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責編 | 永安王排版 | 蕭楚河 第 8821 篇深度好文：8051字 | 21分鐘閱讀
創新英雄之旅專題
提起安克創新，一些消費者可能會感到陌生，但你大機率用過他們的產品：充電寶、家用攝像頭、無線藍牙音箱、投影儀等。
怎麼樣，是不是很熟悉？
也許C端使用者聽過這家公司的並不多，但它在業內真的很有名：
安克創新是一家全球數碼充電巨頭，連續4年位列BRAND Z中國全球化品牌50強，特別是在2021年亞馬遜的合規整治潮下，只有它的營收和利潤還在繼續上漲。
2024年前三季度，公司營收164.5億元，同比增長39.56%，公司淨利15.29億元，同比增長22.21%。
在眾多企業不知道創新之路該去向何方的時候，安克創新能夠取得這樣的成績，確實令人羨慕。
但我們不禁好奇，這家公司是怎麼做到的呢？
一家做跨境電商的企業，是如何一步步打造出自有品牌的？在發展過程中，這家公司跨過了哪些坎？未來又會朝哪些方向發展？
今天這篇文章，讓我們試著拆解一下。
1.起步期：抓住電商渠道紅利，迅速發展
作為“全球領先的消費電子品牌運營商”，安克創新的崛起之路可以被稱作中國3C品牌出海的標杆。
安克創新成立於2011年，今天，也許我們因為充電產品才認識，但它的前身是“湖南海翼電子商務有限公司”，簡稱海翼電商。
是的，你沒看錯，這是一家電商公司，在美國註冊全球品牌Anker後，便開始在亞馬遜平臺上耕耘。
公司創立之初，創始人陽萌不斷在亞馬遜上挖掘，試圖找到快速增長的品類，然後利用國內供應鏈的成本優勢做代工，向海外輸出國內產品，先把賽道佔住。
那具體做什麼呢？
學計算機、編程式碼起家的陽萌，還是決定先關注消費電子領域，但這個領域這麼大，具體做哪個品類呢？
2010年-2011年，正值iPhone 4 問世，不少消費者都購買了蘋果的產品，移動手機正式進入爆發期。
這種情況下，作為一家初創公司，安克創新仔細分析了自身情況：
如果直接入局做手機，沒有足夠的技術和資金，肯定不考慮，還是做配件吧。
當時，手機配件主要有3類：
① 手機殼和手機膜等保護類；
② 耳機、音箱等聲音類；
③ 充電器、充電寶、充電線等充電類。
陽萌說：
“我們覺得殼和膜太簡單，很難做出有差異化的產品，音箱和耳機是比較專業的品類，在我們資源不太夠的時候，不太敢碰那些很難的東西，所以我們選擇了充電配件這個品類。”
另外，在智慧手機迎來一大波換機潮後，不少使用者都有這樣的困擾：
原來的充電頭和新手機不相容，充電很不方便，如果再買一個充電器，正品價格也不低，那怎麼辦？
陽萌帶領團隊，研製出了能夠相容蘋果以及安卓系統的萬能充電器，透過國內廠商代工，賺取到了與正品之間“同質不同價”的差價。
這時，當年做電商的經驗就用上了。
很快，安克創新憑藉海內外的價差，成功獲得第一桶金——月銷售額突破100萬美元。
但陽萌很清楚，代工絕非長久之計，他曾說過“你從一個地方買來一批東西，然後貼上你的牌子，拿到另一個渠道賣掉，這是一種套利行為。”
“套利行為註定是不長久的，資訊差早晚會被抹平，我們要做的是創造品牌價值、創造溢價，而真正要做好品牌，最重要的就是自己做研發，做使用者真正需要的產品”。
什麼是使用者真正需要的產品？
看使用者需求。
德魯克曾說過：“創新可能源自市場與顧客的需求，需求可能是創新之母。”
舉個例子，最開始亞馬遜購物平臺的評論區，普遍反應蘋果充電線很容易壞，安克團隊在充分吸收市場上眾多充電線的意見後，研發了一種“拉車線”。
顧名思義，這種充電線用兩輛車去拉也不會斷裂，比原裝線的強度大大提升，成為這款線的獨特賣點。
憑藉過硬的產品質量與電商平臺，安克創新成功積累了第一波使用者。
