作者｜阿po
刊前語
“歲寒，然後知松柏之後凋也。”2024年，娛樂行業迎來了更加複雜的局面。國內短劇超過電影，海外短劇超過傳統影視，直播演藝超過遊戲，團播秀場吸收了大量的綜藝團隊，一切的娛樂形式發生了翻天覆地般的交融。
面對這些挑戰，監製王紅衛堅持刀刃向內、姚曉峰導演高呼“思變”，優酷副總裁沈嚴直言“平庸就是原罪”……
為此，娛樂資本論在2025年度CEIS娛樂產業年會之際推出一本專刊，與10位業內大咖展開對話，這些聲音如同松柏，不僅是對過去一年的總結，更是對未來的自省。讓我們集結這些智慧與勇氣，共同挑戰娛樂行業新春前的寒冬。
3年前，傅斌星從母親趙依芳手上接下華策集團一號位角色。彼時，影視行業在科技、數字化、全球化等背景下正面臨諸多挑戰，降本增效開始、行業重新進入快速洗牌與波動期。
母親對她來說，是“人生無限”的榜樣，是有力量的女性。她的人生做過許多有魄力的決定，比如用知識改變命運，從體制內下海，在杭州白手起家創立公司，帶領華策一路堅定走到現在。這種奮鬥拼搏的精神，從小就種在了女兒傅斌星的心裡。
接班的三年裡，長劇市場接收了前所未有的新資訊湧入：全新文藝品類微短劇的衝擊，精品短劇集壓縮時長有可能帶來的利潤率降低，最新科技AIGC的革新與應用，華流出海多元……
市場環境如此繁雜，傅斌星不僅帶領華策穩住大局，甚至進一步發展了電影、短劇、科技升級、動漫、藝人經紀等不同業務板塊，以年輕視角開啟影視行業“多元賽道”。
不難看出，傅斌星為現在做了很久準備。她認為一代人有一代人的特徵，但使命的傳承賡續是不變的，就如華策集團裡每個人都知道的一句話：一群人、一條心、一輩子、一件事。
企業升級，傳承文化
在影視行業又一次調整期之後，華策平穩過渡、乘勢而上，年末劇王《我是刑警》和文藝女性片《出走的決心》都在昭示這家企業的厚度與實力。華策成立至今32年，已經走到“百年企業”的三分之一，新的接班人接棒三年，企業架構在升級，而企業文化仍在傳承。
娛樂資本論：最近《我是刑警》熱播，《出走的決心》票房口碑都不錯，《以家人之名》的韓版也播出了，您會如何總結華策2024年的成績？
傅斌星：我們作為內容公司，對產品團隊的要求就是“部部是精品，年年有好戲”，這樣才能保證可持續發展，這也是華策集團自創立以來30多年始終如一的目標。
近年來我們除了以往相對擅長的現言和古言題材，團隊也做了新賽道的突破，尤其是現實主義賽道以及刑偵懸疑賽道。我們2024年的銀行業職場劇《前途無量》，講述主角逆流而上、維護銀行行業規則，捍衛銀行人初心的奮鬥故事，收穫了熱度與口碑；重案實錄刑偵大劇《我是刑警》由華策克頓集團、寬厚文化與公安部新聞傳媒中心出品，這部作品對於集團象徵著戰略性的價值，我們用爆款作品來證明，目前整個中臺和管理具備了多元內容的研發能力和品控能力。
這兩條賽道後續我們儲備了幾部頭部作品，正在陸續孵化生產。另外一點我比較滿意的是，我們能把相對主旋律賽道的作品做到價值與市場性的相容。
2024年我們主投主控的高口碑電影《萬里歸途》和爆款劇《去有風的地方》這兩部作品榮獲中宣部“五個一工程”優秀作品獎，我認為作品價值和我們內容為王的定位是相輔相成的，我們還是希望我們的內容，無論是思想性、藝術性和市場性都能兼得，做到“三性統一”，未來我們也會向著這個目標堅定去做。
娛樂資本論：在您正式接班華策集團的這三年裡，我們確實看到了華策集團嘗試了很多新業務並且有了成績，這一點您是如何做到的？
