👦🏻 播客採訪：Koji、Ronghui
🥷 整理編輯：Starry
🧑🎨 排版: NCon
前十年，中國的 SaaS 創業可謂創「死」了一大批優秀的年輕人。國內 toB 難搞、B 端客戶都是出了名的鐵公雞，這算是今天創業的集體共識之一。
不過有一批在我們看來「頭很鐵」的創業者，仍然選擇做 toB。有趣的是，今年開年以來，我們陸續遇到不少 AI 領域的 toB 創業者告訴我：我們拿到結果了！有不錯的收入、有不錯的利潤。而且大家似乎都有一種信念感：在 AI 時代，搞 toB 會有新生機。
他們拿到了什麼結果？他們是怎麼拿到結果的？他們為什麼相信 toB 有得搞、值得搞？
今天，「十字路口」就請到了兩位拿到結果的 AI toB 創業者，和我們分享他們的經驗和見解：
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翟星吉，語核科技[1]創始人/CEO
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覃睿，BISHENG[2] 聯合創始人
🚥 這也是「十字路口」的「AI 在中國」系列第 5 期。在這個系列中，我們關注 AI 在千行百業的具體落地應用情況。
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👦🏻 Koji
首先問一下星吉，今年幾歲？畢業於哪所學校？創業前做過什麼？
👦🏻 翟星吉
我今年 29 歲，畢業於合肥工業大學。之前一直在中國最大的大資料公司——帆軟軟體工作，畢業後就加入了那家公司，帆軟也是國內公認在 toB 領域做得比較成功的公司之一。我之前在帆軟做過專案，最終離職的時候負責 IPaaS 產品。
👦🏻 Koji
你的 MBTI 和星座？
👦🏻 翟星吉
MBTI 是典型的 ENTJ，星座是非典型的天秤座。
👦🏻 Koji
一句話介紹一下語核科技和你們的核心產品？
👦🏻 翟星吉
我們是一家 Agent Native 的創業公司，主要為高科技行業提供“開箱即用”的數字員工（Agent）。企業只需簡單培訓，就能直接上崗。目前我們有三個 Agent，分別是售前解決方案Agent、供應鏈單據處理Agent和產線技術部技術員Agent，我們賣的本質上不是工具，而是“人”。
👦🏻 Koji
收入和利潤情況可以簡單介紹一下嗎？
👦🏻 翟星吉
我們從去年 4 月開始商業化。去年營收只有幾百萬，今年預計能做到 1000 萬，增速約 500%，屬於早期階段裡增長較快的。我們目前在國內聚焦核心 KA 大客戶，海外的策略會有所不同。從去年 10 月起，我們的現金流已經實現良性平衡。
👦🏻 Koji
你們的融資情況如何？
👦🏻 翟星吉
第一輪是奇績創壇領投的種子輪，目前在看下一輪。
👦🏻 Koji
目前團隊規模是？
👦🏻 翟星吉
我們是一個小團隊，目前 20 人。
👦🏻 Koji
接下來介紹我們的第二位嘉賓，BISHENG 聯合創始人覃睿。
請問年齡和畢業院校？
👦🏻 覃睿
我今年 33 歲，畢業於華北電力大學。
👦🏻 Koji
創業前的經歷？
👦🏻 覃睿
我從本科和研究生期間就開始創業，當時主要做一些校園類專案。那時候正值“O2O、大眾創新、萬眾創業”的浪潮，但很快被像餓了麼這種強勢團隊擊敗。那段經歷讓我意識到運營真的很苦，想做點硬科技領域，於是當時就毅然決然進入了 AI 行業。當時人臉識別最火，我就加入了依圖科技，負責公安系統的人像識別產品，之後去了第四正規化。
👦🏻 Koji
MBTI 和星座？
👦🏻 覃睿
我是 ENFJ，星座是巨蟹座。
👦🏻 Koji
一句話介紹一下 BISHENG？
👦🏻 覃睿
我們是一個開源的企業級 LLM 應用開發平臺，大家可以理解為開源版的“Coze”。
👦🏻 Koji
目前的收入和利潤？
👦🏻 覃睿
去年營收大概 3000 萬，利潤大概 300 萬。
👦🏻 Koji
融資情況如何？
👦🏻 覃睿
起初我們團隊從第四正規化出來時，帶出了一些智慧財產權，所以第四正規化佔十個點左右。後來華泰投了一小點，那是因為他們希望我們為其提供服務，所以有必須投資的要求。除此之外我們沒有再引入過多財務投資。
👦🏻 Koji
團隊目前多大？
👦🏻 覃睿
現在大概 50 人。
AI 時代，為什麼選擇做 toB？
👦🏻 Koji
我們進入正式話題。一開始我們就聊到，現在做 toB 創業需要很大勇氣和信念感。你們為什麼選擇做 toB？
👩🏻 Ronghui
你們似乎對 toB 展現出少有的樂觀情緒，而外界普遍覺得 toB 創業“非常苦”。
👦🏻 覃睿
我覺得確實還是很苦。其實你做什麼成就都很苦，比如你做一個成功的 C 端產品，也非常辛苦。只是我認為 toB 也沒有傳說中那麼苦、那麼不堪。
👦🏻 翟星吉
我覺得真的是很苦，但創業本就如此。
不過我覺得在to B這個語境下，某種程度上是選擇的問題 ——比如說，100 萬以上的訂單我們不做。因為一般情況下，如果一個專案到了三五百萬，會有大量的定製開發，交付週期會很長，對於我們初創企業來說不利於現金流健康；另一方面就是專案鏈條也會很長，需要花費大量的時間去做客戶關係維護，這是很消耗時間和精力的。所以我們團隊會更傾向於聚焦一點、輕量一點，對於初創企業來說會輕鬆很多，而且這樣也有利於我們資料的積累和產品的迭代。
到這裡，我們其實應該思考：為什麼北美、矽谷能把 SaaS Agent 做得那麼好？為什麼我們不行？
