今天，我們重發一篇過往比較受歡迎的文章《我做了23年的管理，今天一次性分享給你》，希望對你有所啟發。
以下是這篇重發文章正文。
我的新書《關鍵躍升：新任管理者成事的底層邏輯》，已在前段時間上市了。
這本書，我從2018年就開始寫，從籌備到出版，花了整整6年。
花了這麼久，是因為我希望用這本書，幫所有職場人補上一項重要的基本功：一個管理者應該具有的那些底層邏輯。
哪些底層邏輯？比如，下面這些：
領導幹活少但拿錢多，究竟是憑什麼？
下屬做事不力，應不應該直接插手一線事務？
領導和員工之間，究竟要不要做“朋友”？
這些，是從員工到管理者的關鍵思維轉變，我把它稱為“關鍵躍升”。
沒錯，是躍升。它就像你面對一個高高的臺階，只能深吸一口氣，縱身一躍。
跳過去，就豁然開朗。跳不過去，就鼻青臉腫。
而有很多人，在做了多年管理者，乃至已經升到總監、甚至更高職位後，其實依然沒有完成這些“關鍵躍升”。
公司裡普遍存在的那種“中層混亂”現象，一個重要根源就是“關鍵躍升”的缺失。
所以，對於那些有志於成為管理者的年輕人，這是一本“未來之書”。而對於那些已經成為管理者的人，這是一本幫你夯實基本功的“地基之書”。
今天，我希望用一篇文章，向你完整的分享為什麼要寫這本書、書裡分享了哪些核心觀點、它又能給你帶來怎樣的幫助。
相信，一定會對你有所啟發。
從員工到領導者，是一次“躍升”
為什麼叫“關鍵躍升”。或者說，為什麼叫“躍升”？
先說個故事。
你是一名銷售人員，經過7年一線銷售洗禮，拿下5次銷售冠軍，是全公司一致認定的“金牌銷售”。
今年，你順利被提拔為銷售部經理，眾望所歸。升職儀式上，你向總裁保證，一定會加倍努力，把整個團隊變為一支“銷售鐵軍”。
怎麼做？你心想，既然我能做得好，那讓他們都按照我的方法來做，一定也沒問題。
你是個極其用心的人，有一個幾百頁厚的筆記本。每次拜訪客戶後，都會認真記錄下客戶的資訊。
比如，客戶的生日、畢業的學校、有什麼愛好、家裡有多大的孩子…每到相應的節點，你總能用意想不到的方式，給客戶帶來驚喜、增進感情。
於是，你把自己的筆記本，當作案例，下發給全部門。看看，你們每個人都要有這樣的一套筆記本。兄弟們，只有比競爭對手更用心，才能贏得客戶的心。
一個月後，你逐個檢查部門下屬們的“筆記本”，結果越看越氣的發抖。
怎麼回事？有的人，把名片上的資訊簡單一抄，糊弄了事；還有的人，一看就是平時根本沒做，檢查前一晚急急忙忙臨時補的。
你悲從中來：天吶，這麼好的方法教給你們了，為什麼就是不願意做？你們這是糊弄誰呢？維護客戶難道不是為了你們自己的業績？
更讓你崩潰的是，做了經理後，你把此前負責的老客戶，都分給幾位下屬去維護。結果他們要麼弄不清需求、要麼說不明白方案、甚至有的直接忘了回客戶的訊息。
給面子的客戶，直接投訴到你這裡來，你只能賠禮道歉，親自介入，像此前一樣服務客戶，每天疲於奔命。不給面子的，直接選了競爭對手公司的方案…
你身心俱疲，日思夜想：我這個人，究竟是做“銷售”帶來的價值更大，還是做“經理”帶來的價值更大？為什麼我做經理，就弄得一團糟？
最後，你決定向領導請辭，繼續回去做一個金牌銷售。
好了，故事說完了，你覺不覺得有點熟悉？
上面這類事情，幾乎全世界每家公司，都有發生。
甚至有這樣一種說法：要謹慎的把明星員工提拔為領導，因為你很可能會既失去了一位明星員工，又得到了一位糟糕領導。
為什麼會這樣？
答案是，從員工到領導，本質是從“個人貢獻者”轉變為“團隊管理者”。而這兩者，是完全不同的兩套系統、完全不同的兩套思維模式。
這個轉變，不是“攀升”。不是從50米攀升到51米，然後52米、53米…而是一次“躍升”，從50米，縱身一躍，一步跳到100米。
你躍過的那道“天塹”，就是兩套完全不同的系統之間的差異。
而這次你職業生涯中至關重要的“躍升”，卻普遍存在著一個巨大的問題：沒有人教你。
是啊，誰能教你？
