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作者：郭為
如果我問“一個企業中最重要的東西是什麼”，我相信很多人會給出“人才”“營銷”“戰略”“客戶”“資本”等五花八門的答案，而回答“時間”的一定少之又少。
透過多年的觀察，我發現，大部分企業以及企業中的大部分人沒有認識到時間這種資源的重要性，更沒有建立起科學明確的時間觀。但我們必須認識到，時間對企業來說太重要了，時間之於企業，就是效率和效益，就是生產力。企業在經營中無時無刻不在投入的、規模最大的、成本最高的資源就是管理者以及員工們的時間。
那麼如何做好時間管理？其實，時間管理並不難，關鍵在善於利用有效的時間管理方法和工具。結合神州數碼的企業實踐，我推薦大家長期堅持去做以下七項時間管理基本功。
01
一定要學會“拉條子”
“拉條子”是一種非常基礎而又有效的時間管理工具，簡單來說，就是把自己的觀點羅列出來。不要小看這個把想法書面化的過程。很多人覺得自己頭腦中有非常多的內容，但實際上卻沒意識到這些內容是一團亂麻。透過“拉條子”，能夠讓自己腦子裡的內容逐漸清晰化、結構化。所以，“拉條子”的第一個功能是幫助我們釐清思路。
第二個功能是達成共識。團隊中的交流與一對一交流是兩個不同的概念。擅長一對一交流的管理者，不一定擅長團隊交流。神州數碼高層領導在研究某項工作或制定某項政策時，經常把團隊成員叫在一起，讓每個人說出五項重點工作，然後列出來。在列的過程中，成員往往會發現每個人對其他人的工作甚至對自己的工作都只是有一個想當然的想法，沒有清晰認識。
“拉條子”就是一個清晰化的過程，認清自己和別人到底在怎麼想這個問題。拉出“條子”，大家討論，完善“條子”，最終形成共識，這就是一個團隊建設的過程。
“拉條子”還有一個功能，是能極大地提高時間利用率。把每一週、每一月所有需要做的事情都羅列出來，放在“四象限”中，看一看哪些事情應該去做，哪些事情不應該去做，或者哪些應該繼續去做，時間利用效率就能大幅提高。
日常工作中，如果所有團隊都用這樣的方法達成共識，比如確定如何將重點工作分解到每一年、每一季度，或者確定團隊發展方向，相比於直接指派任務，團隊成員一定更容易接受，相應執行的效果也會更好。
如今，“拉條子”已不只是我的習慣，更是所有神州數碼人的習慣。在神州數碼的辦公樓，每個會議室都掛著一張玻璃白板，白板佔了整整一面牆，旁邊放著筆和板擦。之所以這樣裝修，正是為了開會的團隊能夠不斷“拉條子”，及時形成共識，不做無謂的時間浪費。每個會議室的白板上都寫滿了文字和各種示意圖，在我看來，這遠比裝飾畫更有美感。
02
找到最重要的20%
掌握了“拉條子”之後，就進入了時間管理的第二步——確定每個“條子”的重要程度。在絕大多數情況下，最重要的“條子”應該不會超過總數的20%，這背後執行著一則重要的管理學定律——二八法則。
無論是在生活中還是在工作中，我們都會看到有些人每天馬不停蹄地做著各種各樣的事情，看起來他們似乎很能幹，然而實際上並沒有做成什麼事。與這相反的是，一些看上去好像並不那麼聰明的人卻因為很專注、只知道用心做好一件事而做出了很大的成就。
為什麼會出現這種現象?其實，這正是因為他們像訂書針一樣，專注做好最重要的事，不猶豫、不動搖，努力到底。這就是二八法則告訴我們的道理：要把時間和精力集中在少數事情上，才能創造最大的價值。
在進行時間管理時，也應遵循同樣的原理——我們應該集中80%的時間，來做20%的核心工作。同樣，只需集中處理工作中佔比很小的20%的工作，就可解決80%的問題。在工作中，要事優先很重要，無論你做什麼，都要先找到最重要的20%工作，這才能使你事半功倍。