👦🏻 Koji
為什麼？
👦🏻 翟星吉
我覺得我們一定能做好。
第一層大家能看到的原因是資本現在對 toB 的專案資金支援相對比較少。上一代中國 SaaS 創業資本支援了，沒拿到好的結果；而矽谷支援了，並拿到了好的結果，所以繼續支援。但這只是表層原因。
我認為更深層的原因是：國內的 toB 商業模式中大家對產品和業務價值的關注度不夠。大家以前可能會覺得中國國內 toB 比較慘是因為中國是服務於頭部大客戶導致的，但讓我們去看北美那些頭部的 Agent 廠商，比如 Moveworks 等，他們同樣服務大客戶，但我們不會覺得他們“慘兮兮”的。因為我們一直在國內的 toB 賽道中，我們看見了以前很多大合同中，比起卷產品、卷技術，很多企業是靠卷商務關係、卷酒桌拿下單子，我們不認可這種價值導向。
但其實這也是可能我們必須經過的階段、是國家發展的階段性特徵，在一個國家的早期、主要是資源型產業最賺錢，技術型、創新型產業是跟隨經濟發展慢慢長出來的。
對於上一個 SaaS 時代而言，很多客戶是從零開始跨過資訊化和數字化，一下子從需求端來說突然爆發了很多需求，中國又是一個重人情的社會、很多客戶本身也不是特別懂技術，這就導致有的公司發現產品做得差不多、在酒桌上多捲一捲就可以讓客戶簽單，最終結果是讓大家都開始在資源投入上嘗試走捷徑、卷客戶關係。
但現在不一樣了。第一 新一代的創業者成長起來了，第二 Agent 的交付價值模式變了。過去是賣系統，系統的價值是“管理效率提升”，很難量化，比如ERP、MES一類的系統是為管理標準化賦能的，很難有直接的量化收益。但 Agent 不一樣，我們可以直接告訴你：客戶的銷售轉化率原來 5%，我們能做到 7%；客戶原來的營收 5000 萬，我們能做到 7000 萬；或者客戶的人工成本原來 50 萬，我們的 Agent 只要 10 萬，能直接看到效果，客戶也會買賬。
做到 3000 萬，喝了多少茅臺？
👦🏻 Koji
我前陣子碰到一個很資深的創業者，他說自己當年在中國做 toB 做到心灰意冷，甚至發誓再也不想賺中國人的錢。他當時整個後備箱塞滿了茅臺。但其實他做 toC 出身，風風火火，公司賣得也不錯，沒想到轉 toB 後每天都變成“背茅臺的人”。他身體也被喝垮了。你們現在做 toB，也需要靠喝茅臺才能推進業務嗎？
👦🏻 翟星吉
我不喝酒，從來不喝。
👦🏻 覃睿
其實這跟現在國家政策有關，很多客戶會盡量避免“吃飯”。
為什麼做語核科技？
👦🏻 Koji
你們為什麼會選擇現在這個方向？是不是看到了什麼別人沒看到的機會？
👦🏻 翟星吉
我們 2023 年就開始創業了，最早是做 toC 工具。我們的基本認知是，AI 是一種生產力工具，而生產力的價值取決於它服務的人群。我們最初做 toC，使用者增長不錯，但發現面向普通使用者的價值太有限，真正有價值的是面向專業使用者。另一方面，toB 的價值生產本身就更有確定性，企業是天然的生產力機器，只要 Agent 能帶來一點改進，價值就能被放大。基於這兩點去看，就是用 Agent 做生產力，而生產力中 toB 是一個很大的基數。
第二點是現實考慮：我們是第一次創業，得做我們最擅長的。我們的核心團隊來自帆軟，深度參與了組織從 1 到 100 的全過程。照著這條路徑，我們能跑出一個相對可預期的結果。創業以前我會覺得 toC 不確定、toB 更確定。但現在我覺得：似乎 toC，toB 都是高度確定的。決定因素在於你有沒有團隊基因和方法論，如果有，不管做哪條路都能跑出來。對我們來說，toB 是更明確的方向。
我們一開始就知道現在大家都在做的 Agent 平臺只是過渡，去年初我們就明確要選一個垂直賽道。不管你從職能切（比如營銷、客服），還是從行業切（比如醫療、製造、零售）。最後我們透過一種很綜合的選擇模式，選擇了現在面向中高階製造業的 Agent，直接交付數字員工。
👩🏻 Ronghui
什麼叫很綜合的選擇方式？
👦🏻 翟星吉
我前面提到兩種分類方式（行業和職能），最終都要回到一個核心問題：你要替代的專家崗位，它的知識結構屬於哪類。比如銷售，它的知識是強職能型的，不管哪個行業，方法差不多。但像晶片半導體、汽車這種很垂的行業，行業知識遠大於崗位知識。這時候，你就要有另一種選擇的方法。
我們嘗試過很多行業，比如醫療，我們遇到的問題是國內的大廠說我可以不要錢、只要場景和資料共創就行，但對於我們創業公司而言很難。而且這個行業的壁壘很高，傳統服務商地位穩固。我們作為一個創新者，帶來的核心是產品和技術價值的變化，如果客戶在決策時，這一點反倒不那麼重要，那麼我們可能不太會選擇進入這個賽道。
反觀製造業。第一，製造業是中國未來的基本盤。它是一個很好的賽道，怎麼選都不會錯。第二，我們在這個領域有足夠豐富的專家知識。第三，過去工廠自動化搞得很好，但還有大量從事運營工作的的白領崗位，透過專家服務和他們腦子裡面的知識去服務。綜合這些，加上我們早期的產品驗證，我們透過一個一個場景使用者的共創、做標杆，我們發現場景是可以複製的，一步步迭代出最終的選擇。所以說，最好的選擇，往往就是你在選的時候根本不猶豫的那個。對我們來說就是這樣的。
為什麼做 BISHENG？
👦🏻 Koji
剛才星吉提到說語核科技的 Agent 平臺只是一個階段，之後一定要進入垂直領域。但你們 BISHENG 現在還在做 Agent，你怎麼看這個說法？你們怎麼做選擇的？
👦🏻 覃睿