之前的同事？現在他們都是你的下屬，正等著你去教他們呢。
更上面的領導？你不好意思，這點小事都解決不了，那不是在告訴領導自己不稱職？
這本《關鍵躍升》，就是希望教會你這些事情，幫你補齊這些基本功。
從哪開始說呢？
就從一個“領導第一問”開始，這是你在做上管理層的那一刻，一定要想明白的一件事：
公司給更高的工資，將一個原本高業績的“金牌員工”，提拔到不用幹活的“管理崗”上，究竟是圖什麼？
領導，究竟憑什麼“不幹活”還能“多拿錢”？
這個問題，其實有著標準答案：
就圖這個“不幹活的人”，可以專注在與“自然效率”作鬥爭。
什麼叫“自然效率”？老規矩，說個故事。
有10個人被安排去種樹，組織者提供工具和樹苗，要求他們多種樹。怎麼辦？先分工：挖洞、種樹、填土、澆水。然後，這10個人就開幹了。
小趙去挖洞，小錢去種樹，小孫去填土，小李去澆水……10個人就這樣自發地忙活了起來。
可是，他們幹活的效率特別低，因為每個環節都有阻礙。
挖洞的人慢了，其他人都要等洞挖好了才能開工；種樹的人種完樹，發現沒人填土，眼看著那棵樹要倒掉，只好先扶著；澆水的人打好了水，但發現前三道工序還沒完成，那就歇著吧，等土填完了再澆水。
一天下來，這10個人手忙腳亂，爭吵、返工、浪費、等待。最後，勉強種了20棵樹。
這種在“自發分工，隨機協作”機制下的工作效率，就是“自然效率”。
好了，現在輪到你這個領導者，雙手插兜、戴著墨鏡、吹著哨子閃亮登場了。你說：“我來指揮，你們好好幹，大家一起賺更多的錢。”
怎麼幹?
你細緻的計算了每道工序的用時，根據用時和工作量，把10個人分為4組，4個人挖洞、2個人種樹、1個人填土、3個人澆水。
這樣，各道工序之間的銜接變得沒有阻礙，不會出現“乾瞪眼”的情況。
同時，你制定了排班表，讓大家輪番休息。還幫大家訂午餐、訂冰水、準備蔭涼的休息點，確保大家能以最好的狀態種樹。
結果呢？在你的指揮下，一天下來，他們種了80棵樹！
你看，在“自然效率”下，10個人一天只能種20棵樹。但在你帶來的“管理效率”下，10個人一天種了80棵樹。
這多出來的60棵樹，就是你這個“不幹活的管理者”帶來的價值。
沒錯，一個優秀的管理者，他所帶來的價值增量，有可能數倍於原本“自然效率”下產生的價值。
這，就是管理者拿更高收入的原因。
作為管理者，你的價值，是用管理效率打敗自然效率。你的價值，就體現為在有你和沒你兩種情況下，團隊所創造的價值的差額。
繼續前面的例子，假如你親自下場種樹，和10個員工一起，總計種了22棵樹，比“管理效率”下的80棵，少了58棵。
這就意味著，你拿著經理的工資，卻去搶員工的工作。你不僅沒有帶來價值，反而讓公司“虧”了58棵樹。毫無疑問，你是一個不合格的經理。
好，道理明白了，可具體該怎麼做到這一步？
在這個過程裡，你需要完成4個具體的“關鍵躍升”，我把它們稱為“4個心法”：
1、責任躍升：從對任務負責，到對目標負責
2、溝通躍升：從用自己的手，到用別人的腦
3、關係躍升：從左右的夥伴，到上下的戰友
4、自我躍升：從小我的滿足，到大我的成就
下面，我想一個一個，說給你聽。
責任躍升：從對任務負責，到對目標負責
什麼叫“責任躍升”？還是從故事說起：
這天，老闆帶著部門經理，也就是你，向客戶演示新版方案。結果程式突然故障，除錯了半個小時都沒弄好，最後只能灰溜溜的散會，向客戶止不住的道歉。
回到公司，老闆非常不滿，把你臭罵一頓。
你感覺極其委屈，說“這件事不是我的錯，都是手下的小王沒幹好。我工作安排的好好的，還和他專門強調了，一定不能出錯。結果他還是幹砸了，這能怪我嗎？”
這是工作中特別常見的情景，請問，這究竟是誰的錯？
是員工的錯嗎？畢竟程式碼是他寫的，錯是他出的。
是老闆的錯嗎？畢竟他沒有親自測試，確保百分百無誤的情況下，就去向客戶演示，結果出了問題。
答案其實非常明確：不是老闆的錯，更不是員工的錯，這就是你這個團隊管理者的錯。
為什麼會這樣？
