京東的三板斧

又是一年618。

今年，你參與了嗎？

如果你參與了，歡迎在留言區分享你的戰績。當然，如果沒有參與，那也正常。畢竟，在網購越來越普及和簡單的今天，我們不一定要熬夜盯著某個特定的時間去搶購了。

不過，在平臺商的眼裡，情況可能就有點不一樣了。對於他們來說，今年的618，似乎尤其的“熱鬧”。

有的平臺商，取消了堅持多年的“預售”機制；有的平臺商，推出了“自動跟價”功能；有的平臺商，採用了大量降低售價的策略。每個參賽者，都在用自己的方式，參與2024這個電商尤其卷的年份裡的618。

那麼，京東呢？很多同學來問我，作為618的開創者（618是京東的生日），京東在做些什麼？

我知道，這段時間的京東，一定是忙得熱火朝天。但我還是見縫插針地和京東的同學聊了聊，請教了不少問題。京東在做些什麼？京東在卷些什麼？也是在卷低價嗎？

聊完之後，有一點感觸，特別想和你分享。

京東，還是20多年前的京東。

什麼意思？

這樣。我先給你講3個故事吧。

關於價格

提問：你猜，在618、雙11這樣的消費節，最暢銷的品類，是什麼？

很可能是紙品。

對很多消費者來說，3C、家電，做不到頻繁購買。但紙巾，是得趁著消費節的好價格，好好地囤一囤的。反正，每天都得用。

可是，你知道嗎？如果從“成本結構”的角度考慮，紙品，其實並不是一個特別適合參加消費節的品類。

為什麼？

京東的同學告訴我，如果翻看一些紙品企業的財報，你可能會發現，他們要麼是微利，要麼是虧損。

因為很多紙品的原材料成本，就要佔到大約55%。人工成本、租金成本、運輸成本、損耗成本…… 都要在剩下的45%裡覆蓋掉。這樣的利潤率，要是再參加消費節，一降價，數字就更低了。

所以，平臺商想要在消費節推出價格合適的紙品，其實並不容易。高了，消費者不喜歡。低了，品牌商很難做。

可是，即便如此，京東還是做到了。以一款一箱24包裝的，潔柔的單品為例。這款平時賣43塊9的單品，今年618期間，在京東的售價，是29塊9。

怎麼做到的？

首先，用採購量換議價權。

假設，你的一箱紙巾，利潤是10塊錢。現在，我希望你能把利潤降到6塊錢。請問，你會答應嗎？你大機率不會。但是，如果我願意向你要2倍的貨呢？你可能就願意了。

這就是“用採購量換議價權”。用極大的貨量，換極低的價格。

那麼，今年的618，京東用了多大的量呢？

光是這款售價29塊9的單品，就有360萬件的量。堆下這麼大的量，用了京東整整兩層樓。

同時，京東還會透過C2M，洞察消費需求。

什麼是C2M？

C2M，Customer to Manufacturer，就是基於大資料，從對消費者需求的洞察出發，反向指導生產。根據真實的購買資料，反向指導生產的產品，理論上也一定更受歡迎。

消費者是更願意買一箱24包裝的，還是一箱9包裝的？是更喜歡花香型的，還是更喜歡茶香型的？對掛抽的需求程度，有多大？對個別紙品款式過敏的消費者，有多少？這些，都可以基於大資料洞察出來。然後，反向指導品牌商生產。品牌商能滿足的，就加大生產。暫時不能滿足的，就專門定製。

這樣，才能保證採購的量，是科學的。換來的價，是合理的。

接著，提升供應鏈協作效率，進一步降低價格。

京東本身，就是一家以供應鏈為基礎的技術與服務企業。供應鏈協作效率，就是京東的重中之重。因為效率越高，花費在一件商品上的各種成本就越低，最後體現在商品上的價格也就越低。