我覺得這個問題對聽眾會有參考意義在於，很多創業者其實在選方向時，是掙扎和反覆的。我們選 toB 的出發點很簡單：我們沒什麼背景，不靠融資，也希望做點確定性的結果，所以我們選擇了 toB。
不是說我們一開始就有多堅定，創業是很難被規劃出來的，像星吉講到的，需要做很多 POC 和整個行業的探索，一步步迭代來的。我們之前在第四正規化做 OCR、NLP，做智慧文件。但大模型出現後，我們意識到之前那條路天花板太低了，必須進更大的市場。不管做什麼方向，做大模型是必選項。
一開始我們也試過做 C 端，但 2023 年上半年技術不夠成熟，資本也都投模型不投應用，那條路走不通。我們就又回來繼續做 toB。當時主要糾結的是：要不要開源？大家都知道，國內開源氛圍差，開發者很少主動給你貢獻程式碼。所以我們一開始就沒有指望社群貢獻。我們更多是降低預期：我們自己用，價值就只有一點；我開放出去，被更多人用，價值就更大，但這是比較理想主義的狀態。比較實際的是開源能帶來非常快的反饋，做toB 專案往往半年都不一定收到客戶評價，但開源出來立刻有人用、有人催、有人提功能需求，這對團隊士氣是很大提升。
還有一個現實好處是知名度：不用投廣告，客戶自己找上門。這還是在我們過去沒有主動做推廣的基礎上，我們的知名度目前主要集中在企業客戶和軟體開發者圈裡，還沒覆蓋到媒體和大眾，我們今年會開始會希望讓更多人知道我們。
👦🏻 Koji
所以其實覃睿你也會認為你們的通用 Agent 平臺是目前公司的一個歷史階段嗎？往後你們還是會在一個垂直領域去做事情？
👦🏻 覃睿
我們的看法是——光國內的企業軟體開發服務就是個萬億級的大市場，不分行業、不分工種，都有需求。所以平臺不會是我們的“歷史階段”，它是我們的一級火箭，在一個足夠大的市場能分一杯羹也是很不錯的。
平臺的問題是，客戶都希望為結果付費而不是工具和平臺，所以我們給客戶交付的更多是BISHENG平臺+服務，服務包含諮詢服務和交付服務，所以這個生意的效率就不如標準化的業務產品。但從另一方面這也是新的機會，我們如何利用新的技術、組織架構及分工最佳化效率，裡面有非常多的細節和提升空間。
同時我們也在看一些能標準化的垂直場景，比如星吉提到的報價機器人這類方向，我們其實也做了一個報價機器人，現在主要是我們自己內部用，後面也有可能推給客戶。類似這樣的方向我們還在看審計、銀行客戶經理助手等。
典型專案和客戶畫像
👦🏻 Koji
覃睿，你剛才提到你們去年有三千萬的收入。能不能分享一個最具典型的專案？
👦🏻 覃睿
我們早期其實是“上趕著”去找客戶，爭取拿單。後來逐步積累了經驗，我們發現“篩選客戶”更重要。現在更多是透過提升影響力，讓客戶主動找到我們。我們會確認客戶是否真的認可我們、使用過我們的產品，並透過初期溝通確認雙方在第一期合作上的預期是否一致，確保目標對齊。
👦🏻 Koji
那有沒有一個你覺得最能體現你們能力的專案？客戶是誰？你們做了什麼？
👦🏻 覃睿
一個典型專案來自大宗商品領域。客戶需要我們幫他們做商情分析，進一步是業務財務一體化。總的來說就是，他們有很多內外部資訊，要為領導做匯聚。過去他們每週開一次大會，彙報都靠 PPT，層層彙總。現在是大領導每天直接透過辦公室內的一塊大螢幕就可以即時檢視前一日的最新資料，覆蓋十幾個業務線。
這背後有大量非結構化資料的治理，這一部分我們用模型來實現。另外，還有很多傳統、未打通的業務資料散落在不同部門，我們透過系統整合，實現流程自動化，從而幫助管理層做出更快更準的決策，比如採購價格、出貨合同、物流排程（如哪個港口優先，供貨順序等），這些都會影響其整體運營效率。
這個專案典型在於，最終真正落地的時候我們不僅是交付平臺和技術，諮詢、資料治理、交付服務都是客戶成功的關鍵因素。如果從客戶需求角度來看，上面這個例子並不典型，最典型的應用場景還是問答、稽核、寫報告這三大類。
👦🏻 Koji
那像這樣的專案，你們的收入大概能做到多少？
👦🏻 覃睿
第一期一般到大幾十萬，第二期可能做到兩三百萬，後續持續深化合作後可以達到五六百萬。這取決於你是否真的能幫客戶創造業務價值。
👩🏻 Ronghui
這種大型客戶你們是怎麼獲得的？這麼多內部資料，他們為什麼不組建自己的團隊來做，而是選擇你們？你們提供了什麼不可替代的價值？
👦🏻 覃睿
其實他們在選我們之前找了很多諮詢大廠做了付費諮詢，但對方基本結論是“資料不全，幹不了”，收了幾十萬諮詢費後就不了了之了。我們是在這個專案瀕臨爛尾時介入，把它“救活”了。
不過這不是我們現在主流的獲客方式。我們現在更多的是客戶使用了我們開源版本，然後落地和上生產有進一步的訴求就會找過來。這個時候客戶已經基本認可我們了，合作是建立在共識之上的。
👦🏻 Koji
星吉你能否也分享一個你們語核科技的典型專案？客戶畫像如何？你們具體做了什麼？
👦🏻 翟星吉
我們一個典型的案例是和中遠海運重工集團共創的。中遠海運集團是綜合運力全球第一的集裝箱運輸公司，而中遠海運重工是其內部專門從事船舶維修的公司，既服務內部船東，也服務外部客戶。
我們完成的典型場景是一個售前報價的 Agent，屬於他們售前數字員工體系的一環。原先的流程是這樣的：當船需要維修時，船東會發送一個 PDF、Word 或 Excel 檔案，有時候長達幾百頁。員工需要根據大綱標題（比如船塢、甲板等），手動從中提取並拆解出一個個具體的、不規則的需求，再去與他們可以提供的服務庫進行匹配。這個服務庫的 SKU 少則幾千項，多的幾十萬項，而且還需要參考歷史協議中的報價結果和條款。