因為，設定經理這個崗位，就是為了“打包責任”，對目標負責。
一個公司，少則幾十幾百人、多則成千上萬人。如果每一個人的工作，都事無鉅細的向老闆彙報，讓老闆決策，老闆就會一頭霧水，迷失在無數的細節之中。
這時，經理這個位置，就是責任的“封裝器”。老闆會用“目標”這個容器，把這10個員工的責任，打包“封裝”給你。
這樣，老闆就可以有更多的心力，去思考更高層級的問題。
每一級管理者，都應該能扛住上一級的所有問責，因為責任是不可以穿透的。
領導不應該持有對“任務”負責的心態，認為自己的任務是分配工作、監督工作，而把事情做完是員工的責任。
作為領導，你一定要學會“對目標負責”。下屬10個人中，任何一個人做砸了，那都是你的責任。只要目標沒有完成，那就是你的責任。
成為管理者的一瞬間，你的職責，就會從“對任務負責”，躍升為“對目標負責”。這就是“責任躍升”。
這時候經理要記住一句話，“降妖除魔你去，背黑鍋我來”。經理要扛住這個責任，因為團隊管理者要承擔目標層面的後果，而員工只承擔任務層面的後果。
在職場上，有一類領導，合作起來會特別心累，就是喜歡“甩鍋”。做得好，是他英明神武。做得不好，是你爛泥扶不上牆。
當他甩鍋的那一瞬間，就說明責任在他身上“穿透”了，他沒有接住責任，那他就不是一個合格的管理者。
這些喜歡甩鍋的領導，本質就是沒有完成“責任躍升”。
溝通躍升：從用自己的手，到用別人的腦
什麼叫“溝通躍升”？來，我們的故事繼續。
身為部門經理的你，給一個下屬交代完任務，你發現他似乎沒什麼反應。你問：你聽到了嗎？員工說：聽到了。
過了幾天，你又問：做了嗎？員工說：沒做。
你忍住怒火：那你趕緊做啊！員工說：可我不知道怎麼做。
你繼續說：那你之前為什麼不問我呢？員工說：我不好意思問。
終於開始做了，你卻發現員工做的遠遠達不到自己的預期。就問：你聽明白了嗎？結果發現員工根本沒有理解你的意圖。
最後，你說，算了，我自己來吧。有教你的時間，我都做好5次了。
那一刻，你有一種“一拳打在棉花上”的無力感。你覺得你對整個團隊是失控的，這種焦慮，讓你抓狂。
為什麼會這樣？
因為人類的溝通，不可能做到“無損溝通”。
想象這樣一個場景：你面前放著一杯咖啡，你把它拿起來，端到嘴邊，一飲而盡。整個過程順利、流暢、一氣呵成。
大腦指揮雙手的過程，就是“無損溝通”，這是一套億萬年進化帶來的機制。你的大腦，時刻釋放著數不清的化學物質、發生著各式各樣的化學反應，讓這個過程的資訊損耗幾乎為0。
但如果讓你用語言描述清楚，你究竟是怎麼喝下這一杯咖啡的呢，你能說得清嗎？
比如，手向前伸出多少釐米？用多少牛頓的力捏著杯子？向上抬起多少角度？嘴唇怎麼判斷溫度是不是燙嘴？
你會發現，說不清。讓你自己的嘴，指揮自己的手，都做不到。
更何況是用你自己嘴，指揮別人的手？
作為員工，你可以得心應手的做著自己的工作，享受著我們身體與生俱來的“無損溝通”。
但是，還記得嗎？管理者的職責，不是自己幹活，而是指揮整個團隊、與自然效率做對抗。
成為管理者的一瞬間，你就必須強迫自己，從“用自己的手”，躍升為“用別人的腦”。這就是“溝通躍升”。
溝通躍升
說到這裡，我忍不住想分享一個我的親身經歷。
原先在微軟時，我曾經負責起草一份專案報告。起草完畢後，我用郵件發給當時的領導稽核。
這份報告非常重要，需要發給美國微軟總部，因此領導非常重視。他回覆了郵件，裡面批註了很多意見，但卻沒有親自修改。
我當時有點無語，這不是沒事找事嗎？你有修改意見，直接改完發出去，不就完事了嗎？為什麼非得打一打串意見，讓我來改？
但誰讓他是領導，沒辦法，那就改吧。結果改完之後，領導又是一個字沒改，只提了一堆意見。我當時甚至有點惱火，但只能繼續修改。
就這樣，一來一回、一來一回。我們竟然改了一整個通宵，直到第二天早上7點，才發給美國總部。總共改了大約12個小時。
當時發完郵件，我極度不理解。以我領導的能力，如果直接來改，最多1個小時就改完了，為什麼要熬成這樣？
