柯洲和他的創業者朋友年度演講”案例系列。 責編 | 永安王 排版 | 蕭瑟 第 8789篇深度好文：3210字 | 10分鐘閱讀
《第五代企業家·行業智慧答案》系列：
愛能智亞
筆記君說：
2024年一系列【年度演講】已經落下了帷幕。
劉潤、任澤平、蕭大業、崔璀、雷軍、柯洲、吳曉波、羅振宇等IP先後登臺，並都在影片號同步直播。經統計，在所有的影片號場觀資料中，羅振宇影片號以920萬人遙遙領先，柯洲創業圈影片號超300萬人緊跟其後，排名第二，吳曉波頻道、雷軍、劉潤、澤平宏觀影片號分別以200萬-280萬區間場觀位列前六。
自2022年起，柯洲年度演講到2024年已是第三屆，柯洲和“新商業服務平臺”筆記俠全新定義了基於全球化、數智化和智慧化的第五代企業家。
以下是已釋出的演講案例，分享給大家：
保潔服務行業的愛能智亞，從180人發展到1000人，只用了4年半的時間；從希望多拿業務才能多賺錢，到頻繁拒絕甲方主動給的業務，只用了1年左右的時間；從虧損到盈利，只用了幾個月的時間。
從瀕臨倒閉到碩果累累，一躍成為北京地鐵保潔服務體量第一名，在疫情期間，收入和利潤均保持增長，愛能智亞到底發生了什麼？
愛能智亞，是一家地鐵保潔服務公司。
創始人金鳳和我說，以前為了生存，她對外卑躬屈膝，經常要陪客戶領導吃飯喝酒，對內事必躬親，事無鉅細，發號施令，起早貪黑，處處紛爭。
但是，今天的她，對外是客戶領導總請她吃飯，對內是很少參與公司經營管理，全員自動運營，利潤增長無憂。
以前，內部團隊研究她是否滿意；現在，內部團隊研究客戶是否滿意；以前，大家賺的是死工資；現在，大家賺的錢比工資還多。
說到這裡，我們不禁會有一個疑問，這家公司是為什麼開始改變的的呢？
這些成果的變化，都源於她在經營思路上找到了出路。她和第7個行業智慧望嶽集團、第16個行業智慧案例潤通求本一樣，從學習李詠昇老師的導向營開始，引入了全員協同運營系統，以一種更長遠的眼光、更本質的視角來看當下應該怎麼做。
他們錨定一件事：甲方滿意的服務品質。
他們確信這是把握長線經營中唯一值得做的事，也是讓所有參與者安心的事，而在錨定這一點的過程中，思路和行為自然會發生改變。
而當了有這個發展導向之後，在經營思維上，從管控走向引發，從控制行為到只看成果，從追求增量到追求質量，從謀求私利到互生共贏。
一開始，金鳳以為，“甲方滿意的服務品質”，不是團隊每個人都這樣想、都這樣做的事情嗎？
其實每一個人對這件事都有不同的看法，過去大家都覺得只要公司不開除他、能正常拿到薪資，他覺得他就做到了工作本分。
實際情況是，基層員工在具體操作層面的的服務是有限的，甚至還會隱藏很多問題。
反而當以甲方滿意為主，關係到基層員工自身利益的時候，他們開始自然關注甲方。當基層員工真正關注了甲方，他所有的狀態、行為、日常操作也都會圍繞甲方關注的東西去研究、去努力、去追求，這就讓經營發生了巨大的變化。
我問金鳳，你們如何量化甲方的滿意？
她和我說，滿意更多是一個感受，當甲方看到你在關注他關注的，你在在意他在意的，當他看到了這些細節，就會形成他的滿意點，這就會讓客戶安心。
為了讓客戶滿意，這個時候，即使不是員工業務範疇之內的事情，員工都會主動在客戶需要的地方搭把手。
比如，對於保潔員而言，他們的主體責任是清潔服務，並沒有涉及地鐵安全方面的本職工作，但在實際作業過程中，因為他們24小時都在場，也有維護秩序、維護安全的空間，當有了這種意識，就能幫助客戶起到保障作用。
比如他們公司曾經有保潔員及時制止了各種乘客的危險行為，避免了更大的隱患，這實際上就充當了一種安全的保障。這才是真正的為了讓客戶滿意。