這個過程中有一個相對明確的 SOP 流程，需要把客戶的非結構化需求轉化為標準服務對應的報價內容，最後輸出一份完整的報價文件。這個流程最大的痛點是：
第一，做這項工作的人力成本非常高，是由經營代表來完成的，每份報價文件需要花費一週時間，大量時間被浪費；
第二，需求極其複雜，人工處理時容易出錯；
因此，初級員工根本無法勝任，必須依賴中高層員工，而他們的時間本應花在更有價值的事情上。這種低效重複工作導致內部員工對工作的滿意度下降，客戶也不滿報價週期過長。
我們的核心價值體現在三個方面：
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強大的內容解析能力，我們自研的小模型可以理解並拆解客戶需求；
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可以在半小時內透過 Agent 輸出結果，大幅縮短週期；
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準確率高於客戶同等水平員工，雖然我們不追求 100% 準確，但目標是穩定超過人工平均水平。
這是一個非常典型的標準化 Agent 專案。
👦🏻 Koji
那這個專案你們收多少錢？算大專案嗎？
👦🏻 翟星吉
不算大，控制在 30 萬到 50 萬之間。
👩🏻 Ronghui
那像這麼大型的企業，你們是如何說服他們使用這類服務的？感覺這類客戶挺難轉化的。
👦🏻 翟星吉
這就涉及兩個環節：獲客和轉化。
獲客方面，大家都各顯神通。我們的神通是早期依託帆軟，透過它的營銷線索啟動，然後逐步建立自己的品牌、產品能力和技術優勢，同時構建生態合作伙伴網路。說白了，就是讓我們的生態夥伴覺得語核的產品和場景都很“強”，他們就願意不斷為我們推薦新線索。目前我們線索狀態很健康，對於要建聯什麼樣客戶我們也有自己的選擇權了。是挑著回覆客戶的。客戶發訊息，我們不一定會回。
轉化方面，我們採用“認知驅動型打單”策略：在與客戶的初次見面過程中，直接輸出我們對 Agent 的理解，告訴客戶AI 應該如何落地，我們的產品和核心能力是什麼，以及客戶企業中 Agent 應該怎麼部署。我們完成這一套後，客戶已經建立了比較強的、對我們的專業度的信任，客戶在初步階段有七八成機率會選我們，後續商務流程只是細節，不再是關鍵。
👦🏻 Koji
你說的這個“認知驅動型打單”，成功率七八成確實很高。覃睿，你們 BISHENG 也是這種打法嗎？
👦🏻 覃睿
是的，我非常認同。想做新一代更健康的 toB 企業，就必須以這種模式為主——你必須比客戶更專業。
👦🏻 Koji
最近有種說法是，在 AI 時代，所有 SaaS 都值得用 Agent 重做一遍。你們怎麼看？你們是在用 Agent 革 SaaS 的命嗎？
👦🏻 覃睿
我們確實在程式碼、客服、營銷、內容生成等領域看到了較大的行業變革影響。但在更復雜的業務場景中，目前還談不上革命性改變。不過，這種變革是否會到來、何時到來，我持理性樂觀態度。作為創業者，我們要持續關注技術進展，回看過去的場景是否已能透過新技術被更好地解決。
所以，說所有 SaaS 都要被 Agent 重做，我認為只有部分場景，比如程式碼、客服，可能會被徹底改寫，但不具備全行業適用性。
👦🏻 翟星吉
在我看來，這兩者是完全不同的事，沒法類比。
SaaS 解決的是流程標準化問題，確保公司從 1 人到 1 萬人時，業務動作不變形。它本質上是在已有資源和組織能力的基礎上，透過流程數字化、管理數字化，解決公司原本可以做到10億營收、但是由於管理不善導致目前只能做到8億營收的問題。
但 Agent 不一樣。Agent 是讓原本只能做到 10 個億的公司，有能力做到 20 個億。它是為公司引入新的組織能力和資源。購買 Agent 就像招高階人才、投資建廠一樣，是提升生產力的投入。
基於這個邏輯，我們對標的是人力資源市場，而不是 SaaS 市場、傳統數字化市場。我們認為所有企業、所有業務流程都可以透過 Agent 重新構建，就像矽谷有人說他們對標的是 60 億美金的人力資源市場——我們也完全認可這一點。
因此，我們選擇場景的標準非常明確：客戶 ROI 必須清晰，要麼幫他直接賺很多錢，要麼幫他節省大量成本。除此之外的場景，我們一律不做。
哪個時刻覺得「這個公司成了！我們能賺到錢、能活下去了」？
👦🏻 Koji
明白，要麼幫他賺很多錢，要麼幫他省很多錢。那我有個好奇的問題：看上去兩位現在都非常有信念感地在做目前的 toB 業務。有沒有那麼一個時刻，就像公司的 aha moment 一樣？就是某件事發生了，你突然覺得：“我找到感覺了，這家公司對了，我們能活下來，也能賺到錢。”有這樣一個時刻嗎？
👦🏻 翟星吉
這個時刻對我們來說應該是在去年下半年。從結果上看，最明顯的是我們去參加 WAIC 世界人工智慧大會，那個時候我們沒有產品、沒有demo、沒有演示影片，也只有一個小客戶，但是我們最終加了幾百個客戶微信。我們發現我們對於AI Agent的理解可能和大部分人有一定的偏差，但好在大家對我們的思考和我們正在做的事情都很感興趣，覺得很有意思。這是一個宏觀的感知。
再到具體的感受，就是我們每次去見新客戶時，輸出我們關於 Agent 的建議，告訴他們在自己公司場景裡 Agent 應該怎麼落地後，客戶的認可度都在 70%-80% 左右。這個反饋對我們來說是非常積極的。