2.成長期：全品類擴張
既然充電線已經做了，那圍繞消費電子產業鏈，周邊還有哪些產品能做？
這就不得不提到安克創新，捕捉海外使用者核心需求的能力了。
舉個例子。
說起國內監控產品的競爭力，大家肯定會想到清晰度，比如2K、4K、8K等不同等級的清晰度，並且清晰度越高，就意味著競爭力越強。
但安克推出了一款攝像頭，它的清晰度並不是很高，在國外卻賣爆了。
為什麼？
因為安克對消費者使用場景有深刻洞察。
美國很多家庭都住在小別墅，而這種房屋對於攝像頭的使用場景，主要有兩個：
一種是裝在別墅外面的屋簷下，一種是裝在院子的樹上。
基於以上使用場景，安克相信海外的攝像頭一定是無線的。
此外，他們還發現，當時市面上大多數攝像頭的待機時長只有30天到60天，最多在90天左右。
因此消費者每隔1-2個月，都需要用梯子爬上去取下來充電，這可絕對稱不上便利。
基於這些觀察與判斷，安克創新把自己做充電寶的技術應用在新產品上，研發出了一款待機時長超過180天的攝像頭，很好地滿足了使用者需求。
3.2021年，安克創新的調整期
早在2016年，安克創新已經在全球消費電子行業佔有一席之地。
但是消費電子行業的“脆弱性”及大單品的“可替代性”，註定安克的品牌化是一場永不停歇的征程。
從安克創新目前的產品線來看，無疑，陽萌是成功的，公司旗下主打三類產品：
為首的是公司立身之本——充電類產品。
公司充電類產品主要為“Anker”品牌，定位數碼充電以及周邊、家用光伏和儲能相關產品。
此外，公司還有智慧創新類產品與無線音訊類產品。
安克憑藉精準的市場洞察以及對品牌塑造的堅持，迅速完成了從貼牌代工到品牌化的初步積累。
一些業內人士認為，安克創新的成功是建立在中國製造出海的時代大背景下：
首先，中國製造能力領先全球，在安克創新本身具備ODM（原始設計製造商）能力的前提下，藉助中國完善的供應鏈體系可以快速將產品輸送到全球。
其次，海外電商滲透率提升，給了安克創新獲取海外消費者需求的高效資訊渠道，從而強化了其產品力在生產、研發環節的價值。
但消費電子行業板塊技術更迭頻繁，具有“速生速死”的市場特點，而身處其中的安克創新，如果只做垂直品類、技術積累單一，抵抗行業技術變革的能力就會被大幅弱化，企業生命也被巢狀於細分品類週期中。
安克創新，由點（產品）及面（行業），先單點突破，找到一個支點，最後擴充套件到一個面。
安克創新能做到不斷的創新與調整，是因為自身具備極強的單點突破的創新力：
安克創新把自己在充電品類的技術優勢延伸到攝像頭、充電寶等品類，不斷夯實自身的技術與特色，從而抓住了每一個市場機會。
所以，在積累了一定的市場基礎以及技術水平後，陽萌帶領著安克創新的團隊，從最開始的手機充電寶、充電線等產品，逐漸向消費電子同品類的上下游延伸，比如電子監控、藍牙音箱等產品，最終成為國內跨境消費電子品牌的龍頭企業。
其實，國內還有很多知名的企業也都是這麼做的：
華為透過交換器進入通訊行業，打通上下游之後，再逐漸滲透到基站與通訊的解決方案中；
比亞迪透過做電池，切入到汽車行業，再做汽車整車。
這些企業就是透過一個個優勢，然後基於對某個行業未來的看好，不斷把優勢放大，發揮自身特點，這是戰略上的成功，而不是戰術上的努力。
這就是安克創新持續發展的思想出路。
安克創新，起步期抓住的是渠道紅利，成長期是多品類，然後2021年在擴充套件過頭的情況下快速調整。
2021年，亞馬遜開始嚴厲整頓一批線上電商，“封店潮”成了跨境電商的一隻黑天鵝。
當年4月底，亞馬遜針對平臺賣家“不當使用評論功能”“向消費者索取虛假評論”“透過禮品卡操作評論”等違規行為實施空前力度的處罰，包括封號及凍結資金。
而這些企業中，不乏一些國內年銷售額過億的頭部賣家。
比如，通拓科技被封店54個，凍結資金4143萬元。