直到多年以後，我才明白，他多花一整夜的時間，就是為了培養我的能力。如果他直接下場，幫我修改， 那一次確實省事了，但我或許永遠也不會掌握直接和高層溝通的能力。
直到今天，我都發自內心的感謝他那一晚的付出。
作為剛上任的領導者，看著那些“做不好”的員工，我特別理解你，或許會有強烈的衝動，想親自動手。
但你必須強忍住這種衝動，多溝通、多交流，培養你的下屬，讓他們可以獨當一面。
因為，這就是你的職責，你存在的意義。
那些喜歡頻繁下場，親自做事的領導，本質就是沒有完成“溝通躍升”。
關係躍升：從左右的夥伴，到上下的戰友
什麼叫“關係躍升”？辛苦你繼續擔任主演，我們的故事繼續。
升職了，你很開心，同事們也都祝賀你。但慢慢的，你發現，大家對你的態度發生了很大改變。
出去吃午飯，大家開始不叫你了。以前經常和你一起吐槽公司、吐槽老闆，現在一次也不說了。你甚至意識到，他們大機率已經揹著你拉了小群。
你有點沮喪、有點害怕，甚至有點想，要是沒有升職，還是回到之前那樣的關係就好了。
但你不知道該做些什麼，只能下樓買了一大堆零食和冰淇淋，請大家吃，希望釋放善意，挽回朋友的關係。
這種做法對嗎？
釋放善意是對的。但是，渴望做回朋友，就不對了。
為什麼會這樣？
因為朋友，是“對人不對事”的，是“關係在道理之前”的。
對於朋友，你會和他一起開心、陪他一起難過。如果朋友和男朋友/女朋友吵架，你不會去問清細節，弄明白是誰的錯，只會和他一起痛罵不靠譜的伴侶。
你和平級同事之間，幾乎沒有直接的利益關聯。他完成了任務，不會分你獎金。他完不成任務，領導也不會責備你。
哪怕他摸魚、翹班。理論上，你頂多不和他“同流合汙”。但你沒有權利、也沒有義務去管他。不在其位、不謀其政。
但上下級之間，註定不行。
比如，你的下屬摸魚、翹班，長期無法提高工作效率，你要不要管？當然要管，因為現在這變成了你的職責。你的目標，包含著“他的目標”。你們之間，有了直接的利益關聯。
再比如，下屬A，是你之前最好的朋友，但業績平平、態度平平。下屬B，不善社交，幾乎和每個人都沒什麼來往，但卻悶頭做事，業績領先全部門。
請問，年底考核時，你讓誰當優秀員工？情感上，你或許喜歡A，但理智上，你必須選擇B。
上下級的關係，是“對事不對人”的，是“道理在關係之前”的。
成為管理者的一瞬間，你和此前同事的關係，就會從“左右的夥伴”，躍升為“上下的戰友”，這就是“關係躍升”。
關係躍升
我一直說：公司裡最大的不公平，就是讓弱者占強者的便宜。
聽起來，這真的特別不合情理，我一直把公司當成“家”一樣，怎麼現在升級成了家長，就讓我“翻臉不認人”了呢？
因為，公司從來都不是家，而更像是一支軍隊。每家公司、每個團隊，都是一支戰鬥單元，是為了完成某個目標而集結的。
無法接受這一點的領導，以及那些喜歡“和稀泥”的領導，本質都是沒有完成“關係躍升”。
自我躍升：從小我的滿足，到大我的成就
什麼叫“自我躍升”？要麻煩你再當一次主演，這是最後一次了。
你向下屬佈置任務。下屬說，對這件事，我有不同看法，領導你是不是沒有考慮到這裡這裡。
一聽之下，你直冒冷汗。你突然意識到：這位下屬說的是對的。
你趕緊強裝鎮定，飛速思考，該怎麼辦？
承認錯誤？那不是顯得自己很沒有水平？很沒有面子？以後團隊還怎麼帶？
最終，你決定：堅決不認。
你找了各種各樣的角度，證明自己是對的。比如，你不懂全域性、你不懂長遠利益、你不懂戰略。反正找各種各樣的大詞，砸死下屬。
下屬明顯不服氣，但也不想爭論，情緒低落的走了。
為什麼會這樣？
那一刻，你其實是陷入了一種“瞬間頑固症”：證明自己是對的，比證明這件事本身是對的更重要。
根本原因，則是心中的自我（ego）邊界太小。其實，這個問題，我們每個人身上都有。
什麼叫自我的邊界太小？
你同事做的比你好，你可能會嫉妒。但你的孩子做的比你好，絕大部分父母都不會嫉妒，只會自豪。這是為什麼？