在早期階段，我們能基於共同認可的價值與客戶定義真實場景，並一起共創。當共創完成後，客戶會願意真金白銀地為我們的產品買單，而且買的不是純粹依靠商務關係拉來的單子，也不是靠定製化專案達成的訂單，買的是他們真正想要、我們真正願意賣的東西，是我們 Agent 裡最核心的業務價值。這樣就意味著我們可以把這個核心複製到不同客戶那裡推廣，而且效果都很好。這件事就變得非常有意思了。
👦🏻 Koji
那覃睿呢？在 BISHENG 有沒有類似的 aha moment？
👦🏻 覃睿
宏觀上其實跟星吉剛才說的差不多。我們這邊更多的是看到一個個客戶，而不是孤立的個案，會主動來找我們，會表示說我們的產品挺不錯，團隊也很靠譜，想跟我們合作。還有的會說想支援中國的開源，這點其實也蠻重要的。
很多人都說中國的 toB 市場很難做，但我們從微觀角度來看，每一個客戶個體，其實還是有很多願意支援我們的人。他們雖然受制於現有體制，比如制度、預算等因素，但當我們與他們的需求契合之後，這些都不再是阻礙，他們反而會主動幫我們解決問題，推進合作。
所以，對於“中國企業服務市場是不是無法出現願意為價值買單的客戶”這個問題，從我們的體感來看，客戶確實在發生變化。與我們對接的多是比較年輕的決策影響者，他們有想法、有追求，也很乾練。這些新興力量讓我感覺到，雖然不一定直接和我們的產品對應，但整個企業服務市場已經開始出現變化的苗頭。
與 AI 四小龍（依圖）時代對比，今天的環境有哪些變化？
👦🏻 Koji
其實覃睿你是從“AI 四小龍”時代穿越過來的，可以說是資深從業者了。我們知道在 AI 四小龍那個階段，做 toB 的很多人都被傷透了，因為最終大家都在盈虧平衡線上掙扎。那現在你會覺得時代變好了、環境變好了嗎？能不能具體說說，哪裡變好了？
👦🏻 覃睿
對，首先我認為整個 AI toB 的業務，包括我們當時在依圖做的一些事情，其實是很有業務價值的，真的能協助公安抓獲許多罪犯。問題是對手太強，比如海康軟硬體一體化，直接幹掉我們，銷售網路也極其強大。你要和這種對手競爭是非常困難的。
所以我認為從價值上講，AI toB 是有意義的。其次，這幾年最大的變化除了客戶側在變化，供給側也在變化。比如像星吉這樣的優秀 toB 創業者，已經認識到不能光粘著客戶去做，而是要專注做好真正有價值的事情。這說明供給側的心態也在轉變。
當然，這也和一些優秀人才出海有關，他們減少了國內的內卷壓力。最後，資本環境變差了，這反而促使真正做生意的人變多了，不再是依賴資本補貼去搞專案——那種做法根本不是正常的商業邏輯。
現在客戶也找不到太多願意“賠本跟他玩”的供應商了。對於 toB 來說，保持這種狀態挺好的，這是健康的行業發展。資本對於預期回報的增長過快，toB 本身就達不到那種水平。為了滿足資本的高回報預期，toB 創業者就只能“動作變形”，結果反而把基礎打得越來越不穩，方向也跑偏了。
👦🏻 Koji
所以這也是你選擇不融資的原因嗎？
👦🏻 覃睿
對，這是我們不融資的核心原因之一。
👩🏻 Ronghui
我想補充問星吉一個問題。你剛才有句話說得很堅定，就是“我們只找 ROI 很明確的客戶，要麼幫他們賺很多錢，要麼幫他們省很多錢，除此之外不碰”。你為什麼會有這麼堅定的想法？是經歷了什麼才有這樣的結論嗎？
👦🏻 翟星吉
其實這不是經歷帶來的，而是創始人的價值觀決定的。我出來創業只追求一件事，就是做真正有價值、對社會有價值的事。在大模型剛出來時，我第一時間就跳出來了。我放棄了很高的收入，什麼都沒多想，立刻做了這個決定。
因為我認為這是一場全新的生產力革命，會帶來我無法想象的社會變革，而我想參與其中。我現在做的每一件事，都必須是這場變革中具有關鍵價值的一部分。如果我只是賺錢，對我來說是沒有意義的。這就是完全的價值觀驅動。
和友商的差異是什麼？
👦🏻 Koji
大家都知道做 toC 要講差異化，那 toB 呢？你們覺得和友商之間有沒有差異重要？如果重要，你們的差異體現在哪些方面？
👦🏻 翟星吉
在早期市場，差異化絕對重要。不論是 toC 還是 toB，成熟市場看的是執行力、服務和規模，但早期拼的是創新，拼誰更理解使用者，誰能最快交付真正有價值的解決方案並形成複製。
我們的差異主要體現在產品理念上。我們非常堅定地只做核心價值最大化的事情，其他的堅決不碰。這個理念會影響整個公司的組織形態和戰略重心。我們不會去構建一個重交付的團隊，而是聚焦在產品本身。我們要做的是把 Agent 產品做到足夠抽象、足夠通用，並建立強大的產品團隊。
在技術路徑上也是一樣，我們只做最核心的 Agent 相關能力。哪怕有高營收的非核心專案，也堅決不碰。我們和客戶一起共創場景，一起打磨出高價值的通用 Agent，讓它逐步演化成一個能在多個行業落地的“數字員工”。這就是我們理解的差異化。
👦🏻 Koji
星吉，我記得你上次說，語核科技現在堅決不接超過 100 萬的訂單。這個標準還在嗎？能講講背後的邏輯嗎？
👦🏻 翟星吉
還是這樣，完全沒有變化。
👦🏻 Koji
為什麼？
👦🏻 翟星吉
這是我們明確做出的戰略選擇。我們團隊有七八年的 toB 經驗，站在一個特別的位置上：既是能把 Agent 做好的一批老兵，又是理解 toB 創業節奏的一群年輕人，所以決定了我們有別人沒看到的東西。我們清楚客戶是分層的：有超大 KA、有中大型企業，也有 SMB。而目前市場中超過百萬的訂單，大多數來自超大型國央企或者頂級 KA 客戶。