傅斌星：華策自1992年創辦以來，組織積累和文化沉澱比較豐厚，人才也有多樣性，畢竟在30多年的運營中，我們也曾經穿越了幾次週期調整以及市場變化。
1992年大部分影視公司依靠廣告掙錢投拍劇集，在電視臺免費播出。當時，電視劇交易市場還不存在。後來電視臺從地面到衛視，經歷了黃金十年，催生出一批經典電視劇。接下來進入網際網路影視時代，幾乎是十年一週期。
從企業的角度來說，華策經歷了渠道的變化，產業生態的變化，在幾次大轉折裡進行了成功的自我革新與轉變，穿越各大週期後才有了今天。
我本人的司齡有18年左右，對公司的組織和歷史都相對比較瞭解。在擔任一號位之後，我透過自身對業務的理解，進行組織架構、人才激勵體系、運營體系的升級，最終使其協同效能更加凸顯。
娛樂資本論：最近一次行業轉折，華策是如何做到平穩過渡的？
傅斌星：首先，我們做了內部數字化運營體系，減少了重複的彙報流程，使得資訊流通在線上變得更簡單、更精準。
另外，我們積極擁抱AI，在鼓勵內部團隊使用AI工具之餘，也會開放賬號給合作的編劇和導演。我們的AIGC應用研究院在好用的AI工具基礎上，研發了一些針對公司本身特點和行業特性的應用產品，推廣到生產鏈的各個環節，用以提升運營效率並降低成本。
娛樂資本論：在這三年裡，趙總（趙依芳）在事業上對您有何影響？
傅斌星：不只是這三年，她一生對我都有比較大的影響。我們不僅僅是上下級關係，也是母女關係。從小到大，她對我來說都是非常有力量的女性榜樣。我母親出生於農村，作為“50後”，她是那個年代用知識改變命運的首批女大學生。後來她當了記者，拿了全國的新聞獎。1992年，她很有魄力地選擇從體制內下海，隻身從老家來到杭州，帶領華策一路走到今天。她永遠在創新，永遠自我不滿足。看著她白手起家、一路奮鬥拼搏，這種精神從小就種在了我心裡。
娛樂資本論：您在接班華策之後，對自己是否能做出成績有沒有一些期待？
傅斌星：華策經營至今30餘年，我會在做好文化傳承的前提下，再去思考創新和增量的部分。我認為，每一代都有自己的長板和短板，我有自信可以和華策這一代的整個團隊走出不一樣的特色之路。我覺得，只要一步步克服困難，堅定地為社會創造價值，就一定能夠做出有影響力的好作品。
洞察觀眾，內容為王
作為具備深厚基底的影視公司，華策似乎並不畏懼“長短劇之爭”，他們一方面積極擁抱短劇，一方面以短劇延展長劇的價值。與其對抗，不如相得益彰。畢竟，所有影視產品無論長短，核心都是基於觀眾洞察而做出好的內容。
娛樂資本論：從《我是刑警》到最近開機的古裝劇《太平年》，華策這幾年有很多有縱深的現實向內容，這會是華策接下來長劇方面的主要方向嗎？
傅斌星：華策以往最有競爭的賽道是現言和古言，2024年我們在這些賽道也有很多優秀作品，比如《承歡記》《錦繡安寧》《七夜雪》和正在熱播的《國色芳華》。隨著組織能力的提升，我們需要一些突破市場和觀眾對華策認知以外的賽道，這兩部和公司過往產品不太一樣，也會成為我們第二條、第三條增長曲線。
娛樂資本論：2024年市場上出現了很多古言和現言作品，也有褒貶不一的爭議，華策會如何看待這些市場反饋？是否會做出創新調整？
傅斌星：對於我們做內容的人來說，每次的創新不一定成功，但是不創新就會面臨倒退和被淘汰。所以本質上這不是一個選擇題，而是必須去做的事情。我們還是要在各個維度上思考，如何更多地滿足觀眾的精神消費需求和情緒價值需求。