因為同事是在“自我”之外，與我無關。而自己的孩子，是在“自我”之內，他做得好，就是這個更大的自我做得好。
一個人的成長，就是不斷延伸自我邊界的過程。自我邊界越大的人，越能做大事。
對剛做領導的你來說，很容易有各種各樣的害怕，比如：
怕被證明自己是錯的。
怕下屬的能力超過自己。
怕下屬的影響力超過自己。
帶著這些情緒，你不可能招到真正實力強的員工、不可能處理好與員工的關係、不可能帶領他們拿下更高的山頭。
作為領導，你必須超越這種“狹隘的滿足感”，將“自我”擴大，擴大到將整個團隊包含在內。而不是隻有你一個人出風頭。
團隊的成功，就是你的成功。團隊的成功，才是你的成功。
成為管理者的一瞬間，你必須讓你自己的滿足感，從“小我的滿足”，躍升為“大我的滿足”，這就是“自我躍升”。
自我躍升
在有些公司裡，這種領導特別常見。當你說出不一樣的意見時，他們會感覺被冒犯、權威被挑戰。
他們根本不是為了贏得勝利，而是贏得辯論，為了證明他們自己比下屬更正確。
帶有這種心態的領導，本質就是還沒有完成“自我躍升”。
好了，現在，你已經完整了解了，帶領團隊突破自然效率的路上，需要具有的4個心法。
管理者的心法：四個關鍵躍升
恭喜你，咱們來個中場休息，喝口水，休息一下。
沒錯，中場休息。因為這還不是全部。
知道了心法，只是具備了基礎的心態。還記得嗎？管理者的使命，是突破“自然效率”。想做到這一點，你還需要一些更具體的招式。
在這本書裡，我還為你準備了，突破自然效率的4個“劍法”：
1、動力：解決“願不願幹”的問題。
2、能力：解決“會不會幹”的問題。
3、溝通：解決“意識共識”的問題。
4、協作：解決“行動共識”的問題。
這4個劍法，就像一輛賽車的各個部件一樣，共同合作，贏下比賽。
管理者的4種劍法
準備好了嗎？我們一個個來看。
動力：解決“願不願幹”的問題
23年前，也就是2001年，有一個剛剛升職的年輕經理遇到了巨大的困擾：為什麼我手下的員工和我不一樣？
這個經理是個工作狂，“996”是家常便飯，下班時間也能時刻回覆訊息。而且，他還覺得這樣拼命幹活是應該的：面對問題，我不站出來誰站出來？！
但他發現，他手下的員工和他不一樣。
比如小明，早上到公司後，先擺弄擺弄桌子上的忍者神龜手辦。然後看看昨晚歐冠的精彩集錦，總共花了半個多小時。中午，優哉遊哉地吃完飯之後，打幾盤遊戲，午休時間長達兩小時；下午，他約了同事到咖啡間倒杯水，商量晚上下班後去哪裡擼串喝酒，又花了半個小時。
這個經理甚至神經質似的關注到，小王老往廁所跑，一天去了七八次。
經理內心很抓狂：這幫傢伙怎麼這麼不努力工作啊！有事叫不動，成天磨洋工！怎麼辦？怎麼辦？怎麼辦？
沒錯，你應該猜到了，這個困惑的年輕人，叫劉潤——他就是二十多年前的我自己。
升職前，你只要自己拼命努力就好。如果你是一個有自我驅動力的人，那相信你很快就能超越別人、脫穎而出。
但當這個“別人”，變成了你手下的員工時，你就一定會發現：“別人”的驅動力，和你並不相同。
怎麼辦？靠苦口婆心的教導，靠灌輸努力奮鬥的理念？別天真了。在對方看來，你這是在“畫餅”，甚至很“爹味”。
靠漲工資？也不現實，且不說工資受公司戰略和大環境的影響，你能決定的非常有限。即便漲了工資，本質上，工資購買的是一個人的“時間”，但你無法透過工資買到他的“熱情”。
靠換人？找那些自帶雞血的人？也很難，因為“偷懶”是人的本性。你新招來的員工，可能還是沒有動力的。甚至在原來的團隊是有動力的，到你這裡沒有了。
那該怎麼辦？答案是，你需要“激發動力”。
管理者的第一大劍法，是動力。動力，就是解決“願不願幹”的問題。
具體怎麼做？
我想教給你6種“動力燃料”：恐懼、憤怒、尋賞、意義、責任、愛好。
6種動力燃料的優劣
第一種動力燃料，叫“恐懼”。
《史記》裡記載過一個“李廣射虎”的故事，說李廣有一次外出打獵，看見草叢中的一塊石頭，誤以為是一隻老虎。情急之下一箭射去，結果箭深深的穿進了石頭中。