這類客戶的問題很明顯：
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高度依賴性。我有朋友做這類專案，幾百萬一單，年營收輕鬆破兩三千萬，但收入幾乎全部依賴少數大客戶，經營風險極高；
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產品被牽引。客戶一齣錢，你就很難拒絕定製需求，產品會嚴重失焦，變形嚴重；
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視野變窄。這些訂單吃掉太多資源，你接觸到的客戶場景變少，就容易陷入小視角、沉迷錯覺，導致錯過真正有潛力的 PMF；
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現金流風險大。大客戶回款週期長，節奏不可控，還可能影響整體經營健康；
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利潤不一定高。投入大、複雜度高，毛利反而被攤薄。
我們目前選擇聚焦在 30–50 萬這個“甜蜜區間”。這個區間的專案交付節奏快、需求乾淨、場景清晰，便於我們提煉出可以複製的解決方案，並快速推廣、建立標杆。這樣的打法，既符合我們的產品理念，也更適合在這個階段持續推進 PMF 的探索。
👦🏻 Koji
剛才我們聊了差異化的問題，也想聽聽覃睿的看法。BISHENG 這邊，大家找你們時，應該都會問你們和 Dify 有什麼區別吧？你們和友商之間的差異是什麼？
👦🏻 覃睿
我們把競爭對手分為兩類，一類是大廠，一類是和我們類似的開源創業公司，比如說 Dify、FastGPT 這些。對於開源廠商來說，我們認為“你面向的客戶決定了你是誰”。像 Dify 比較關注海外市場，因為國內 toB 確實不好做，另外他們面向的是開源的個人開發者生態。
而我們聚焦的是國內的企業客戶。因為我們每天都和這些客戶打交道，所以他們提出的功能需求，比如企業管理、安全、單點登入、流量控制等等，我們都非常熟悉。這些雖然細碎，但卻是企業上線所必須的。你把這些功能做進產品裡，從產品層面上就已經實現了差異化。
再從交付角度來看，國內的專案中服務仍然很重要，而很多創業公司基本不做這個部分。但我們會做，這是客戶非常關注的差異點。我們不是隻交付工具，還希望能幫客戶真正產出業務價值。
比如說寫鑽井報告、信貸盡調報告、稽核合同，或者是通用問答等等，只要你把業務價值真正做出來，才有可能看到客戶的二期更大訂單。否則就是一錘子買賣，沒什麼意義。所以在商業模式上，我們和他們差異很大。
而與大廠相比，大廠在組織結構和運營策略上往往不能承接我們這種百萬級別的客戶。對他們來說，這類客戶不夠大，不是重點。另外，大廠賺錢太容易了，比如靠廣告，有很好的現金流，而做企業客戶這種非常“苦”的業務，從長遠看並非他們的核心方向。所以我覺得跟我們相比他們也不具備競爭優勢。大概就是這樣。
你的一天是如何度過的？
👦🏻 Koji
可不可以請兩位分享一下你們的一天是怎麼過的？比如有多少時間在想產品？多少時間在想增長？多少時間在接觸或服務客戶？
👦🏻 翟星吉
我的一天基本圍繞三件事：找人、找錢、找方向。但其實“找錢”這件事我排在非常靠後。最近階段我最重要的事是“找人”：我在面試，也在做團隊內部的績效面談和輔導，這部分大概佔了我每天一半時間。
剩下的一半時間中，四分之一用來處理和客戶相關的內容。但我不會直接參與專案或打單，我只關注客戶需求和場景。我認為我們簽下的每一個 Case，做過的每一個 POC，核心意義在於幫助我們迭代產品。
我要做的是快速萃取每個場景裡的價值，看它的價值鏈路是什麼，客戶的核心痛點和訴求是什麼，我們是否能滿足，能否進行產品抽象。這是我另外四分之一的時間。
還有最後四分之一時間我花在認知建設上。這個“認知”比較泛，涵蓋產品、技術、商業化三方面。我會花很多時間去看產品，研究新的方向，和我們內部的聯合創始人討論，也和外部交流，不斷迭代。我們的很多想法都是在不斷碰撞中打磨出來的。
👦🏻 Koji
我們上次見面時你正好坐在我旁邊，在 BOSS 直聘上發崗位。當時你被扣了一筆鉅款，還問我為什麼現在發崗位這麼貴，而且不同崗位價格差別還挺大。你當時招的是哪個崗位？
👦🏻 翟星吉
銷售。
👦🏻 Koji
現在你的感受也是銷售最難招嗎？
👦🏻 翟星吉
對我們來說，銷售之所以難招，並不是崗位本身難，而是符合我們畫像的候選人太少。我們對人才的基礎特質有明確要求。第一，他必須有強烈的極客精神，即使不是技術崗位，也要有好奇心和學習興趣。第二，他要有理想主義氣質，願意為願景奮鬥，而不是單純來打工賺錢。還有學習能力、抗壓能力、自我迭代能力等，我們都很看重。
👦🏻 Koji
你是在找 CEO 吧。
👦🏻 翟星吉
沒有沒有，我們每個成員都是按照這個標準來的。所以我們的團隊整體搭得還不錯。但問題在於銷售這個崗位有點特殊。銷售有一句話說得好：“如果他不夠現實，他可能就不會做銷售。”我們現在在找一個銷售合夥人來承擔更多內部事務，但發現很多原本認識的朋友，在這個點上都不具備我們希望的理想主義特質。真的很難。
