來源：功夫財經
京東的員工在2024年的年末簡直不要太開心。
12月23日，剛剛公佈完年終獎計劃，在“固定年終獎”的基礎上，再加上“目標年終獎”，京東零售集團和職能體系從16薪，升級為20薪，京東採銷的年終獎更是達到了平均23薪。
需要特別說明的是，不同於以往開盲盒式的年終獎，為了讓員工對最終金額更有感知，確保優秀員工能夠拿到足夠甚至超出預期的回報，京東此次年終獎的評選發放秉持透明基調，一方面對A以上評分的員工進行公示，讓大家實實在在的看到。另一方面則是係數明確，該是多少就是多少，沒有模糊的區間。
緊接著，京東又在25日宣佈，再次升級客服人員薪酬福利。
超2萬名京東客服月固定工資大幅提升，提高收入的保障性和穩定性，實現全員平均漲薪2個月。這也是繼今年2月京東客服全員平均漲薪30%之後，又一輪的薪酬大幅上調。客服薪酬上調的當天正逢聖誕節，劉強東還自掏腰包為兄弟們發了8萬盒巧克力。
當前的經濟環境“打工人”們一定都有感受，相比起其他一些公司的“降本增效”，不但取消年終獎，甚至還降薪裁員，京東的擴招、漲薪以及對員工無微不至的關懷似乎顯得有些格格不入。
一個發自靈魂的提問，不是最賺錢的京東，為何能夠持續不斷的慷慨發錢，給員工漲薪呢？
01
業績支撐下的漲薪
企業給員工漲薪，大多建立在一定的業績基礎上，京東能夠連續漲薪，很大一個原因也是在於其經營業績的穩健增長。
根據京東最新發布的財報顯示，三季度京東集團收入2604億元，同比增長5.1%，淨利潤117億元。
有的企業賺到了錢，首先想的是如何激勵員工回饋客戶；有的企業賺到了錢，首先想的卻是老闆高管的利益如何最大化。
第一種企業得人心，走得穩，也會走得更遠，第二種企業可能會有短暫的閃光，但註定不會永駐山峰。
很顯然，京東想做第一種企業，與一些做流量生意的公司相比，幹自營零售的京東賺的並不多，但京東還是願意拿出利潤與員工分享，彰顯的是公司創始人的擔當。
京東捨得給員工發錢的另外一個原因則源自於京東自創立以來就樹立起的商業信仰，即貫穿著京東創業全過程的“三毛五理論”：如果京東有一塊錢毛利，只會拿走七毛，另外三毛給合作伙伴；拿走的七毛中，三毛五給團隊，三毛五用於公司的持續發展。
劉強東“三毛五理論”讓京東成為最重視“人的價值”的公司之一，也讓所有的京東員工深深的感受到來自公司的兄弟般溫情。
過去10年，京東體系的員工數量增長了近10倍達62萬人。在業績節節增長的同時，員工薪酬同樣“水漲船高”。三季度，京東物流一線員工薪酬福利支出約146億元，京東不僅為一線員工繳納“六險一金”，也是業內首家專門設立節日致敬包括快遞員在內的一線員工的企業，目前已在京東物流退休並領取養老金的一線員工已經超過2000人。
之前，京東物流無錫001號員工金宜財退休時，引發了廣泛關注。當時金宜財對媒體表示，“有房有車，在城市裡安家，我們從農村走出來的人能有這樣的生活，我覺得很滿足。”
不久前，2007年入職，在京東干了17年的快遞“老哥”陶傑在崗位上光榮退休，他也非常慶幸自己走出老家選擇了京東，“我有房有車有股票，退休了還有養老金和退休醫療，兒子也在京東10年了，這都是京東給我的，我們一家子都很幸福了。”
從一個企業良性發展，長遠運營的視角來看，沒錢硬發不行，有錢不發也不行，京東的“三毛五理論”對企業經營最大的啟示就是，企業要和員工共富。
02
“先人後企”激發員工動力
企業和員工共富，說起來容易做起來難，執行過程中往往取決於企業創始人品性格局和抱負理想。
京東的特別之處在於，國內的網際網路企業中，京東62萬員工數量幾乎是其它大廠的總和，但每年賺取的利潤，京東的排名並不高。
京東其實還可以“擠”一些利潤出來，但劉強東並不願意這麼做，“如果一家公司是靠剋扣員工的五險一金掙錢，犧牲他們60歲以後保命的錢，那是恥辱的，賺了多少都會讓我良心不安，我沒有成就感，這家公司的存在也沒有價值和意義。”
劉強東的“倔強”來源於他的創業經歷。
1992年，劉強東考上中國人民大學，正式離開自己的老家——一個位於江蘇宿遷的小村莊，他揹負著的，不光是全村人的希望，還有全村人的積蓄。
這份積蓄，包括了由分幣、毛票組成的500元錢，也包括了全村積攢下來的76個雞蛋。
“家裡面、村裡面不可能再給我任何一分錢了。”揹著這些雞蛋，劉強東走到了北京，完成了學業，不斷創業，並創辦了京東。最終，改變了命運。
