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來源：融中財經（ID：thecapital）
作者：呂敬之
星巴克中國，要被賣掉？
有訊息稱，KKR、方源資本、太盟投資集團（PAG）等多傢俬募基金有意收購星巴克中國業務的股權。同時，華潤集團、美團等中資企業亦因被視作潛在買家，曾與星巴克接洽。
對此，星巴克全球發言人拒絕對市場傳言進行證實，同時星巴克全球CEO Brian Niccol在之前財報電話會議上的發言回應此事稱，“我看到這個市場的活力和未來的機會，還看到了一些短期內可以做出的調整，來增強我們的業務，同時繼續探索戰略合作伙伴關係，以便在中國持續取得增長。”
這一訊息背後，隱藏著星巴克在中國市場遭遇的多重困境：業績下滑、市場份額被本土品牌蠶食，以及戰略定位的搖擺不定。
曾經憑藉“第三空間”概念和高階定位佔據市場優勢的星巴克，如今面臨外賣業務衝擊、線下社交屬性弱化，以及消費者對價效比的追求。與此同時，管理層頻繁變動和戰略重心的轉移，也讓星巴克在中國市場的未來充滿不確定性。
出售傳聞並非孤立事件，它折射出跨國品牌在中國市場面臨的本土化挑戰、消費升級的博弈，以及品牌定位與市場需求之間的矛盾。無論最終是否出售，星巴克的困境都提醒著外資品牌：在中國市場的競爭中，單純的“文化符號”已不足以立足，唯有深度融入本土市場、靈活調整戰略、最佳化產品與服務，才能在激烈的市場競爭中守住陣地。
星巴克中國“斷尾求生”？
2025年開年，一則重磅訊息攪動咖啡市場——星巴克中國業務或將被出售，潛在買家包括華潤、美團、KKR、方源資本等巨頭，交易估值或超10億美元。
近日，有訊息指出，KKR、Fountainvest Partners 和PAG等私募股權公司正有意收購星巴克中國業務的股權。此外，訊息人士還透露，包括華潤集團和美團在內的中國公司也被視為潛在買家。星巴克執行副總裁兼首席財務官Rachel Ruggeri預計將在未來幾周內與其他公司高層一起訪問中國，進行股權出售談判。
星巴克全球發言人拒絕對市場傳言進行證實，同時以星巴克全球CEO Brian Niccol在2025年第一季度財報電話會議上的發言回應此事稱，“我看到這個市場的活力和未來的機會，還看到了一些短期內可以做出的調整，來增強我們的業務，同時繼續探索戰略合作伙伴關係，以便在中國持續取得增長。”
星巴克中國曾是全球市場的“優等生”。
財報顯示，2023財年全年，星巴克全球綜合淨收入高達360億美元，同比增長了12%。其中，星巴克中國市場在當年第四季度實現營收8.406億美元，去除匯率影響同比增長15%；全財年收入達到30億美元，同比增長11%。
星巴克正在加速佔領中國市場。截至2023財年第四季度，星巴克中國淨新增門店326家，中國門店總數達到6806家，同比增長13%。這相當於每天開近4家新店，再創歷史新高。
然而，自2024財年第二季度起，公司業績已連續四個季度出現下滑。具體而言，從第二季度至次年第一季度，公司總收入分別下降1.84%、0.62%、3.18%和0.29%，而歸母淨利潤的跌幅更為顯著，分別達到14.96%、7.61%、25.42%和23.78%。
業績滑坡的背後，是本土品牌的“低價圍剿”。瑞幸、庫迪等品牌以“9.9元常態化促銷”重塑市場規則，而星巴克客單價長期錨定30元以上，價格敏感型消費者加速流失。即便星巴克嘗試下沉市場擴張、推出聯名產品及優惠券，但效果有限——低線城市對高價咖啡接受度低，促銷反而拉低品牌調性。