平復下來心情後的李廣，再去射那塊石頭，結果發現怎麼都射不進去了。
為什麼？因為對老虎的恐懼，最大程度的激發出了李廣身體的潛能。
戰國時代的兵法大師吳起說“一人投命，足懼千夫”。項羽要破釜沉舟、韓信要背水一戰，這都是在人為製造危險環境，利用士兵對死亡的恐懼，最大程度調動士氣。
現代公司中，轉正考核、年終考核、末位淘汰，本質都是在製造危險環境，從而激發員工的動力。
但是，恐懼帶來的動力，一定要慎用，因為“拼命”的狀態，消耗實在太大。一旦遠離危險，動力就會瞬間消失。
所以很多公司裡會看到這種情況，試用期拼命工作的員工，一旦完成轉正，就會鬆懈下來，甚至變成一根“新油條”。
第二種動力燃料，叫“憤怒”。
你看那些經典的戰爭電影，比如《勇敢的心》。那些將軍，在大戰之前，一定會做一件什麼事情？
動員演講。
將軍會騎著一匹高頭大馬，在全體將士面前來回飛奔：
兄弟們，浴血奮戰吧！在我們的對面，就是我們敵人，他們要侵佔我們的家園、搶劫我們的財寶、擄掠我們的親人。但他們不會得逞，為什麼？因為有我們在。如果他們想進入我們的家園，只能踏過我們的屍體！
這就是在激發士兵們的憤怒，如果沒有憤怒，那就很容易出現一種情況：兵敗如山倒。一見勢頭不對，馬上逃命要緊。
現代公司中，激發“憤怒”的方法，是設立各種“排行榜”，比如業績排行榜、質量排行榜。它是在製造一種這樣的憤怒：什麼？連他也排到我前面去了？這怎麼能行？
憤怒所帶來的動力，同樣要慎用。因為它是強大的，“匹夫一怒、血濺五步”。它的永續性較短，戰鬥結束後，基本就消退了。
第三種動力燃料，叫“尋賞”。
尋賞，就是升職、加薪、表彰等獎賞。“重賞之下，必有勇夫”，雖然本來不想幹，但無奈你給的實在是太多了。
網上流傳著一種說法：三四十歲的中年男人在職場上最容易被欺負，因為他們上有老下有小，一睜眼就是車貸房貸，不敢輕易辭職。
這種價值觀，當然是不對的。但這種說法體現出了一種很赤裸的現實：工作是來掙錢的，尋賞是最簡單好用的動力燃料。
但是，尋賞同樣有缺點。它能讓人服從，卻未必能讓人心甘情願。同時，尋賞帶來的動力，同樣會隨時間消退。職場中最常見的“老油條擺爛”，就是這種體現。
第四種動力燃料，叫“意義”。
什麼叫意義？
有一個經典的故事，可以完美說明：上世紀60年代，美國登月計劃最關鍵的時期，肯尼迪總統來到NASA參觀，遇到一位正在打掃衛生的清潔工。肯尼迪問他：你正在做什麼？
這位清潔工回答：先生，我正在幫助把人送上月球。
你看，意義，就是從瑣碎的工作細節中跳脫出來，看到目標背後的更大益處。你做的不是一件小事，而是一件有著更大意義的事業。
比如，對藥物公司而言，研發工作非常簡單枯燥，還經常面臨失敗。但研發的藥物，能讓無數患者擺脫病魔，這就是醫療行業獨有的意義機制。
意義帶來的動力，會指向內心堅定地信仰。
第五種動力燃料，叫“責任”。
有一次，我們開私董會，有一位企業家比較忙，想請假。但私董會只有大家共同參與，參會與貢獻和收穫。我打電話給那位企業家，想請他前來參加，請問，我該怎麼說？
如果我說，你不來參加就會面臨罰款，那這就是在用“恐懼”激發動力。如果我說你來參加就給你鉅額出場費，那這就是在用“尋賞”激發動力。
但這點錢很可能對他來說根本無足輕重，他很可能會說自願認罰，或者把獎金留給別人吧，因為這點錢根本無法激發他的動力。
那該怎麼辦？我對他說，如果你不來，大家的收穫就會減少。既然我們組織了這個私董會，你的參與就不僅僅是你個人的獲得，更是對別人的責任。
他聽到後，竟然真的專程從歐洲飛回來，參加私董會。這就是用責任作為動力來源。
第六種動力燃料，叫“愛好”。
有人說，學習是違反人性的，其實不是。男同學學習如何打遊戲的時候，違反人性了嗎？女同學學習如何讓自己變美的時候，違反人性了嗎？
學習從來不違反人性，學習自己不熱愛的東西，才違反人性。