你所熟悉的源頭直採、自建物流等等京東戰略級的動作，其實都是為了確保供應鏈協作效率足夠的高。

而為了進一步提升在紙品這個品類上的供應鏈協作效率，京東還陸陸續續和幾大紙品品牌展開了戰略合作。

去年7月19日，京東和頭部品牌清風共同打造的京東超市專屬生產線，正式揭牌。這條生產線，是清風建立的首條渠道商專屬生產線，也是目前清風在國內最先進的生產線之一，可以實現全自動化作業，年產能超1萬噸。這條產線投入使用之後，就為京東使用者專供生產各類高品質生活紙品。緊接著，雙11前夕，斑布、植護、全棉時代、德佑、舒潔也開始為京東建立專屬生產線。

最終，京東保證了品牌商最高400噸的量，也換回了各類單品價格20%-30%的普遍降幅。

一端，是合作伙伴。另一端，是消費者。這是一筆很難算的賬。但是，一定要算清楚。

因為好價格，很可能就是這個時代最不可或缺的競爭力。

關於品質

提問：和其他平臺商相比，京東最大的不同，是什麼？

是京東有自建物流嗎？是京東的3C、家電特別好嗎？是京東的規模特別大嗎？

這些回答，其實都沒錯。但這些，都還不是京東最大的不同。至少，還不是京東最本質的不同。

和其他平臺商相比，京東最本質的不同在於，他是以“自營”起家的。

現在，京東雖然既有自營，也有百萬三方商家。但自營的基因和理念，一直是京東的根基之一。

什麼是自營？

我花100塊錢買進1臺手機，120塊錢在網上賣掉，賺取差價。這就是自營電商。賣掉這臺手機，我的收入就是120元，我的毛利大約20元。而京東的絕大部分收入，就是這麼1臺手機，1個電飯煲，1臺空調，一個一個賣出來的。加在一起，就變成了京東的自營收入。

這意味著什麼？

意味著，消費者最大的信任主體，就是京東自己；意味著，在這場交易裡，京東是最大的風險承擔者；意味著，京東在品質的把控上，必須要做得比別人更好。

因為這臺手機，是我自己100塊錢買進來的，也是我自己120塊錢賣出去的。如果，消費者因為不滿意產品而退貨，那我的收入就沒有了。因為商品的退換貨直接關係到收入，直營電商天生就會更在乎品質。

有多在乎？

你可能知道，3C、家電，一直是京東的傳統優勢品類。“買大件上京東，放心”也是不少人的共識。但你可能不知道的是，在拖鞋、紙品這些單價可能只有幾塊錢的小件上，京東對質量也有著極為嚴格的把控。

這幾年，大量白牌商品因為低價，受到了不少消費者的青睞。京東，也順勢推出了京喜自營。但在向品控請教之後，我依然有些吃驚。

因為京喜自營的同學說，他們想賣一雙3.99元的拖鞋，不管是在618這樣的節日，還是在一年中任何一個平凡的日子，上架之前，都需要闖過至少3關。

1）建立標準，完成初篩。

採銷同事，會深入到產業帶裡，認真地請教、學習“到底什麼樣的拖鞋，才算是一雙高性價比的好拖鞋”。

想要防滑，拖鞋的重量至少得有多少克？左右腳之間，不同碼數之間，克重不能超過多少？原材料應該是一次料還是二次回料，是軟料還是硬料？顏色的色差度，要控制在多少之內？滿足這些條件的拖鞋，成本至少是在多少……等等等等。

這些“知識”，都會被帶回來，成為一套京喜自營的“標準”。

然後，我們的同事，會用這一套標準，進行產品的第一輪篩選。也只有符合標準的拖鞋，才能透過初篩。

2）現場選品，完成精篩。

在選品會上，我們的同事，要現場試穿，或是帶回去體驗3-7天，並從是否防滑、是否有異味、是否有品質感等維度，給出穿著反饋。

不滿意的，就在這一輪淘汰。還能更好的，我們就反向指導生產。

比如，不防滑。出現這個問題，可能和重量有關。我們就先和商家一起，想辦法把克重提高到一個合理的數值。如果還是不能解決，我們甚至會把一些好產品的模具買回來，和商家一起學習，鞋底是怎麼設計的，紋路是什麼形狀的，凹槽是多少的深度，這裡是平還是翹。