這樣的“雪崩”中，安克創新難以獨善其身。
彼時，公司超過一半的收入來自於亞馬遜，所以從那時起，安克創新就在不斷調整，試圖降低對亞馬遜平臺的依賴。
並且直到今天，安克創新的渠道改革，也還在進行中。
隨著業務的發展，除了發展產品能力、供應鏈能力、渠道能力等等，也愈加重視組織人才的建設，追求第一性、求極致、共成長的價值觀，將價值觀真正落地，以一貫之，發展組織能力，實現組織和戰略的一致性、匹配性。
為此，接下來讓我們看，安克創新在匹配思想出路的過程中，都做對了什麼行動和舉措，讓品牌成為中國企業在全球出海中的標杆？
1.產品力的建設：忠於客戶反饋，不斷更新迭代
① 構建基於使用者反饋的產品管理體系（2011年-2018年）
安克創新起步伊始，聚焦於亞馬遜渠道，構建了一套能夠高效、準確捕捉並及時處理使用者反饋的體系（Voice of Customers, VOC），確保其產品能夠在細節上滿足使用者的需求和期望。
這一套機制極大地降低了主觀決策的隨機性，將使用者導向和資料驅動植入到了組織的毛細血管。
例如，一些消費者反映充電線在使用一段時間後很容易損壞，工程師們便將這一問題轉化為一個明確的可量化品質標準：
在10公斤重物的拉扯下，資料線能夠經受1萬次、120度的搖擺而不斷裂。
以VOC評價系統為基礎的飛輪效應能夠透過客戶評價驅動產品銷售，並以更高的銷量引導更多的客戶評價。
當消費者購買並使用了安克創新的產品後，如果很滿意，他們也更有可能書寫積極的評價，長此以往，安克創新就具備了一定的品牌忠誠度。
透過這種飛輪效應，安克創新得以在亞馬遜上建立並維持其品牌形象，不斷地吸引新客戶並保持老客戶的忠誠度。
而這一點，也能夠很好地用一個指標來衡量：高好評率的產品。
資料來源：清華管理評論
② 深入洞察使用者需求，打造差異化的新產品（2019年至今）
隨著產品線的豐富以及在新興市場的拓展，單純地基於VOC（客戶之聲）洞察來進行產品創新與迭代，則顯得有些捉襟見肘。
2019年，安克創新構建了全新的洞察體系，加入了焦點小組調研和專家使用者訪談等傳統的使用者洞察工具，構建了洞察2.0系統，以便於更深入地瞭解使用者的真實痛點和需求，從而更有針對性地進行產品創新。
資料來源：清華管理評論
透過市場調查、使用者反饋和線上評論等方式瞭解到使用者對於移動電源的特定需求，如更快的充電速度、更長的續航時間及更輕便的設計。
於是，公司將移動電源定位為“高速、高效、便攜”的電源，並開始設計和測試新型的移動電源，確保它能夠滿足使用者日常的需求，從而保證其在電子市場中的競爭力。
2.關於組織改革，安克創新是這樣做的
① 用小水槍滋養大草坪
陽萌曾說“要養更大的草坪，就得多加水槍”。
安克創新後來提出的“淺海戰略”，就是在兩年時間裡，將公司5個事業部下面增加27個產品線，這就好比為一片大草坪加上了27把小水槍。
為什麼這麼做？
因為即便是頂層管理團隊直插到底，也許能夠管好少量超級品類，但管不好大量細分品類，而企業內部的管理邏輯應該跟品類邏輯相匹配。
超級品類的CEO必須親力親為，抓好每一個細節，但像安克創新旗下有多種細分品類，CEO也管不過來，所以必須要造橋修路，建設企業的綜合能力，找到方法，去賦能別人。
② 好產品，需要好的創造者
安克創新的價值觀是“講道理、求卓越、共成長”。
“講道理”是指怎麼思考問題，也就是有邏輯地、理性地思考；
“求卓越”是指如何執行，安克創新最初提到“三個超越”，你要先超越昨天的自己，再超越你最好的同行，最後再往上一層，超越消費者最本質的需求。
如果把這個概念抽象一下，也就是“思考、執行、自處”，而這三個方面其實很本質，所以他們的團隊選擇創造者，依然主要考察這三個方面。