76個雞蛋撥動了命運的齒輪，劉強東肯定無數次想起這個瞬間。這樣的經歷，讓劉強東清楚洞悉人生的艱難和機會的可貴，以及對純樸善良的基層百姓的感恩。
劉強東把這些都注入了京東，“堅持‘先人後企’，員工發展先於商業成功，打造公平包容的工作環境，完善福利關懷，建立人才發展機制，助力員工發展。”
自此，京東的企業商業信仰完成了理論閉環，京東在這個浮躁的時代也變得獨一無二，企業發展與個人價值同頻的結果就是，員工的活力被無限激發。
楊路，2012年加入京東物流，2021年參加公司年度體檢時，被檢查出患上了“骨髓增生異常綜合徵”。2021年下半年，經過8次配型後，楊路與父親的骨髓配型成功，並順利完成了骨髓移植手術，但高額的醫藥費壓得他喘不過氣。
住院期間，楊路領導告訴他公司有“員工救助基金”，可以緩解燃眉之急，並幫他進行了申請。很快，52萬“救命錢”到賬，楊路終於不再需要為治療費發愁，心情放鬆了身體恢復得也更快了。
回憶起那123天住院和病魔抗爭的經歷，楊路感嘆：“公司無私提供的52萬救助金，不僅救了我的命，也讓我有了堅持下來的勇氣。還有公司同事們自發組織給我捐錢，這不僅是錢，更是無盡的力量。”
宋慧麗是一名先天唇顎裂患者，除了父母、至親好友，其他人很難聽懂她的話，也很少有人耐心聽她說話。畢業後求職被拒40多次。直到在大學輔導員的推薦下，加入京東成都客服中心“陽光天使”團隊。
在這裡，宋慧麗感受到了平等與友善，與其他員工同等的工資待遇、福利保障、晉升制度，更重要的是，結識了“好閨蜜”張麗。張麗12歲時因為骨肉瘤導致大腿高位截肢，依靠義肢獨立行走，依然很吃力。
工作中，遇到宋慧麗需要回電的情況，張麗會幫她打回訪電話，如果張麗有快遞或者檔案，宋慧麗就會跑腿幫她拿。就這樣，她成了她的嘴，她成了她的腿。二人的合拍還體現在她們對工作要求非常高，因為業務過硬，她成為了團隊的“五星客服”。
為了能早日與使用者直接“對話”、擁有優秀的回電技能，宋慧麗選擇接受手術，以及高強度的語音康復訓練，“客戶的需要和認可，是我不斷提升自己的動力。為了信任我的人，我要變得更好。”
宋慧麗所說的“信任我的人”，其中就包括給了她歸屬感和實現了她的“個人價值”的京東，員工感受到了自己的“被需要”，反饋到日常工作中，繼而形成了員工與企業的雙向成就。
03
企業與員工共富
管理學之父彼得·德魯克在其管理學著作《公司的概念》中寫道，“企業是社會的器官，應該義不容辭地承擔社會責任”。
透過京東的漲薪和完善的福利制度，我們至少看到了京東履行社會責任的三層含義。
其一，解決了旗下的62萬員工的就業問題，讓他們能夠“老有所養”“住有所居”和“病有所醫”，同時還讓這62萬員工實現了個人價值成就。
其二，“先人後企”讓員工安心工作，透過薪酬制度的激勵，在工作崗位上更加努力的貢獻，最終傳導到服務的客戶身上，消費者獲得更優惠的價格，更優質的服務，以及更好的體驗。
其三，員工收入增多，福利有保障，自然就會敢消費，多消費，亦是為社會經濟的發展做出了貢獻。
大量的案例和經驗告訴我們，企業發展的紅利不應成為少數人的提款機，而是讓所有做出貢獻的人來分享，尤其是基層員工。在當前的環境下，這應該成為更多企業的共識和行動，也是企業助力全社會共同富裕的責任所在。
京東公開透明的漲薪，一定程度上樹立起網際網路大廠的薪酬標杆，推動全行業卷產品技術的同時，也要卷福利待遇，其結果是讓所有的“打工人”都參與到與公司發展的“共富”。
另一方面，京東透過不斷釋放出的漲薪計劃和完備的福利保障體系，形成了吸引人才的高地，成為更多優秀人才嚮往的僱主，自己也憑藉著完善的薪酬制度，建立起公司長遠發展的護城河。
劉強東曾說，“我討厭去做一家平庸的公司，如果我們是一家平庸的公司，我寧願把它關掉。”
在很多人的認知中，商業上通常用營收、利潤這類冰冷的財務指標來衡量一家企業的平庸與否，然而京東的“先人後企”卻讓我們對企業的“不平庸”有了更深一層認識，利潤之外，還要看員工過得好不好，企業為社會貢獻了多少。
諸多評選和榜單中，京東的“社會責任”“長期投資價值”“產品與服務質量”等指標的排位經常靠前，數次被權威機構評價為“社會責任第一民企”。
借時代浪潮成長起來的京東確實無愧於這一稱號，也是企業和員工共富的標杆，京東這份“作業”看起來並不難，但很多人“抄”的並不順手，其中的原因還得從自身去找。
THE END