更大的矛盾在於戰略定位的撕裂。
星巴克曾經說過“不參與價格戰”，但面對市場份額流失，星巴克不得不多次發放優惠券、推出套餐，甚至將美團平臺單杯價格壓至19.9元，導致品牌高階形象受損。與此同時，管理層頻繁變動也加劇戰略不確定性，新任CEO布萊恩·尼科爾雖提出“重返星巴克”計劃，重點卻是北美市場的門店改造，對中國市場僅強調“探索合作夥伴關係”，甚至被外界解讀為出售前兆。
若出售成真，星巴克中國的選擇折射出跨國品牌在華困境。
一方面，透過引入本土戰略投資者（如華潤的零售資源、美團的流量入口），可快速打通下沉市場渠道、最佳化供應鏈效率；
另一方面，特許經營模式能減輕直營成本壓力，但可能削弱品牌控制力。
值得玩味的是，潛在買家KKR、方源資本等曾主導百勝中國分拆上市，而尼科爾本人亦有拆分百勝中國的經驗，這為交易增添了幾分“劇本感”。
然而，出售並非萬能解藥。星巴克中國仍需直面三大挑戰：
如何平衡高階定位與價格競爭力，避免淪為“平價咖啡”的陪跑者；在下沉市場找到差異化路徑，避免“開店即虧損”的陷阱；以及重建年輕消費者對品牌的認同，扭轉“國潮崛起，外資退潮”的認知慣性。
星巴克的困境，本質是外資品牌在中國消費升級與本土化博弈中的縮影。
當“價效比”成為主流敘事，曾經的“文化符號”光環漸褪，唯有更敏捷的戰略調整、更深度的本土融合，才能守住陣地。無論出售與否，這場咖啡戰爭的核心邏輯已變——不再是星巴克與瑞幸的“雙雄對決”，而是一場關於效率、創新與消費者心智的混戰。
“第三空間”為什麼不香了？
曾經星巴克中國引以為傲的“第三空間”概念的優勢，正在被消解。
一方面，外賣業務佔比攀升，線下體驗的社交屬性弱化；另一方面，門店密度飽和導致單店客流分流。為應對危機，星巴克中國首次設立首席增長官，試圖透過數字化營銷、年輕化產品吸引使用者，但新品推出速度仍不及本土競品。
“第三空間”這一概念，最早由美國社會學家雷·奧爾登伯格提出，指的是家庭（第一空間）和工作（第二空間）之外的社交場所，強調其社交屬性與情感連線功能。
在中國，星巴克無疑是“第三空間”理念的典型代表。其實除了星巴克，不少企業也曾嘗試透過“第三空間”理念吸引使用者，甚至將其融入商業模式中。
比如，地產品牌就將“第三空間”理念融入社群建設，打造了中央會客廳、林下空間、架空層等多元化場景。例如，杭州河頌映象府的“森林寶盒”和北京萬科東廬的“社群盒子”，不僅提供了休閒場所，還透過園藝、手工、藝術沙龍等社群活動，增強了鄰里互動，將物理空間升級為“關係組織”平臺。傳統茶館（如北京老舍茶館）透過評書、大鼓等文化活動延續了第三空間的功能。
新型健身房則結合運動與社交，營造輕鬆氛圍，滿足都市人身心需求。微信群、抖音快手等直播平臺、遊戲社群成為數字時代的“第三空間”，尤其在疫情期間，使用者透過線上互動彌補了線下社交的缺失。便利店、社群咖啡廳、書店等業態透過提供免費Wi-Fi、休閒座位和類似讀書會、手工活動等主題活動，成為居民日常社交的聚點。例如，北京、上海的社群商業空間嘗試透過“人性化設計”增強使用者黏性。
儘管“第三空間”曾在中國風靡一時，但近年來其受歡迎程度明顯下降。
這一方面是因為，隨著生活節奏加快，外賣和自提這樣的“快咖啡”場景佔比大幅度提升，消費者更追求便捷性而非沉浸式體驗。
2022財年第二季度，星巴克在中國的移動端訂單佔比達到了47%，隨之而來的就是其“第三空間”的線下社交價值被稀釋。與此同時，瑞幸、庫迪等品牌以“9.9元咖啡”策略搶佔市場，主打高性價比與快速服務，削弱了星巴克等高價第三空間的吸引力。