比如，有異味。出現這個問題，可能和材料有關。使用一次料的拖鞋，就算出現了異味，一般在通風晾曬3小時之後，異味就會有明顯的減緩。但有一些拖鞋，是透過回收橡膠輪胎、塑膠等材料，重新進行加工製成的，通風晾曬7天都不一定能解決。這樣的拖鞋，我們就儘量淘汰，或是與商家協商更換材料。

比如，品質感差。出現這個問題，可能和做工有關。使用某些材料的拖鞋，特別容易出現毛邊的情況。這樣，既影響產品的美觀，又容易割傷使用者的腳。我們就會要求商家，投入更加精細的人工作業。

即便，解決這三個維度的問題，往往意味著更高的成本。

3）協同合作，完成質檢。

透過前兩輪篩選的拖鞋，終於被京喜自營選中。但是，這還沒完。我們還要進行抽檢，送檢，甚至暴力檢測。

抽檢，就是抽樣檢查。京東的資料庫裡，記錄了大量的產品資訊。比如尺寸。比如顏色。比如材料密度。每一件被抽中的樣品，都需要進行資訊比對。一旦發現資訊不吻合，或是有其它存疑的點，就需要和商家進行核實。

送檢，就是將樣品，送往檢測機構進行更加專業的檢測。為此，京東和不少權威的第三方檢測機構進行了深度合作。能自己完成質檢的產品，我們就自己來完成，或是由商家自行完成。如果真的遇上了特別專業的疑點，我們就請第三方檢測機構，來為質量把關。

暴力檢測，就是用專業的機器，對拖鞋進行極限測試。比如，用多大的力，可以直接把產品拉斷。比如，經歷過多少次模擬步態的彎折，產品會出現褶皺、脫膠、破損。再比如，嘗試了多長時間的磨損，鞋底才會被磨穿……

做完這3步檢測，一雙拖鞋的質檢，才算是完成了。產品，也終於可以上架。

而在拖鞋上架之後，我們的同事，還會陸陸續續透過京喜自營進行購買，確保消費者拿到手的拖鞋，和闖過3關的拖鞋一致。同時，連續做7天的好評監測。一旦好評率過低，就要對商品進行下架處理。重新生產，重新闖過3關，才有機會再次上架。

那麼，經歷瞭如此嚴苛品控的拖鞋，銷量如何呢？

在京東搜尋“京喜”直達“京喜自營官方店”，你就能看到，這款3.99元的拖鞋，有超過20萬條評價。商品的月均銷量在20-30萬雙。

而為了找到一件又一件這樣的產品，京喜自營以及京東，就必須要有無數的一線採購人員、質檢人員，大量的合作伙伴，來共同完成每年海量產品的品質把關。

這是一筆巨大的成本。但是，必須要做。

因為好品質，是京東寫在“商業模式”這條基因上的東西。

關於服務

提問：你猜，把一臺家電，送到克拉瑪依市獨山子區，需要多少時間？

提示一下，這個位置，地處新疆。距離最近的烏魯木齊京東倉庫，有大約700公里的往返距離。

那麼……我猜，7天？5天？3天？

都不對。京東的同學說，快的時候，半天就能搞定。

半天？太快了。怎麼做到的？

首先，要讓商品的“搬運”次數，無限接近於2。

什麼意思？舉個例子。

你在你們家門口的夫妻老婆店，買了一盒棉籤。你知道你拿到這盒棉籤之前，它一共被“搬運”了多少次嗎？

大概5-8次。從工廠出來，搬到品牌商的庫房，然後是總代理的庫房，省代理的庫房，市代理的庫房，區批發市場。最後，被夫妻老婆店，“搬”回家。

這麼搬，太慢了。而且意味著大量不必要的成本。京東說，這樣吧，直接進京東的倉庫吧，我們來負責把商品放入各地的倉庫。然後，棉籤的“貨權”可以一直變，從工廠，到品牌商，到代理商，但是“貨物”請不要搬。一搬，就是時間，就是成本。等消費者下單了，再從距離最近的庫房裡拿出來，送貨上門。

