在大變局時代下，企業領導者如今再無“東風”可借。當下，發展困局重重：貿易戰持續發酵，企業在過去三十多年間所享有的全球化發展紅利正在消失；西方低成本資金時代終結；人口結構變遷，發達國家靠人口增長拉動經濟的模式難以為繼。
因此，2025年一季度，美國和歐盟紛紛下調GDP增長預期。若要在這種環境下實現增長，企業需著力推進增長轉型。然而，此類轉型的成功機率很低：據我們對過去二十年間全球1700個轉型案例的分析，僅約三分之一企業能以增值的方式促進增長（參閱圖1）。
我們的研究表明，成功的增長轉型往往具備一些共性要素，我們提煉為十大成功要素。與未採用任何要素的公司相比，採用了其中五個或更多關鍵要素的公司成功率幾乎翻了一番。
同樣重要的是，我們的研究還表明，企業領導者不應在當前的經濟環境下畏縮不前。當下，為實現增長而進行轉型看似是一項大膽的舉措，但我們發現，在經濟低迷時期，此類轉型的成功率實際上更高。換言之，企業領導者完全有機會將經濟下行轉化為發展機遇。
一
關於增長轉型的三個悖論
在經濟放緩之時進行增長轉型，這一觀念看似相互矛盾。但我們的研究顯示，成功實現轉型的公司會接納矛盾而非迴避。每一個成功的增長轉型案例，其核心都存在三組矛盾關係，企業領導者必須能夠化解矛盾，唯有如此才能提高成功機率。
悖論一：創意迸發與規範管理
企業若想實現成功的增長轉型，就必須打造一個平衡好創意活力與執行紀律的環境，讓創新思維與嚴謹落實互相促進。
在增長乏力的商業環境中，創新比以往任何時候都更為關鍵。而打造富有創造力的環境，正是實現增長轉型的核心所在。我們的實證分析也證實了這一點：與樣本基準成功率（不到三分之一）相比，具有創造力文化的公司1在增長轉型中成功的機率要高出3個百分點（詳見“關於研究”部分）。
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關於研究
我們的分析基於2004年至2020年間全球約1700起企業轉型案例，涉及的企業市值均在10億美元以上。根據我們的判斷標準，如果一家公司的年度重組成本超過銷售額的0.5%，我們就判定這家公司進行了轉型。
我們將成功的增長轉型定義為：相較於行業同行實現了增長加速，且股東總回報率（TSR）優於同行。一家公司的增長加速程度，是指其轉型開始後五年的行業調整後增長率（IAGR）與轉型開始前兩年IAGR之間的差值。IAGR是指一家公司在某一時期內的年化增長率，減去同期行業年化增長率的中位數。“ TSR優於行業”是指公司在轉型開始後的五年內所實現的年化TSR超過行業TSR中位數。
值得一提的是，我們還根據三年期內TSR和IAGR的變化情況進行了成功率評估，所得結果與五年期研究相似。圖3展示了三年期的成功率資料，其中納入了2020年的轉型案例。
我們確定成功要素的依據來自於文獻回顧和案例研究。我們將這些要素轉化為定量指標，並運用邏輯迴歸模型進行分析。該邏輯迴歸模型能在考量多種影響的情況下預測成功機率。然後，我們將得出的對數機率換算成與基準平均成功率相比較的調整後機率。
雖然創新和想象力、創造力等基礎能力看似雜亂無章、難以把控，但BCG亨德森智庫圍繞這些主題所開展的廣泛研究表明，這些要素完全能夠被系統性地激發出來。換言之，企業無需依賴靈光乍現的靈感，也不必坐等天才力挽狂瀾。
培育想象力的關鍵前提之一是向外探索，挖掘能激發新創意的模式與異常之處。我們發現，積極突破自身侷限，關注行業、地緣政治、宏觀經濟和可持續發展相關問題，而非僅聚焦於自家產品、流程和人員的公司2，其增長轉型的成功機率要較其他公司高出5個百分點。
布魯克斯自動化公司（Brooks Automation）的轉型之路頗具啟示。作為一家老牌半導體裝置及機器人制造商，21世紀初的Brooks一度增長乏力。公司管理層採用發散性思維，系統性地梳理了所有與自身專利存在直接或間接引用關係的專利，透過深度分析，他們敏銳捕捉到生命科學領域的潛在機遇——此前用於半導體制造的精密技術，同樣適用於生物樣本的高精度處理。憑藉這一戰略轉向，Brooks成功切入新興的生物樣本庫賽道，逐步成長為行業頭部企業。
激發創造力是轉型基石，但增長轉型的成功落地，更需要嚴謹有序的執行。建立系統化管理機制與流程3，如成立專門的轉型辦公室，能有效統籌協調改革工作，精準追蹤轉型進度。尤其在實施增長舉措時，由於營收受多種因素干擾，成效難以量化評估，這種規範管理機制就顯得更為重要，能確保轉型工作穩步推進。