服務的好是客戶認定的好，而不是我們自我認為標準的好，如何讓客戶認定好是個智慧，無論你是否真的做得足夠好，客戶認定你好，你就是好。認定你好就有源源不斷的業務給你。
為了確保這個經營思路和效果，金鳳在公司具體做了哪些行動？
主要有三大關鍵行動舉措：
第一個關鍵行動，是在全員利潤分配機制下錨定“甲方滿意”的發展導向。
當員工收入主要來源於“甲方滿意”這個成果的時候，他的所有服務動作自然要要和“甲方滿意”進行錨定和捆綁。
員工只有關注甲方所關注的，才能提升自身收入，這是全員分配設定指標的根本前提，缺了這個，其他都無從談起。
如何讓甲方滿意的服務品質這個成果發生？
愛能智亞的做法是縮短客戶的反饋週期，從而持續為提升客戶滿意度匹配條件。
如果是年度服務，愛能智亞就把服務品質的考核顆粒度化、短期化，把客戶關注的各項滿意度做成一個表格，每過15天就找客戶打勾，這樣客戶的不滿就不會積累到一大段時間後才爆發，同時讓團隊在短期15天內修正，日常維護客戶的感受，團隊也從被動變成主動。
在這個過程中，同時對專案團隊劃成一個個小單元，在同一個立場內一起為客戶滿意度共同努力，也讓所有人的利益建立在同一個服務的立場內。
好的機制讓人人嚮往。這套全員分配模式本身就是在進行優勝劣汰，所以再也不需要企業的監管。為什麼？
當上下級成為利潤共同體，公司就不再是管控的角色，當基層成為主體，下一層的人員將會是上一層人員的服務物件，比如班長服務好一線員工、主管服務好班長、專案經理服務好主管，而這種管理模式不再是過去一級級搞權威、搞監管，內部的消耗越來越少。
取代企業自上而下監管的，是平行之間的監管。
因為，只要做到甲方滿意，他們就會分配獎金池；如果有人工作不努力，影響了獎金池，也會自然被其他人淘汰。
怎麼理解呢？舉個例子。5個保潔員的工作種類都一樣，他們享有一個共同的獎金池，這個獎金池依靠大家的共同努力。
一旦有一個人影響了甲方的滿意度，獎金池就會受到影響，這個時候，積極的人是不允許不積極的人的存在，也不願意讓不積極的人影響自己多賺錢。
過去的分配機制，是你掙你的，我掙我的，全靠個人意識和覺悟。現在不一樣了，必須一起讓客戶滿意，否則他們的獎金就會變少了。因此，積極的人研究更積極，不積極的人要研究積極，否則會被擠掉。
這個時候，其他的4個人要麼說，我們4個人可以自己就能幹成，要麼說，把這個人換掉，最後這個人都會主動離職。
有沒有注意，當很多企業在靠裁員減員增效的時候，金鳳的團隊是靠自然而然的優勝劣汰來完成增效。
在這種上下左右沒有內耗的氛圍下，每個人的開心度、滿意度、舒適度會不斷提升，這種開心度、滿意度、舒適度還會不斷蔓延，面對顧客和甲方的態度也會發生本質上的不同。
這套機制有一個關鍵，那就是在公開公正的前提下，不做任何隱瞞。
一個組織最大的成本就是消耗，沒有消耗就是創造。
金鳳，說出了一個企業家應該有的心：讓所有參與者變得越來越好，這就是一個企業家的責任感、方向感。
未來行業發展，一定會把最優秀的、能長期保證服務的供應商被甲方選擇，那些在服務上願意幹、品質高、腳踏實地經營的企業會慢慢站出來，在行業內慢慢形成互生，那些不研究經營本質、不提升服務品質的企業將慢慢被淘汰。
利潤和發展是順帶的事情，源頭是腳踏實地、讓參與者如意的服務。
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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