這樣，消費者從下單到收件的時間，就能更短。同時，成本的減少，也會體現在商品的價格上。

可是，京東要怎麼知道，把哪件商品，放到哪個倉庫，才是最合理的？

這就要靠基於資料的智慧預測了。比如，按照商品在全國各地的銷量，進行備貨。烏魯木齊1月售出了100臺iPhone X，2月110臺，3月90臺，4月100臺。平均100臺，而且波動不大。同時，我們基於智慧預測，認為618期間，銷量至少會翻番。那麼，我就可以在618開始之前，先送200臺去烏魯木齊京東倉庫。

等到618正式開始，消費者完成下單，京東再透過車輛整合運輸、快遞小哥分頭行動的方式，跑完最後的里程。這樣，全國23個城市的消費者，就能享受到“211限時達”的服務。位於新疆克拉瑪依市獨山子區的李先生，也能享受到“頭天晚上下單，第二天中午收貨”的服務。

聽到這裡，我突然有些感慨。618，是無數消費者的一次節日。但同時，也是中國零售體系的一場超級壓力測試。稍有不慎，就是一團亂麻。也只有強大的自建物流和資料分析，才能保證京東的從容。

可京東的同學卻說，但是，這還不夠。因為消費者“拿到”商品，不等於“用上”商品。意識到這一點，對於深耕家電、家居的京東來說，尤其重要。

比如，洗衣機。消費者在線上買一臺洗衣機，可能一天就能收到貨。可是，消費者是沒有辦法自己完成安裝的，必須要預約專業的安裝師傅。這就意味著，消費者確實是一天就拿到商品了，但從下單到用上，得花2-3天，開2次門。

再比如，電子鎖。收到電子鎖，還要匹配鎖體。收到鎖體，還要預約安裝。消費者從下單到用上，就得花4-5天，開3次門。

而每多花1天，每多1次溝通，每多開1次門，都是對購物體驗的降低，對決策成本的提升。

那怎麼辦？

於是，京東決定，提供更加一體化的服務。

有基礎、有條件的快遞小哥，可以得到京東針對性的專業培訓。逐漸的，不少原本只負責配送的小哥，也有了拆卸、安裝、維修的能力，能夠提供“配送+安裝”、“上門維修”、“配送+拆舊+裝新”等等服務。

需要2-3天的洗衣機，4-5天的電子鎖，有可能在1天之內，全部搞定。

同時，這樣的一體化服務，也能給京東不斷升級的以舊換新服務，提供巨大的支援。

在新疆喀什市葉城縣東城區，有一個叫“零公里”的地方。那是國道219線的起始點，也是新藏公路的起點。在那裡，京東為牧民們提供著配送安裝和以舊換新的服務。

在北京朝陽區十八里店鄉西直河，有使用者在臘月二十九晚上近9點下單新電視，只為了趕上第二天的春晚。在那裡，京東師傅在第二天一早9點半就上門完成了取舊、送新、安裝的一體化服務。

2015年，京東在3C數碼品類上線手機回收服務；2016年，京東推出家電以舊換新業務；2021年，京東上線電瓶車上門以舊換新服務；2023年，京東推出家居以舊換新服務；2024年，京東還將攜手合作夥伴共同投入65億元，繼續為以舊換新提供支援。

是的。京東的服務，已經挺好了。但京東的同學說，一定還可以更好。

因為好服務，永遠都不會有盡頭。

3個故事，講完了。

不知道聽完這3個故事的你，有什麼樣的感受？

1998年，24歲的劉強東帶著邊工邊讀攢下來的一萬兩千塊錢，來到中關村，租了一個最便宜的櫃檯，買了一臺二手電腦，和一輛二手的三輪車。

他後來回憶道，那個年代的中關村，幾乎都在騙。假冒偽劣商品橫行，也沒有什麼服務。每個櫃檯的老闆都在教自己的服務員怎麼去欺騙客戶，才能得到更多的錢。但我知道，我不能和他們一樣。我開了中關村第一個明碼標價的櫃檯。你來了之後不用討價還價，都是一樣的價格，不賣假貨，不賣水貨。不管你要不要發票，我都堅持給你。你不懂產品，我講給你聽。你不會用，我就手把手教你。

那就是京東最初的樣子。

一眨眼，20多年過去了。

京東，還是20多年前的京東。