“激發創造力是轉型基石，但增長轉型的成功落地，更需要嚴謹有序的執行。”
增長計劃既要保證執行的嚴謹性，也要為創新試錯留出空間。任命首席轉型官（CTO）是平衡規範管理與創新活力的有效方式。例如，美國KeyBank銀行任命Dominic Cugini擔任首席轉型官，賦予其運用AI推進銀行服務數字化轉型的重任，涵蓋開發面向客戶的生成式AI應用等；同時要求他在整個轉型程序中，始終嚴守執行標準，確保各項舉措落地見效。
為增長轉型設立專門的領導崗位還有更多優勢：首席轉型官能夠確保改革工作圍繞總體戰略推進，避免出現一系列毫無章法的臨時舉措。例如，美國梅西百貨公司（Macy’s）致力於實現線上業務和門店模式的現代化轉型，負責監督這一程序的高管Danielle Kirgan就要將轉型納入自己的工作議程4。
首席轉型官的另一關鍵職責，是為領導團隊注入推動轉型成功的核心能力。根據經驗來看，在我們的研究樣本中，轉型初期5即任命首席轉型官的企業，其成功機率比其他企業高出22個百分點。正因為如此，近年來首席轉型官的招聘人數大幅增長也就不足為奇了。
悖論二：願景構想與根基夯實。
企業若想成功實現增長轉型，既需勾勒長遠發展藍圖，又要立足當下築牢根基。這要求企業靈活調配資源，妥善化解利益相關方的壓力，為願景落地提供堅實支撐。
我們的分析表明，秉持長期思維——即超越季度業績，著眼於長期定位，能使增長轉型成功機率提高3個百分點6。關鍵在於，這種長期導向不能僅停留在口頭上：領導者需要將資金投入到創新中，做到言行一致。我們的研究資料顯示，研發支出高於平均水平的公司，其增長轉型的成功機率要較其他公司高出6個百分點7。
然而，想要實現增長，僅靠制定計劃、描繪前景是遠遠不夠的。企業還需打好短期基礎，關鍵在於領導者要向投資者清晰傳達極具吸引力的增長願景，以此緩解壓力，確保管理層在推進商業模式改革時獲得支援。我們的分析表明，轉型首年就能讓投資者認可轉型價值創造潛力的公司，成功機率明顯更高8。
此外，領導者需迅速最佳化成本基礎，為增長計劃提供資金。我們的研究顯示，在轉型計劃首年，成本效率提升優於同行的公司，實現增長轉型的成功率會高出3個百分點9。這表明，要想實現成功且盈利的增長，不僅要靠理念，還需構建高效運營模式，從而為增長提供支撐與資金保障。
“要想實現成功且盈利的增長，不僅要靠理念，還需構建高效運營模式，從而為增長提供支撐與資金保障。”
美國達美航空公司（Delta Air Lines）的成功轉型，就是兼顧短期築基和長期願景的範例。2007年擺脫破產困境後，該公司宣佈與西北航空公司（Northwest Airlines）合併，並向投資者承諾將打造一家效率更高、在全球範圍內更具競爭力的航空公司。兩家公司透過業務整合，實現了大幅成本節約，同時使資產負債表更為穩健，債務水平更易管控。
隨後，達美航空將目光投向國際市場擴張和機隊升級，並嚴把運營紀律，致力於成為美國準點率最高的航空公司。這些舉措幫助該公司在2013年創下了利潤新高，並在隨後的幾年裡持續壯大（直至新冠疫情重創航空業）。
悖論三：經驗沉澱與靈活應變。
在瞬息萬變的時代背景下，轉型不能是一次性行動，而應成為企業持續具備的核心能力。然而，當企業多次開啟變革征程時，必須依據不同階段面臨的挑戰，靈活調整轉型策略。
我們的研究表明，在我們的20年樣本時間範圍內，曾經成功進行過增長轉型的公司，其再次成功的機率會增加11個百分點。這突出表明，企業需要更頻繁地進行轉型以適應新的現實情況，防範被顛覆的風險。與此同時，營造一種將變革視為常態的企業文化也至關重要，就像亞馬遜著名的“第一天”精神一樣。
此外，透過持續推進變革，企業能夠建立一套應對不同情況的成功策略知識體系。這一點至關重要，因為我們的研究表明，不同策略（如運用激勵措施、開展變革益處的教育計劃，或利用“變革先鋒”的社會傳播效應）在不同情境下的效果各異，具體取決於企業的組織架構和所推行的變革型別。
因此，企業切忌一味重複沿用屢試不爽的舊有模式，而應根據實際面臨的挑戰靈活調整變革策略。我們的研究顯示，僅有20%的企業能夠擺脫“成功陷阱”（即過度依賴於過往行之有效的方法），在變革戰略中積極擁抱靈活性。
二
十大成功要素