因為創造者往往並不拘泥於常規，不會人云亦云，相反，他們善於從事物的本質原理出發，向上構建，發現突破的方向。
他們把這種敢於拋開事實表面，迴歸基礎原理，找到突破方向的行為稱作“第一性”。
舉個例子，馬斯克剛開始造電動車的時候，所有人都跟他說不可能，因為鋰電池買回來就需要5萬美金。
但馬斯克拋開了這個表面事實，他回到了基礎原理：產品價格等於原材料成本、加上加工成本和加工環節的利潤。
透過調查，馬斯克發現，原材料成本只需要5000美金，加工成本和利潤佔了45000美金，那麼只要把規模做大，上下游垂直整合，就能把加工成本和利潤控制到5000美金，整個電池就只需要1萬美金，電車就可以造了。
你看，這就是創造者的第一性原理。
但是，光有第一性原理是不夠的。
馬斯克在十幾年前就跟大家說這個道理，即便你聽到了，你會去做新能源汽車嗎？
所以第一性找出的方向，往往是一個脫離大部隊獨自前進的方向。
之前提到的三級臺階：超越昨天的自己，超越最好的同行，超越客戶本質的需求，透過認真的思考，陽萌最終發現它是錯的，因為這不是一個三級逐級向上的臺階，而是左邊和右邊兩條完全不同的道路。
前兩級臺階，超越昨天的自己和超越最好的同行，都是確定性的，是收斂，是延長線，而超越消費者本質的需求，一定是發散的。
他們把這種追求超越消費者本質需求的精神叫做“求極致”，通常成功的創造者們一定得有頂著風險、想盡辦法、追求突破的“求極致”精神。
除了第一性、求極致，創造者的第三個特質叫“共成長”，它是一個總稱：長期主義、持續學習、自我覺察和自我進化。
安克創新旗下儲能的品類，與其他獨角獸的產品打得有聲有色。
有個新的子品類叫陽臺儲能，相較於移動儲能加太陽能板，它更具有穩定性，能為使用者持續節約電費，而相較於花費1萬美金裝在家裡的戶用儲能成本更低，並且使用者可以自己安裝，算是儲能品類的一箇中間形態。
2023年初，安克創新在這一領域並不領先，但他們的產品線敢於拋開行業第一名的產品路線，迴歸消費者本質的需求，去定義出他們認為最符合需求的陽臺儲能產品；又在極致的專案週期、極致的品質和成本下面把它實現出來。
正是因為他們具備第一性原理，能夠迴歸本質去定義產品，同時還追求極致，把產品做了出來，一下子成為細分品類的第一。
③ 把錢分對，創造才能持續
華為內部有一句非常經典的話：價值分配必須匹配價值創造，否則價值創造就不能持續。
陽萌他們一直堅持“勞動者分配的價值遠大於股東分配的價值”，並且，他們重新定義了“剩餘價值”這個指標：
上市公司的財務報表裡有兩行，一行是給員工支付的薪酬和福利，另一行是留給股東的扣非淨利潤。
這兩行加起來，實際上是你所有能拿來分的錢，這個總和除以公司收入，得到一個比例，而這個比例，能夠區分公司段位。
一流的產品公司這個比例都在30%上下，比如華為在33%，蘋果在30%。
而目前安克創新只有20%，所以在內部，他們也會承認安克創新當前還是一家二流公司。
過去的十年，安克創新本質上是延長線思維，關注收斂，關注把確定做得更確定。
儘管安克做了很多不錯的產品，但陽萌覺得他們還沒有真正開創性的產品、開創性的技術，只是停留在超越昨天的自己，超越最好的同行，但沒有真正的求極致，回到客戶的本質需求，做出特別突破的東西。
陽萌說，未來，安克創新一定要變成最能夠賦能創造者的平臺，最好的細分品類消費電子公司，聚攏一批具備第一性原理、追求產品極致的創造者們，為他們創造空間，將一個又一個的品類創造出領先的產品和服務，再轉化成為商業上的成功。
此外，剩餘價值增加的部分，要將絕大部分分給創造者，只有這樣，創造才能夠持續。
2024年6月份，安克創新為公司超過1000人在工資和年終獎之外，發放10-15個月甚至更多的工資，作為公司共同經營結果分享。
