兩代“海總”跨越十年的迴響：中國製造的韌性密碼|兩說

一場意外出圈

一次跨越十年的思想接力

在前不久落下帷幕的兩會期間，一向低調的海爾集團董事局主席周雲傑意外“破圈”——因與雷軍同框時“冷如冰箱”的表情包，他成了全網熱議的“海總”。這場流量的狂歡背後，是公眾對這位掌舵中國製造巨頭近四年卻鮮為人知的企業家的好奇：他是誰？他背後的海爾如何跳脫“海爾兄弟”的童年記憶，跳出“張瑞敏”的光環，以新海爾的樣態迎接全新的時代挑戰？改革開放四十餘年，中國經濟的澎湃浪潮中，實體制造業始終是沉默的“壓艙石”。以海爾為代表的企業，用“自以為非”的變革基因，將每一次時代挑戰轉化為躍遷契機：從質量立命到生態破局，從“使用者永遠對”到“使用者付薪”，其發展軌跡正是中國經濟從高速增長轉向高質量發展的縮影。

第一財經敏銳捕捉到這一時代註腳，第一時間邀約到周雲傑進行了首度回應專訪。作為長期深耕中國企業發展的財經媒體，十年前，由第一財經攜手復旦管理學獎勵基金會、復旦大學東方管理研究院共同打造的《改變世界·中國傑出企業家管理思想訪談錄》專案，就在張瑞敏因“人單合一”的管理思想備受世界矚目之際，深入海爾，與這位海爾的精神領袖有過深入的專訪交流。本期《兩說》以周雲傑的“意外走紅”為引，用蒙太奇的交叉剪輯串聯起兩場跨越十年的對話：透過兩代掌門的思想碰撞，展現中國企業家如何以創新與韌性鍛造新質生產力，為中國經濟注入持久動能。這不僅是企業傳承史，更是中國製造以“韌性”回應時代命題的啟示錄。這也是“中國經濟20講”系列第三期。

冰山之巔：

接住流量，更要接住時代

流量是時代的考題，但海爾交出的答卷遠不止“接梗”這般簡單。面對全網熱議，周雲傑坦言“網際網路的傳播方式超出預期”，但他更清醒地知道，流量是時代的饋贈，但唯有紮實的內功與清晰的戰略，才能將“潑天的富貴”轉化為品牌長期價值。早在去年，他便要求高管站到臺前打造個人IP，只因“企業必須與時代同頻”。這一敏捷反應的背後，是張瑞敏十年前埋下的伏筆——他提出“做時代的企業”，用“人單合一”模式打碎科層制，讓全員直面市場。正如秦朔朋友圈創始人、人文財經觀察家秦朔所言，海爾的變革看似靜水深流，實則刀刃向內。

張瑞敏：好的企業沒有任何激動人心的事情發生。你要做時代的企業，這是永遠的命題！

周雲傑：張總可能創造了海爾，把海爾帶到了一個世界級的企業、世界級的品牌，這麼一個高度，輸出一個世界級的管理模式，那我的任務是要再創造一個新海爾，這個新海爾就是一個生態的海爾，我有這個使命。

前浪後浪：

使用者零距離，跨越兩代的堅守

從1985年張瑞敏執意砸毀76臺問題冰箱，到2024年網友喊話“懶人洗衣機”一週內落地預售，海爾對“使用者主權”的信仰始終未變。張瑞敏用鐵錘砸碎的是“差不多就行”的惰性，重塑“優秀產品必由優秀之人創造”的質量敬畏；周雲傑則用新時代紅利砸開生態邊界，推行“使用者付薪”機制——員工薪酬直接掛鉤使用者價值創造。“使用者永遠對”是海爾的起點，“使用者定義未來”則是它的下一站。秦朔坦言，這種紮紮實實練內功的氣質是兩代“海總”一以貫之的傳承。

張瑞敏：砸冰箱砸的是觀念，觀念不破，一流裝置也只能造末流產品。

周雲傑：不管什麼樣的企業，你一定要和使用者零距離，否則你就會離時代越來越遠，你就會被時代所拋棄。

冰山之下：

自以為非，在變革中尋找永恆

海爾的韌性源於“自以為非”的文化——永遠否定成功的慣性，在變革中尋找新質生產力。張瑞敏主導的“自殺式重生”，將管控型組織，逐步蛻變為人單合一的創新型樣態，並持續不斷地進化到熱帶雨林生態；周雲傑接班後，斥資百億佈局大健康、工業機器人、汽車生態，直言“要再造一個新海爾”，並利用與上下游、資源方、生態方以及使用者連結形成的價值共創體系，在“防守”之上，主動“出擊”，觸及人工智慧帶來的機遇。兩代“海總”面臨的時代課題不同，但“變革”是他們共同的抉擇。在秦朔看來，以海爾為代表的這一類中國製造企業的韌性，恰恰就表現為在不同的時代，能夠應對時代的挑戰，生生不息的這樣的一種創造力。

張瑞敏：凡是牆都是門，但這個牆要變成門，你要創新。

周雲傑：海爾和上下游所有的資源方、生態方，以及使用者形成了一個價值共創體系，恰恰這種組織變革和管理理念非常適應 AI時代的發展需求。