透過深入剖析成功破解上述三大悖論的企業案例，我們提煉出驅動增長轉型成功的十大核心要素。這些要素中，一部分屬於先決效能力建設，如培養創新文化和投資創新，而另一部分則聚焦轉型落地執行，如制定正式計劃或任命首席轉型官（參閱圖2）。
1
打造創新文化：在轉型前的兩年裡，與同行業公司相比，公司在財報電話會議中提及創意相關詞彙的頻率高於平均水平。
2
樹立長遠發展觀：在轉型前的兩年裡，與同行業公司相比，公司在財報電話會議中提及長期思維相關詞彙的頻率高於平均水平。
3
放眼企業之外：在轉型前的兩年裡，與同行業公司相比，公司在財報電話會議中提及行業、地緣政治、宏觀經濟等相關詞彙的頻率高於平均水平。
4
開展創新投資：在轉型開始後的五年裡，公司研發支出佔銷售額的比例高於同行業公司的平均水平。
5
積累轉型經驗：在分析時間範圍內（2004年至2020年），公司曾成功實施過轉型。
6
制定正式計劃：在開始轉型的當年，公司用於重組的支出超過銷售額的1.5%。
7
任命首席轉型官：在開始轉型的當年，公司設有首席轉型官職位。
8
構建引人入勝的願景故事:在轉型首年，公司股東總回報率（TSR）構成中“預期”部分的佔比高於同行業公司。
9
快速調整成本基礎：在轉型首年，公司在成本效益提升方面表現優於同行，其營收成本比率相較於轉型前基線水平的降幅超過了同行業公司。
10
基於自身優勢實現轉型：公司在轉型前一年的股東總回報率（TSR）業績在同行業中排名前30%。
上述每一個成功要素單獨發揮作用，都能提升增長轉型成功的機率。總體而言，那些未運用任何成功要素的公司，其轉型的平均成功機率為28%；而運用了五個及以上成功要素的公司，其轉型成功機率則提高到了55%。
同時我們的分析也表明，這些要素具有協同增效的特性。若在轉型過程中綜合運用多個成功要素——例如樹立長遠發展觀、加大創新投入、設立專項變革計劃並任命首席轉型官——將大幅提高轉型的成功機率。從我們的樣本來看，在轉型過程中運用了兩個以上成功要素的公司只有不到五分之一，因此企業要想在同行中脫穎而出，還有很大改進空間。
三
為何當下是增長轉型良機？
對於變革領導者而言，還有一個關鍵悖論需要認真思考：即總體經濟增長低迷、不確定性較高的時期，往往正是企業開啟自身增長之旅的良機。
例如，我們發現，在2008至2009年金融危機期間啟動的轉型專案中，33%實現了增值性的優異增長，超過了我們樣本中經濟總體高增長年份的平均成功率（28%）。而在2012年歐元區危機和2020年新冠疫情期間，這一對比更為鮮明，在這兩個時期啟動的轉型專案，其三年內的成功率分別達到了39%和43%（參閱圖3）。
在充滿挑戰的大環境下啟動增長轉型極具價值，背後有著充分的理由。其一，危機時期對企業長期業績的影響尤為顯著：我們的研究表明，行業內優勝劣汰的分化在危機階段會急速加劇。因此，在經濟衰退期脫穎而出，將為企業實現長期領先奠定堅實基礎。
這種優異表現正是源於增長，我們的研究還表明，以五年為一個週期，股東總回報率（TSR）的一半以上來自銷售增長，其餘部分則由投資者預期、成本削減和營業利潤率變化構成。從十年週期來看，近四分之三的TSR源於銷售增長。換言之，在危機時期，增長能讓企業在競爭中脫穎而出。
此外，增長能夠提升企業韌性，這在局勢動盪時期尤為關鍵。傳統觀念往往將企業的韌性視為一種防禦性的運營策略，其實這種看法多少有些短視。誠然，對模組化供應鏈進行投資並儲備資金緩衝十分重要，但同樣關鍵的是，企業要能夠因勢利導，從動盪期後出現的“新常態”中獲益。而這正是以重振增長為目標的轉型所致力於達成的效果。
“危機時期對企業長期業績的影響尤為顯著。”
這樣的案例比比皆是。中國電商巨頭阿里巴巴原本主攻中國商品出海業務，2003年非典疫情肆虐亞洲，催生線上購物需求，阿里巴巴迅速推出國內電商平臺淘寶。如今，淘寶已躋身全球頂尖網購平臺之列。
亞馬遜在網際網路泡沫破裂後市值縮水超90%。此後，亞馬遜從單一店鋪模式轉向交易平臺模式，於2001年向第三方賣家開放平臺業務。如今，第三方賣家貢獻了該平臺約60%的銷售額。星巴克在新冠疫情期間門店顧客數量驟減，於是對“得來速”（即顧客無需下車）服務和移動點單服務加大投入，目前這些服務帶來的訂單量佔比超30%。