當然我們也可以幫朋友算賬，算得很清楚，預期每年簽約多少、提成多少、幾年能拿多少錢，這都可以談，但我不喜歡那種方式。我更喜歡的，是我們聊完之後，彼此都覺得很激動，對價值觀達成共識，然後願意一起把這事做大、做好。這才是我們希望的人。但現實是，這種人太難找了。
👦🏻 Koji
那你現在有調整自己的方式嗎？比如接受銷售就是現實的，那你要用現實的方式和他們對話？
👦🏻 翟星吉
沒有。我覺得我們是能找到合適人的，，我們現在已經找到了一個朋友。對我們來說，早期團隊是小團隊，但未來我們希望把它做到幾百人、幾千人甚至更多。而每個人都應該是“封疆大吏”那種角色，必須傳承我們的核心價值觀，所以這個階段我們寧願走得慢一點、人少一點，也不能讓公司變形。
👦🏻 Koji
很厲害，聽起來你們背後都有非常多的思考和取捨。那也想問問覃睿，你的一天是怎麼過的？
👦🏻 覃睿
我這邊也差不多吧。主要分為市場營銷、客戶溝通、產品研發和方向性思考這幾塊，大致是均分的。我們有其他的聯合創始人，負責其他領域的工作。
我這邊比較不一樣的是，我會直接參與客戶相關的事務。雖然具體執行不是我做的，但我會幫忙看專案到底哪裡出了問題，是否存在需求理解不到位的情況。比如說效果不如預期，那我們就要找出原因，和客戶一起討論最佳化方案，大概是這種角色。
👩🏻 Ronghui
你們倆剛才提到的兩個關鍵詞讓我印象挺深。一個是覃睿提到“篩選客戶”，另一個是星吉說“不做特別重的交付”。這跟傳統印象中的 toB 創業者很不一樣。
因為在中國做 toB，可能一開始根本沒法篩選客戶，你得先活下去；而且像矽谷的 SaaS 工具之所以賣得動，是因為有龐大的 SMB 市場，使用者也願意為效率買單。而中國使用者更關注的是效果。那你們是怎麼立下這個 flag 的？比如說，“我不做特別重的交付”，並且還能讓客戶接受？
👦🏻 翟星吉
這不是挺好嗎？這不正是 Agent 時代應該做的事情嗎？我可以直接做出效果。
我們也經歷過那個階段，早期沒有太多錢的時候，要接很多單子，先把團隊養起來。我覺得這沒問題，美國公司早期也一樣，沒融資前也要養活自己。
但關鍵在於你心裡要有一個目標，有非常強的信念感：我做這些事，是為了迭代產品。哪怕現在是為了賺錢，但最終目標還是產品。有些人在這個過程中會迷失自己，比如發現和客戶吃吃飯、喝喝酒就能拉下幾百萬的單子，或者能把預算推到一千萬，就開始沉迷其中，忘了初心。
最優秀的 toB 企業家是誰？
👦🏻 Koji
你們眼下看到的，覺得最優秀的 toB 企業或創業者是誰？
👦🏻 翟星吉
有兩個。一個你認識，Tony Gu，做 Sales Agent 的，對吧？我們是在去年年初認識的，聊得很來，我很佩服他。另外一個是趙雷，也在做 Sales Agent。他的產品還處於早期階段，但他過去是做銷售諮詢的，現在已經出了一本關於銷售方法論和銷售體系構建的書。他們兩位都是各自垂直領域裡非常優秀的創業者。
對我來說，吸引我的從來不是他們拿了多少融資，簽了多少訂單，而是他們的認知水平。他們真的想得比我深。我覺得我已經算想得比較深入了，但他們對自己的垂直賽道，包括過去、現在和未來的理解都非常透徹。他們知道自己的 Agent 應該怎麼做，作為非技術出身的創始人，也能清晰地定義產品，並且有足夠的信心告訴客戶：“我的產品就該這樣做，你要適配我，而不是我來遷就你。”這點我覺得非常了不起。
👦🏻 Koji
大家可以去聽我們和 Tony Gu 的那期播客–「AI時代，SaaS軟體有什麼新做法｜和18年就下場AI的連續創業者Tony Gu聊“用笨辦法做聰明事”」[3]，大概是一年前錄的。我最近又見了他一次，發現他很多觀點一點沒變，這也說明他的認知經得起時間的考驗。
👦🏻 覃睿
我去年看了一下國內幾家上市軟體公司的盈利情況，2024 年三季度排前五的是德賽西威、金山辦公、同花順、恒生電子和合合資訊。德賽西威做的是車載系統，這幾年增長特別快，已經排到了軟體公司的第一。
金山辦公跟合合其實更偏 C 端，不完全屬於傳統意義上的 toB。近幾年經濟環境不太好，盈利水平高的更多還是在垂直行業深耕的，可以看到，一方面是行業壁壘，另一方面是產品標準化。
這其實也呼應了星吉剛才說的：你必須有所取捨、有所選擇。如果什麼都想要、只看短期利益，就很容易掉入惡性迴圈。最終要選的是一條即使失敗機率更高，但更有可能走向正向迴圈的路，得敢於去嘗試。這也是為什麼我們在積極實踐垂直智慧體，把它作為第二增長曲線的原因。可做的方向很多，還有一定的視窗期。
公司願景是什麼？
👦🏻 Koji
你們在做 toB 的過程中，會提願景嗎？我們知道 toC 企業會有很多願景設定，不僅是面向使用者，也是面向員工的。那你們兩家公司呢？願景是什麼？
👦🏻 覃睿
當然需要願景。《人類簡史》中提出的一個觀點挺認可的，人本質上就是被故事組織起來的。我們不是一群只會執行命令的機械，要讓大家一起去完成一件事，一定要有目標，有故事，才能凝聚人心。
我們的願景是：Make work smart。這是面向 BISHENG 這個平臺的核心理念。我們希望特別是對於國內企業來說，能透過我們的平臺讓工作變得更智慧，讓中國企業都用上好用的企業軟體。
👦🏻 Koji
星吉呢？
👦🏻 翟星吉
你看你會問這個問題，或者聽眾想聽這個問題，其實本身就透露出一種偏見。
👦🏻 Koji
是的。
👦🏻 翟星吉
做任何一家企業都需要願景，這跟 toB 和 toC 沒有關係。很明顯我是一個願景驅動型的創始人，我之前在圓桌那期節目也講過這一點，這也決定了我的團隊都是類似的氣質。大家加入我們，不僅是覺得我這個人還行，更重要的是認可我們要做的事。