娛樂資本論：最近有訊息說平臺開始鼓勵20集以下的精品短劇集內容，片方的利潤率有可能被進一步壓縮，華策在這方面是否會被影響？
傅斌星：目前沒有影響，我們的品控比較嚴苛，創作上也會透過不同的內容形態學習和吸收優點，然後反哺到我們長影片的創作中。我個人認為內容的長短並不重要，重要的是要好看，如果文字和製作不行，即便16集我都會嫌長。
娛樂資本論：面對這些市場變化的訊息，華策是否會有一些未雨綢繆的方法？
傅斌星：我們的方法其實一直沒變，還是得堅定做頭部爆款，形成IP閉環，再從爆款的衍生業務裡做一些新的探索。這個探索可以是橫向的系列化作品，也可以是縱向的沉澱，比如《去有風的地方》，我們做出了“有風小院”，它現在的經營是健康和可持續的。這屬於我們一次小小的嘗試，未來可能會有更多其他頭部IP繼續在文旅方面深耕，授權衍生方面也可以有其他創新。
娛樂資本論：您剛剛提到了頭部爆款策略，在當下的影視市場，要做一款全民爆款越來越困難，我們會從不同維度對爆款進行重新定義嗎？
傅斌星：我們的終極目標還是想做全球爆款。創始人一直說，華策的使命是做全球觀眾都喜愛的華語影視內容，當然這條路還很長。面對當下的現實狀況，我還是鼓勵每一位產品經理先研究透自己擅長的題材，先在垂類賽道里爭做前三，再形成破圈層的傳播。
娛樂資本論：針對這兩年的短劇熱潮，華策也積極加入其中，您是如何看待短劇的商業性？
傅斌星：短劇特別棒的一點就是反饋速度快，從有了創意到最後呈現創意的反射弧比較短，這使得短劇創作人會離觀眾比較近。
當觀眾看多了短劇之後，觀影習慣和心理節奏都會改變。對於長劇創作者來講，確實需要考慮如何在節奏和力度上進行迭代，比如導演要考慮畫面資訊密度和鏡頭直給等。
當我們在做一部大女主爽感長劇的時候，至少得保證前三集的節奏，不能比短劇慢太多，因為它的賣點就是爽。但也可以做不同型別的產品，比如主打慢節奏，李子柒做的短影片就是慢節奏。她把自己的長板發揮到極致就成了稀缺產品，沒有人嫌李子柒的影片太慢。也就是說，不是所有短影片都要快，還是得做好使用者洞察。
娛樂資本論：華策這幾年在電影方面幾乎每年都有亮眼作品，包括2024年口碑票房都不錯的女性片《出走的決心》，華策在電影方面是否有自己的方向？
傅斌星：電影策略方面，我們一直都是70%中小體量影片；20%系列化商業片，比如《刺殺小說家》；10%投拍一些文藝實驗片，做一些新導演的孵化，比如最近董子健的導演處女作《我的朋友安德烈》就獲得了第37屆東京國際電影節主競賽單元最佳藝術貢獻獎。
科技輔助人才，出海形態多元
2024年，AIGC已經深入影視行業各個環節，從輔助評估、提高案頭工作效率，到文生圖、文生影片等功能下出現的AI製作概念海報、劇集片頭片尾、中插廣告等，科技切實為影視製作提高了效率。同時，在人才培育與華語劇出海方面，華策也有不錯的成績。
娛樂資本論：之前提到了AIGC應用研究院，華策在科技應用方面的研發持有怎樣的態度？
傅斌星：我們是以國家提出的方針為戰略指引，在響應國家號召的同時又兼顧市場性。有人把AI人工智慧定義為蒸汽時代之後的又一次重大技術革命，我認為這對企業來說也是成長的必經之路。我作為企業的一號位，要考慮公司年產8到12部劇集、主控4到6部電影，一年開機十幾個專案，那麼運營和管理勢必需要經歷從資訊化走向數字化再到智慧化的過程，否則有限的人力是無法照顧到這麼全面的。