此外，對於一些新做的業務，他們也會拿出相當比例的股份，給到從零開始做這個業務的團隊，如果出現利潤，上市公司可以按倍數回購，給專案負責人和團隊帶來數十億的回報。
2022年，他們已經按照10倍以上地估值，回購過公司早期孵化盈利的專案了。
陽萌為什麼這麼做？
是因為他想清楚了底層原理：
價值是誰創造的，價值應該怎麼分配，只有吸引到細分品類裡優秀的創造者，才能給股東創造更大的價值。
3.改革銷售渠道，規避潛在風險
絕大多數售賣實體產品的企業，必然會存在建立銷售渠道的難題，而且單一的銷售渠道，也會增加企業的潛在風險。
作為消費電子的龍頭公司，安克創新也一樣。
2021年，由於亞馬遜開始嚴厲整頓，“封店潮”成為跨境電商領域的黑天鵝。
繼2021年4月的整治後，7月開始又對關聯賬號進行查封，波及的範圍更大。
當年9月17日，亞馬遜全球副總裁曾公開提到“過去的5個月，關閉了約600箇中國品牌的銷售許可權，涉及賣家賬號約3000個”。
上市不到一年半，安克創新的股價經歷了一輪過山車，從2021年1月末的最高點204.2元一度降至11月10日的88.38元。
而要重新贏得資本市場的信賴，安克創新除了一如既往的合規經營，更重要的是降低渠道依賴。
彼時的安克創新大約有2/3的收入來自亞馬遜，如果想在極短的時間內將業務分散也不太現實。
那怎麼辦？
慢慢來唄，直到今天，安克創新還在著手改造銷售渠道：
一方面，公司在積極拓展除了亞馬遜以外的線上渠道，包括eBay、天貓、京東等第三方線上平臺，以及公司旗下各品牌官網；
另一方面，公司線下渠道的收入貢獻也在逐漸提升，2021年上半年，公司線下營收大約35%，超過三分之一，較2017年不到四分之一的數額來看，整整提升了12個百分點。
站在今天的視角，回顧安克創新的出海發展史，其實就是一部充滿勇氣與迭代精神的創新英雄史。
安克創新從起步期開始，就抓住了渠道電商的紅利，透過差異化的充電產品開啟市場；
成長期，公司在消費電子領域全面擴張，精準捕捉到了海外使用者的更多需求；
最後，在近幾年的調整期，積極應對渠道風險，它始終在變革中前行，擺脫對單一銷售渠道的依賴，避免潛在風險。
落實到公司具體的行動，安克創新忠於客戶使用者需求，透過市場反饋不斷更新迭代產品，並推進組織改革，賦能創造者。
除了AI等智慧化浪潮，出海是未來十年最大的機會。一批像安克創新這樣的出海企業，具有全球化的視野和戰略思維，他們敢於直面全球競爭，積極拓展海外市場，將自己的企業打造成具有國際競爭力的品牌。
世界很難離開中國，中國更需要世界，我們需要更開放的心態，更積極的心態，成為新一輪全球化的一部分。
這將是新時代的下南洋，新時代的絲綢之路。儘管機遇與挑戰並存，但這是中國的企業家和創業者們在全球大展拳腳、乘風破浪的機會。
企業的成功沒有標準答案，但進化慢的企業，哪怕是巨人，也會在歷史車輪的碾壓之下，灰飛煙滅。創新，才是企業生存與發展的永恆主題。在當下，更是如此。
為此，2025年5月11日-18日，由筆記俠發起的GBE（全球商業探索之旅）美國站“創新英雄之旅”正式啟程。將圍繞“AI和全球化”這兩大課題，以“科技創新”和“模式創新”為主題，給中國企業的AI和全球化經營帶來借鑑思考。
我們這次到矽谷的“創新英雄之旅”，會帶領大家一起了解未來AI方向的戰略創新、組織創新、模式創新，識別AI+全球化時代我們的機遇與挑戰。
遊學期間，我們會邀請安克創新的內部人員，為我們分享安克創新的出海故事，全面瞭解公司的價值觀與發展史，理解它在當下能為我們提供哪些思想上和行動上的出路。
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資料來源：
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