當然，剩下80%的事情並非不重要，理想狀態下，人們當然希望能夠完美處理所有事情。但在現實中，人每天的精力是有限且不斷衰減的，所以將主要精力放在處理20%的較為重要的事情上，“要事優先”是不得不採取的一個折中方案。
在實際工作中，不斷提煉“什麼是重要的20%”的判斷原則，是管理者非常重要的功課。一般而言，有如下判斷準則：公司戰略落地的重點事項，能夠給業務帶來重大回報的事項，有重大風險的事項，有複利效應的事項，有槓桿效用的事項。
這些判斷原則，顆粒度相對比較粗。實際上，在業務推進過程中，由於業務性質的差別，重點工作會有很大區分。特別是針對具體的業務，要結合行業、專業和技術三個方面的判斷，才能做出合理的評估，不可一概而論。
03
用四象限區分輕重緩急
在二八法則的基礎上，我們還需要應用一個非常重要的更進一步的工具——四象限法。
四象限法是由美國管理學家科維提出的一種時間管理理論，是專門對時間進行管理的方法。四象限法把事情按照“重要性”和“緊急性”兩個標準來進行排序，以重要性為豎座標軸，以緊急性為橫座標軸，形成四個象限。
第一象限：重要緊急的事情，比如重要客戶拜訪、專案交付節點出現風險、系統出了故障、交貨遇阻等。
第二象限：重要不緊急的事情，比如戰略規劃、技術預研、人才培養、知識管理等。
第三象限：緊急不重要的事情，比如回覆郵件、審批常規業務流程、工作例會、接打電話、接見突然拜訪的客人等。
第四象限：不重要不緊急的事情，比如無價值的應酬、與自己無關的會議等。
顯然，為了實現生命價值，人更應該將精力集中在“重要的事情”上，少做或者不做“不重要的事情”。
但是，到底哪些事情是重要的，哪些事情是緊急的?如何科學、合理地對事情的重要、緊急程度進行判斷，對少數人來說可能是天賦，但對絕大多數人來說，則是一項需要後天學習和鍛鍊的技能。為此，管理者需要學習和鍛鍊的一個重要技能是：提高對工作的緊急性、重要性的判定準確度。
在時間管理的實際應用中，學會分辨一件事情是“真的重要”還是“顯得重要”，是“真的緊急”還是“顯得緊急”非常重要。判斷任務是否重要，要依賴於這個任務與實現目標的相關度如何，於目標有益的事情，就是重要的事情。而判斷任務是否緊急，相對就沒有那麼容易了，因為大家總是傾向於覺得很多事情是緊急的，但實際上，真正緊急的任務並不多。很多時候，把事情放一放就會發現它並沒有那麼緊急。
對時間管理的精髓，一方面，是要遵循二八法則，把時間花在重要的20%的事情上面；另一方面，是要儘量減少“重要且緊急的事情”，把重要的事情在“不緊急”的情況下就處理掉。
04
用日程表統籌你的時間
四象限分析完，確定了事情的重要緊急程度之後，就要將不同類別的事情填寫到日程表中。透過填寫日程表的過程，我們可以對任務進行更加準確的區分、安排、檢驗，決定事情安排到哪個時間做，哪些是重要緊急的事情，必須馬上處理。此後，透過不斷的迭代，日程表會變得越來越清楚，也越來越有指導性。
詳盡的日程表還有另外一個用途：檢視時間流向和用途。當完成一項工作，回顧一下此前的日程表，也許就會發現時間都去哪兒了，以及曾經犯的一些時間使用錯誤，哪些事務浪費了時間，考慮是否需要重新制訂計劃或者修訂目標等。
管理學家彼得·德魯克也認同這一方法。他在《卓有成效的管理者》一書中提到“管理者提高工作效率的第一步就是將那些被實際運用的時間做記錄”。按照德魯克的觀點，卓有成效的管理者都善於做時間記錄，並對這些記錄每月定期進行檢查。每次檢查完記錄之後，他們就會發現自己又曾在一些無關緊要的瑣事上浪費了時間。