最後，我們的分析一再地表明，提前佈局應對經濟下行益處多多。在企業實力強勁時開啟增長轉型之路，意味著能更好地主導轉型程序，而無需被動應對外部壓力。我們的實證分析也證實了這一點：當企業的股東總回報率高於行業平均水平時啟動增長轉型，其成功率要比其他時期高出5個百分點。
很多世界頭部企業都深諳此道，善於自我顛覆盈利模式。英偉達在核心遊戲業務持續增長時，便佈局專為AI設計的新型處理核心技術Tensor Cores；蘋果與英特爾合作推動筆記本市場份額攀升之際，果斷自研晶片；Adobe在軟體產品套裝creative suite的盒裝銷量仍在上漲之際，毅然轉向雲訂閱模式。
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增長轉型絕非易事，但企業領導者若能化解其中的固有矛盾，便能佔據先機。當下，正是付諸行動的最佳時機。
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1 我們採用專有的自然語言處理（NLP）演算法對公司的創造力進行衡量和比較，具體評估公司在對外溝通中與創造力、創意構思、趣味性和實驗精神相關的詞彙的使用頻率。
2 採用專有的自然語言處理演算法進行衡量，具體評估公司在對外溝通中與行業、地緣政治、宏觀經濟和可持續發展相關的詞彙的使用頻率。
3 具體而言，我們發現那些投入大量資源（至少佔其年銷售額的1.5%）用於重組的公司，成功機率要較其他公司高出7個百分點。
4 Phil Wahba，《首席轉型官的職責是什麼？與梅西百貨扭虧專家談戰略》，《財富》雜誌，2021年12月23日。
5 具體而言，是指公司在轉型開始的當年即任命首席轉型官。
6 採用專有的自然語言處理演算法進行衡量，具體評估在公司的外部溝通中，領導層對長期問題的關注程度。
7 具體而言，就是指在轉型開始後的五年內，公司的研發支出佔銷售額的比例高於同行業的平均水平。
8 按股東總回報率中由投資者預期變化（而非銷售增長、成本下降、營業利潤率改善等基本面變化）所驅動的比例進行衡量。
9 按轉型首年收入成本比率相較轉型前基準的下降幅度與同行的對比情況進行衡量。
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關於作者
Tuukka Seppä是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，BCG轉型專項全球負責人。
Kristy Ellmer是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人。
Andreas Holmbom是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人。
Dominic C. Klemmer是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人。
Paul Catchlove是波士頓諮詢公司（BCG）轉型專項資深總監。
Martin Reeves是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，BCG亨德森智庫全球主席。
Ulrich Pidun是波士頓諮詢公司（BCG）合夥人兼總監，BCG亨德森智庫研究員。
Gabe Bouslov是波士頓諮詢公司（BCG）助理諮詢顧問。
Adam Job是BCG亨德森智庫戰略實驗室（Strategy Lab）主任。
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鄒劼是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球合夥人，BCG轉型專項中國區負責人。
阮芳是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，BCG組織與人才專項中國區負責人，BCG亨德森智庫中國區聯席負責人。
何大勇是波士頓諮詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合夥人，BCG亨德森智庫中國區聯席負責人。
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