所以，激發動力的更高階形式，就是找到那些熱愛這件事的人。
很多頂級程式設計師，從小沒日沒夜的程式設計，長大後才一舉成名天下知。很多頂級作家，年輕時沒人看也要寫，“走火入魔”半輩子。
愛好，能陪你熬過不賺錢的艱難歲月。
能力：解決“會不會幹”的問題。
如果你用各種糖衣炮彈，瘋狂激勵，最終解決了動力問題，是不是就萬事大吉了呢？
當然不是。
假如有人對你說，加油啊，你要努力練短跑，只要你能跑過蘇炳添，就讓你成為全中國最有錢的人。請問，這種激勵有用嗎？
沒用，因為激勵，只能提升動力，卻不能提升能力。
管理者的第二大劍法，是能力。能力，就是要解決“會不會幹”的問題。
作為一個管理者，不斷提升員工能力，讓他們能應對更大的挑戰、解決更大的問題，是你義不容辭的責任。
一位合格的領導，應該花40%的精力來提升“今天的業績”，20%的精力來提升“自己的能力”。剩下的40%，全部要用來提升“團隊的能力”。
因為團隊的能力，就是明天的業績。
怎麼做？和你分享5種武器：幹中學、傳授、培訓、調崗、替換。
最基礎的武器，是幹中學。
你不能讓員工一直做他熟悉和擅長的事情。而要讓他走出舒適區，同時要容忍他的犯錯，把犯錯當成培養的必要成本。
因為一個人能獲得的成長，70%是在工作中完成的，20%是在與他人的互相學習中完成的，只有10%從課程等正式學習中得來。
第二種武器，是傳授。
管理者像一個“教練”一樣，針對性的指導員工遇到的問題。
很多人都聽說過阿里輔導的“十六字方針”：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。傳授員工，就是這樣一個過程。
很多經理，自己的業務能力非常強，卻沒法把這種能力，複製給下屬，甚至會“用訓人代替教人”。本質就是沒有學會“傳授”這件事。
第三種武器，是培訓。
用正式的培訓，比如請外部的講師、甚至諮詢顧問，集中性的提升團隊某一方面的能力。這種做法，通常可以幫助企業突破團隊能力的“天花板”。
第四種武器，是調崗。
假如干中學、傳授、培訓都試過了，員工的能力卻還是得不到提升。不要急著感慨“爛泥扶不上牆”。你必須明白一件事：人與崗位之間，可能是錯配的。
為什麼？因為面試時，面試者會盡量展現出自己與這個崗位是很匹配的，而你又著急招人，就把他招進來了。
在你著急招人，而面試者又有很強烈的渴望得到這個職位時，你們彼此間認為的匹配度很有可能是被高估的，甚至很有可能出現錯配。
另外，對於任何一個人來說，他們今天正在從事的職業，很可能源自一個又一個冒失的偶然（想想看你是不是這樣），並不是他們最擅長的，更不一定是他們最想要的。
這時，調崗，或許會是一把“化腐朽為神奇”的利器。
第五種武器，是替換。
在所有的方法都嘗試後，最後一招，才是替換。透過替換，提升團隊整體的能力值。
很多管理者，尤其是新任管理者，在需要辭退員工時，會有強烈的“心理障礙”。畢竟，替換掉曾經並肩戰鬥的老員工，是一件很不符合人之常情的事情。
但是還記得嗎？管理者的職責，就是與“自然效率”作鬥爭。
親手辭退一名不合格的員工，是一個管理者的成人禮。
溝通：解決“意識共識”的問題
管理者的第三大劍法，是溝通。溝通，是要解決“意識共識”的問題。
什麼叫意識共識？就是讓團隊所有人，從思想層面，統一當前的工作“為什麼”、“是什麼”以及“怎麼做”。
具體的技巧，書裡介紹了很多。我想給你分享其中的一個核心思維：
溝通的目的是減少資訊不對稱，而不是增加資訊不對稱。
在很多公司裡，會有一種奇怪的文化，把資訊不對稱當做“權力”。
一件本應該通知所有人的事，他卻故意不說。因為我知道，你不知道，我就擁有了某種權力。
甚至，一些理應所有人都知道的規章制度，我也不說，等你犯了錯，我再來批評你，指正你，這樣才能顯示出我的權力感。
一句話，和這種領導合作，就像中國那句古話說的：“刑不可知，則威不可測”。
協作：解決“行動共識”的問題。