其實這就是一種管理實踐的練習，只有透過反覆練習，才能學會有效管理時間，也只有不斷地練習，才能避免時間使用的偏離。所以，一張根據四象限制成的日程表可以解決很多問題。
當然，很多人在填日程表時會遇到一些困難，比如很難確定每一項工作放在象限的位置。這個問題沒有一勞永逸的解決方案，只能說，準確填表需要經驗和對工作的深刻理解，明確知悉工作的本質、目的。只有這樣，才能夠真正把日程表填好，把工作的優先順序排好。
05
讓工作週報發揮作用
每個星期天的下午或晚上，神州數碼的員工，上至集團總裁，下至基層員工，都會不約而同地做同一件事情：寫工作週報。這項看似簡單的標準動作，公司中層以上的數百名幹部已經堅持了五年多。
五年多的時間裡，週報從最初的被動填寫，到現在的自覺使用，已經成為公司各級班子進行自我時間管理和團隊時間管理的基本工具。大家在周復一週的習慣薰陶之下，逐漸發現了週報帶來的諸多好處。無論是在團隊協作，還是個人工作規劃方面，它都像是一個嚴肅卻不失溫和的夥伴，認真督促我們組織中的每個人不斷成長。
同時，大家也都認識到，寫工作週報不是事無鉅細的“流水賬”，也不是簡單地畫“時間表”，更多的是以周為單位，對重點工作進行總結和思考：這一週的工作是否如期完成?遇到什麼問題，有什麼樣的解決辦法?對公司有什麼樣的建議?需要上級給予什麼樣的資源支援和決策意見?下一週的工作計劃是什麼?產出目標是什麼?而上級領導依此及時審閱，給予反饋。
不同崗位、不同層級的工作週報，雖然內容各不相同但是都指向一個主題：我的工作與公司的戰略升級和業績增長有什麼關係?我的工作如何在公司的戰略和業績中體現價值創造?因為公司已把戰略和目標分解到了每一個關鍵崗位的重點工作中，分解到每個季度、每個月，甚至每一週。
當然，在推行工作週報的過程中，對這個工具如何更好地發揮作用，我們也經歷了認知上的演變，並對工作週報系統也進行了數次版本更新。
整個改版過程是沿著幾條主線進行的：一是越來越聚焦重點工作；二是越來越明確崗位職責和產出，更加以目標為導向；三是越來越強調反思與溝通。同時，工作週報的撰寫和回覆率，也是我們在組織管理時關注的重點。
當寫工作週報成為良好的工作習慣後，不管是個人還是組織，都大大受益。工作週報的撰寫，融入了“拉條子”、四象限、抓重點、做總結這幾個時間管理的核心工具，倒逼我們將自己的工作不斷聚焦到最重要的事情上。如果整個組織的成員都能夠這樣將時間管理融入日常工作中，整個團隊的戰鬥力就會有質的飛躍。
06
善於授權，管得少也能管得好
善於授權是一個管理者必須具備的時間管理技能。授權其實很簡單，就是將完成目標的相應權力授予他人，讓他們自己來分析資源與條件、思考可能遇到的問題、尋找解決方法、制訂工作計劃，使他們擁有完成工作任務的適當許可權和工作能力。具體來說，有效授權可以透過四個步驟來實現。
第一步：瞭解並評估授權可能會導致的風險。
授權是一把“雙刃劍”，它一方面能為企業帶來巨大的好處，另一方面也可能帶來一些潛在的風險。
通常來說，授權代表著責任的增加，代表著監督的減少，如果被授權者的能力、責任心與他所承擔的責任不匹配，而在執行過程中又缺乏適當的監督，就有可能會出現一些風險。
所以，在授權之前，管理者首先應該瞭解授權可能會導致的風險，並對風險進行初步評估，如果這種風險超過了企業的承受能力，就要及時停止授權，或者調整授權的方式、方法。
第二步：完善企業制度，實現規範化管理。
為了避免使企業掉進授權的“陷阱”，在進行授權以前，管理者還要確認企業的經營管理是否建立了配套而又完善的制度，是否實現了規範化。只有在這樣的基礎上，各個業務部門和崗位的責任、權力、利益才能明確，減少授權中的盲目性和隨意性，授權才能做到有章可循。