我們的一句話願景是：真正用 Agent 解放人的生產力。我們正在一步一步地推進，每完成一個崗位的自動化，我們就用 Agent 替代它，讓人從繁瑣重複的工作中解放出來。
我們對未來的預期是，可能在未來十年，企業中的大量運營流程都將由 Agent 直接端到端交付業務結果。到那時，人們的工作會變得更輕鬆，不再需要 996，甚至每週只需工作三四天，社會生產力將得到極大提升。
這是我們希望透過團隊實現的目標，我們也堅定認為，我們這個團隊能加速這一變革的到來。而要實現這一願景，toB 是不可或缺的一環。
AI Agent 概念火爆，讓客戶 FOMO
👩🏻 Ronghui
你們會覺得，現在 Agent 這個概念的火爆，其實會帶給很多 toB 客戶一種“必須轉型”的焦慮感，害怕落後，從而帶來了更多機會嗎？
👦🏻 翟星吉
當然，這其實是一個時代來臨時人們應有的危機感和焦慮感。如果沒有這些情緒，我們反而需要自己去教育市場，解釋我們的產品為什麼更好、為什麼應該採用。現在輕鬆多了，客戶會主動找我們，說“我想做點什麼”，請我們幫他們規劃可以從哪些事情入手。
這正是我們能夠發揮優勢的地方——我們傾聽客戶的業務流程，找到核心的痛點和阻塞點，再告訴他“看，這個地方我們用 Agent 就可以很好地解決”，可以提升 10%、20% 的營收，或者釋放出員工的時間，讓他們去做更有價值的事情。這時，客戶的需求和我們的產品就完美契合了。
👦🏻 覃睿
現在大量的 toB 客戶確實有自上而下的壓力來推動這件事。另一個角度是，它也反過來暴露了過去資訊化、數字化做得不夠好。以前這些事通常是 CTO、CIO 推進的，跨部門之後就容易推不動。現在是 CEO甚至董事長在親自推動，自然就調動起了各個部門的配合。
在很多深入業務的場景裡，大模型的價值佔比可能只有 30%，真正帶來價值的，是系統之間的資料打通和自動化水平的提升。以前這些事推進很難，現在內部的說服成本已經低了很多。
👩🏻 Ronghui
這種現象是普遍的嗎？還是隻集中在某些領域？
👦🏻 覃睿
在我們接觸比較多的泛金融、國央企、集團型客戶中，特別是在二三級公司層面，這種現象還是挺普遍的。
如何吸引最優秀的年輕人來搞 toB？
👦🏻 Koji
我感覺現在很多最聰明的年輕人，因為選擇多，所以往往不會優先考慮加入 toB 公司或做 toB 生意。你們有同樣的感受嗎？那你們是怎麼吸引人才的？
👦🏻 覃睿
如果說“最聰明”這個標籤，那確實是成立的。最聰明的人，他可能根本不去找公司工作，他可能去做研究、當科學家。他們通常希望做的是“槓桿最大”的事，能產生最大影響力。
就我們公司的情況來說，一個是“開源”，一個是“大模型”，這兩點本身就疊了雙重吸引力。所以我們在招人時其實不算太難。
歸根到底還是槓桿的問題。聰明人都希望用最少的力，產生最大的影響。而“開源”就是一種高槓杆，因為它是標準化產品，設計不被客戶左右。我們不是做最底層的模型創新或理論創新，我們更多是在產業界和學術界尋找最新的研究成果，看是否有實際落地價值，再融合進產品裡。
👦🏻 Koji
最後一個問題，你們各自覺得，做到什麼程度才算是這次創業成功了？星吉先說說你對語核科技成功的定義吧。
👦🏻 翟星吉
對我個人來說，沒有所謂的“成功”。當然，也不能說完全沒有。對我來說，這是第一次創業，我追求的是“在路上”的狀態，而不是走到終點。就像我的微信簽名說的，如果我真的達到了某個結果，這個結果反而會變得沒有意義。
所以我會一直推動公司去做新的事，比如說我們在國內經營比較順利了，就做海外市場；通用 Agent 穩了，就做垂直 Agent。最近我們在嘗試把垂直 Agent 的構建方法論抽象出來，形成一個產品平臺，讓垂直 Agent 的構建過程更通用。
對我而言，沒有終點，就是一直向前。而且我個人沒有太大的經濟壓力，也就更無所謂。但從企業層面來說，肯定還是要有成功的階段性目標。
我們企業的核心價值，是要用 AI 去加速企業的智慧化。為此，我們希望團隊擁有最前沿的垂直領域技術，取得最佳商業化成果，並且讓每位成員都能有舒適的生活。達到這點，初步來說就算是成功了。
👦🏻 覃睿
我也差不多。對我們來說，第一階段的成功就是現金流健康了，不用再那麼焦慮，可以多陪陪朋友家人。同事們的壓力也小一些，能有更好的報酬。
toB 有賬期的問題，很多業務從需求到回款都比較慢，但如果能撐過一年兩年，達到比較正向的現金流，那對我們來說就是一級火箭成功點火、進入軌道了。後面的發展，就看個人的慾望，是否要追求更大的成功了。
👦🏻 Koji
謝謝兩位。你們剛才講的讓我挺感慨的。“在路上”本身就是一種目的，它不一定非要通向哪裡。沿途的反饋和感受，本身就足夠有力量支撐著我們第二天繼續出發。
希望我們下次在「十字路口」再見時，能看到你們依然意氣風發，甚至更加意氣風發，也許那時仍然沒有在喝茅臺，但可以繼續聊聊更多精彩的創業故事。
🚥
參考資料
語核科技: https://langcore.cn/
BISHENG: https://github.com/dataelement/bisheng
「AI時代，SaaS軟體有什麼新做法｜和18年就下場AI的連續創業者Tony Gu聊“用笨辦法做聰明事”」: https://www.xiaoyuzhoufm.com/episode/6633008903bcdd73a91c5962