年輕一代更依賴短影片、微信或者遊戲這種線上社交方式，線下空間的使用頻率下降。同時，城市化程序加劇“原子化”孤獨感，但消費者更傾向於選擇低成本、低門檻的解決方案，例如社群便利店，而非傳統高階第三空間。星巴克等企業為維持“第三空間”體驗需承擔高租金與人力成本，但頻繁降價促銷損害品牌高階形象，最終導致客單價也出現了下滑。
此外，下沉市場對高價咖啡接受度有限，擴張後品效難以提升。消費者對本土文化的認同感增強，國潮品牌（如喜茶、茶顏悅色）透過融合傳統文化與現代設計，搶佔年輕使用者心智。相比之下，星巴克“西式小資”標籤逐漸失去吸引力，甚至因“傲慢”事件引發輿論反感。
就比如，星巴克去年就傳出加大力度推廣“點單入座”的政策，有消費者在社交媒體發文稱“如果不點單會受到店內驅趕”。
這件事情就引發了網友的討論，一部分網友認為“進店消費天經地義，如果星巴克不是咖啡廳而是餐廳那麼進去不點餐坐一下午的現象也是不被允許的，而且把‘蹭空調和wifi的’人請出店面，真正的消費者體驗也會更好”；但同時也有網友認為這是品牌的一種“高傲”，並且不認可這種行為。
儘管傳統第三空間面臨挑戰，但其核心理念——社交和情感連結——仍具價值。
企業需結合新趨勢調整策略：如瑞幸以“小店模型+數字化”平衡成本與效率；茶館、國潮品牌挖掘本土文化IP，增強情感共鳴。總之，“第三空間”並未消失，而是隨著社會變遷演化出新的形態。企業需在效率與體驗、商業與人文之間找到新平衡點，才能在未來競爭中佔據一席之地。
還有機會嗎？
星巴克作為入華快三十年的品牌，在國內有強大的客戶基礎，未來星巴克在中國市場若想進一步提升品牌佔有率，可以從產品創新、營銷策略、服務體驗以及運營最佳化等多個維度入手，打造更具競爭力的品牌生態。
在產品創新方面，星巴克應結合中國本土口味，開發融合中式風味的咖啡飲品和食品，如桂花拿鐵、中式糕點等，同時利用數字化技術實現個性化定製服務，滿足消費者多樣化的需求。此外，推廣可持續發展的產品，如環保包裝和綠色咖啡豆，也將有助於提升品牌的社會形象和消費者認同感。
在營銷創新上，星巴克需充分利用社交媒體和內容營銷的力量，透過短影片、直播等形式展示咖啡文化，吸引年輕消費者的關注。同時，最佳化會員體系，提供個性化服務和專屬福利，增強消費者粘性。線下體驗方面，打造主題門店和社群互動活動，舉辦咖啡品鑑會和公益活動，不僅能提升品牌的文化內涵，還能增強與消費者的互動。
此外，透過與知名品牌或熱門IP的跨界合作，推出聯名產品和主題活動，也將為品牌注入新的活力。
服務與運營方面，星巴克應加強員工培訓，提升咖啡師的專業技能和服務水平，同時最佳化供應鏈管理，降低採購成本，確保原材料的新鮮度和供應穩定性。此外，透過數字化工具最佳化庫存管理，推廣自動化裝置，提升門店運營效率，以應對日益激烈的市場競爭。
星巴克在中國市場的發展需要緊密結合本土文化和消費者需求，透過產品創新、營銷最佳化、服務提升和運營效率改善等多方面的努力，實現品牌與市場的深度融合。只有持續關注市場動態，靈活調整策略，星巴克才能在競爭中脫穎而出，進一步鞏固其在中國市場的領先地位。
星巴克中國是否被出售，這筆生意還沒有落錘。不過出售與否，真正決定其命運的是未來企業是否能隨著中國消費者對“咖啡”和“空間”兩個概念需求的變化，衍生出更具吸引力的策略。
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