娛樂資本論：您如何定義AI與創作者之間的關係？
傅斌星：為什麼我會鼓勵現在的年輕創作者都去使用AI，因為AI實際上是一種很好用的工具。
比如對於新人導演來說，有了AI之後門檻就會降低，他可以透過AI文生圖、文生影片的功能，將腦海中的創意呈現給投資人以及想要合作的創作夥伴看。
我們還研發了“有風”大模型用於內部的小說評估，對120萬字以內的小說做快速初篩評估，以往人力10到14天的工作，AI可能一兩個小時就做好了，初篩之後再做人工評估，效率至少可以提升50%。現在我們一直在除錯 AI評估的精準度，AI評估跑下來，準確度基本上可以到達80%到90%。
影視行業的創作主要在於創新，當我們把基礎的助理性工作交給AI之後，才能解放人才去做創新。
娛樂資本論：現在華策在人才培養模式上是否有些新方式？
傅斌星：我們能夠保證內容的品控，是透過自己培養出的很多in house的製片人等優秀人才支撐，他們在不斷自我學習成長。
2024年，華策 “卓越製片人成長計劃”入選全國廣播電視和網路視聽行業深化人才發展體制機制改革創新案例。成長計劃包括線上課程、線下課程、必讀書籍、輪崗、實戰與輔導五個部分，致力於構建一個迭代最佳化、整合智慧的中心賦能的孵化平臺，為製片人提供全方位的支援，確保他們在專案的不同階段都能獲得必要的資源和指導。
從企業文化角度來看，我們希望夠湧現更多優秀的創意人才以及熱愛內容、想在內容行業有所建樹和發展的年輕團隊，同時我們也非常的樂於看見優秀團隊即便離開這個平臺以後，無論自己創業還是去到上下游公司，都能有非常優秀的表現。為這個內容行業打造生機勃勃的土壤，對我們來說是更重要的。
娛樂資本論：海外業務一直是華策的優勢業務，也是您很熟悉的領域，華策如今在這條業務線上有怎樣的新發展？
傅斌星：這裡我們有幾個資料可以分享一下。我們在疫情期間創辦了全球影視版權一站式交易雲平臺C-drama Rights，做好影視內容線上運營和全球分發，雲平臺已經覆蓋了102個國家運營，入駐客戶超8000家，包括國際頂級企業迪士尼、國內頭部平臺芒果TV等。
同時，華策數字視聽產品海外發行總簽約額達3億元，落戶300多家科技和文化類公司，將15萬+小時數字視聽產品發行覆蓋全球200+國家和地區，搭建海外新媒體發行矩陣“華劇場”，涵蓋15個語種運營，建有矩陣賬號500多個，總粉絲量已達4000萬人。
娛樂資本論：關於國劇出海的規模和情況，您感覺2024年是否有些新變化？
傅斌星：整體來說，國劇出海的型別更加多樣化了，以前可能更聚焦於古裝，尤其是古裝仙俠、玄幻題材，這幾年科幻、年代、田園、都市等多元化題材也在加快出海的步伐。
但售價方面較韓劇日劇還有不小差距，需要長期努力。核心原因還是中國的製作公司相對來說比較分散，很多平臺會依據各自的戰略不同做內容佈局，而不是追求單部劇的價格。我們整體華語內容的價格體系還沒有建立起來，價格就很難往上走。
不過實際播出的情況還是非常令人鼓舞的，據我們瞭解，在一些第三方播出平臺上，華語劇裡很多S級頭部劇相比韓劇、日劇等國家地區的專案來說，ROI更高，我理解的就是華語劇的整體價格體系還有上漲空間。
未來，華策會繼續輸出IP到海外。目前《以家人之名》除了已經播出的韓版之外，還有幾個國家的翻拍在進行，另外還會有一些海外的合制專案。期待我們能和更多全球觀眾共享中國故事，不斷擴大中華文化的“國際朋友圈”。