管理者的第四大劍法，是協作。協作，是要解決“行動共識”的問題。
什麼叫行動共識？就是讓整個團隊上下一致，共同將已經制定的決策執行出來。
一個好的決策，並不是制定出來的那一刻，就結束了。
好的決策，就像1後面的無數個0。而執行，才是那個“1”。沒有執行，一切決策都白搭。
篇幅限制，我同樣只為你分享一個核心觀念：建立迴圈。
羅振宇老師曾經對“靠譜”這件事，總結過一個特別精闢的“三件事”：凡事有交代、件件有著落、事事有迴音。
這話說的特別好，引起了很多人的共鳴。我見過不少創業者，甚至把這三句話貼在牆上，要求員工一定要做到。
但結果呢？很多時候並不樂觀。是這句話不對嗎？還是這句話只是好在充滿韻律感的排比句式上？
都不是，做到這件事，絕對不能靠員工的“自覺”，更不能靠每天苦口婆心的教導：你們一定要多看看羅老師的這三句話啊，一定要做一個靠譜的人啊。
要靠什麼？靠管理者的能力。準確來說，是他有沒有能力構建一套“迴圈”。
你在責備員工沒有做到“事事有迴音”的時候，有沒有自我反思過，在交代事情的時候，有沒有和員工明確“who do what by when”？有沒有建立過跟進的制度，確保“扔出去的球”都能“接回來”？
舉個例子，在我的公司潤米諮詢內部，每週一，我們都會雷打不動的和所有部門負責人，開一場“週會”。哪怕我那天出差，也會線上參與。
為什麼要這樣？每週一次，其實挺花時間的，一個月甚至一個季度開一次難道不夠嗎？
因為每年，我們公司會確立下一個“年目標”，週會的重要作用，就是對這個年目標做“跟進”和“對齊”。
對齊什麼？按照目前的進度，年目標完成的如何？是提前還是落後？如果提前，是做對了什麼導致的？如果落後，計劃用什麼方法追回來？
制定好方案後，下一週的週會，立刻同步效果，制定新的改進方案。如此，才算是建立了一個“迴圈”。
為什麼一定要每週一次？因為如果等一個季度再來回顧，那你一定就會發現，完了，年初定的目標，第一季度才完成了10%不到。
等你們制定了方法，第二季度，也就是年中再來回顧時。更糟了，半年只完成了20%。
這個差距，無論如何也不可能追回來了。今年的目標，等於沒有任何意義。扔出去的這個球，啪一聲掉在了地上。
請問，這是誰的責任？固然是有部門負責人的責任，但更多的是我的責任，因為我沒有建立有效的制度，去及時跟進、對齊目標的完成情況。
呼，沒想到這一口氣，竟然說了一萬兩千多字，感謝你看到現在。雖然，我還是有點意猶未盡、
更多的案例、工具、細節，歡迎你到《關鍵躍升》這本書中去檢視。我敢說，在這本書裡，我將我23年管理生涯的全部心法，毫無保留的和盤托出。
寫完這本書的那一刻，我腦海中突然冒出了一句話：
這些道理，如果當年我初任經理的時候，有人告訴我就好了。
脫離一線工作，走上管理崗，這對任何一個年輕人而言，都是職業生涯的一個里程碑。
每年，中國有大約1000萬畢業生進入職場。後浪推前浪，這就意味著，每年同樣會用大量原本的“員工”，被這1000萬後浪推上管理崗。
而其中的大部分人，很可能並沒有準備好。不知道身為領導的那些最基本的思維與常識。
於是，他們會犯錯、會和員工衝突、會被員工所不理解，甚至會在員工和老闆之間“兩頭受氣”。
一些極端情況，甚至會身居高位，尸位素餐，成為公司裡最令人厭惡的“偽高管”。
而當你在“吃一塹長一智”中，逐漸走向成熟，升上更高的職位時，你關心的又會是公司戰略這樣的大問題了。那些新的年輕經理，和你一樣，經歷著一輪又一輪的迷茫。
這本《關鍵躍升》，就是希望幫所有人補上這部分基本功。
在這本書裡，我為你準備了大量的工具、案例。教你如何提升員工的動力、如何提升團隊的能力、如何與下屬有效溝通、如何與其它部門順利協作。
所以，這些經驗、這本書，真誠的推薦給你。
也祝你，早日完成領導者的“關鍵躍升”。
*個人觀點，僅供參考。
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