完善企業的制度，授權者能夠更加清楚自己手中的權力和職責，哪些是可以轉移出去的，哪些是不可以轉移出去的，可以有效地避免發生越職授權或者授權不當的情況；被授權者可以更明確自己得到的授權邊界和責任大小，在可能的限度內充分運用權力，以最佳的方式實現既定目標。
第三步：對下屬進行評估，判斷其是否具備授權的條件。
對被授權者的勝任情況進行評估，重點有三：一是要看他是否具備與職責相應的能力素質，二是看他是否具備承擔責任的信心，三是要看他是否具備良好的品質道德和職業操守。
對被授權者的評估結果，既有利於管理者判斷其是否值得被授權，適合何種程度的授權，也能幫助管理者發現企業的核心人才和重點培養物件。
第四步：循序漸進安排授權計劃。
任何事情都不是一蹴而就的，授權也是如此。制訂合理的授權計劃，循序漸進地進行授權，才能使權力真正發揮其作用。
值得注意的是，授權有一個非常重要的前提，就是必須以信任為基礎。著名的管理專家柯維曾經說過：“授權並信任才是有效的授權之道。”一旦進行了授權，就要給員工足夠的信任，讓他們把企業當成是一個可以充分施展抱負的平臺。
當然，信任並不意味著管理者從此以後就可以不聞不問了，在授權的過程中，適時監控與追蹤也是必不可少的。授權不是放任不管，正確的授權應該是相對的、有原則的，是在有效監控之下的授權。
07
做好覆盤，永遠讓下一次比這一次要好
在時間管理中，總結與覆盤也是非常有效的工具，然而，很多人卻沒有用好這個工具。所謂總結，是要對一個時間段內的工作進行全面、系統的總體檢查、評價、分析、研究，得出成績、不足、經驗等結論，是對過往工作的理性梳理和思考，能夠用來指導未來的工作。
總結的核心要義是分析，也就是我們常說的覆盤。亞里士多德說：“我們每一個人都是由自己一再重複的行為所鑄造的。”而透過總結來主動發現、歸納、反思問題，可以使我們不斷精進，讓優秀成為一種習慣。
那麼，怎樣才能做好總結與覆盤?在這裡，我以年度總結為例進行講解。年度總結是對過去一年的工作進行全面系統的梳理、檢查、評價、分析和思考，找到成績、發現不足，總結背後的原因和經驗，從而更好指導未來一年的工作。有成效的總結是制訂新一年工作計劃和預算目標的前提和基礎，也是執行和落實各項工作計劃的保障。
一份完善的、能對未來工作起到指導作用的年度總結應包括五個要素。
第一，年初的目標回顧：按照年初的計劃，回顧當時設定的各專案標，包括經營目標、重點工作目標，以及相應的里程碑設定。
第二，評價執行結果：與各專案標對照，執行結果是什麼?哪些達成了，哪些沒有達成。
第三，原因分析：達成的關鍵因素是什麼?沒有達成的根本原因是什麼?其中哪些是客觀因素造成的?哪些是主觀因造成的?哪些是事的因素，哪些是人的因素?其中，應該從管理團隊時間管理角度進行總結和分析，班子成員的時間管理是否能夠做到聚焦高效、協調一致，從而很好地保障了各專案標的達成?
第四，總結經驗教訓和規律：對成功經驗的總結，是否可以成為指導未來工作的方法和規律?對失敗教訓的總結，如何改進同時避免以後再犯同樣的錯誤?
第五，下一年的目標和工作計劃，應該基於上一年總結基礎上來提出，要邏輯一致，前後銜接。
值得一提的是，在總結時，有三個要點需要我們尤為注意：一是列出重點工作，但不能面面俱到；二是看結果，也要看過程；三是思考自己的工作和公司的戰略目標匹配嗎？透過這幾個要點分析，再來做總結工作的時候，你一定會有所改善。
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