👦🏻 採訪: Koji
🥷 編輯: Belulo
🧑🎨 排版: NCon
MarTech 一直是 SaaS 的重「金」區和激戰區。因為離錢近，很多有野心的 founder 在思考如何藉助 AI 創業時，都會首選 AI + MarTech 領域。
最近，Head AI 釋出獲得了很多關注，它稱自己為「Worlds’s First AI Marketer」。Head AI 在獲得錦秋和金沙江投資後，朱嘯虎在多個場合提及和安利 Head AI，對這個團隊和產品的喜愛之情溢於言表。
今天，「十字路口」與 Head AI 的 00 後創始人 Kay Feng 進行了一場深度訪談，從「你的 ARR 是怎麼算的」到「你的壁壘是什麼」，她回應了我們提出的所有問題。
👦🏻 Koji
用一句話給大家安利 Head AI 的話，你會怎麼介紹它？
👧🏻 Kay
只需告訴 Head 你的預算和網站，它就能自動搞定達人營銷、聯盟營銷和 Cold Email ——像個不睡覺的 AI 增長負責人，一人幹掉整個市場部。
👦🏻 Koji
Head AI 的目標使用者是誰？Head AI 幫他們解決了哪些問題？
👧🏻 Kay
Head 的目標使用者分三類：
第一類是創業團隊，或者早期品牌創始人。
他們很清楚自己要起量，但手裡沒人、也沒太多試錯成本。
我們給這類人提供的是一個“可以替你交付結果”的 AI。你把網址和預算一填，剩下的不用你操心——資源怎麼找、內容怎麼寫、怎麼談達人、怎麼投放，Head 全自動搞定。以前團隊可能要招幾個人做的事情，現在偶爾有一個人看一下就可以了。
第二類是大品牌、有團隊的公司。
他們的問題不是資源不夠，而是人太多、流程太重，執行跑不起來。
冷啟一個新產品，光走審批流程就一週過去了，等人協調完，流量已經被別家拿走了。
我們讓他們用 Head，直接把「內容生產」「達人談判」「冷啟動分發」全部接入自動化鏈路，一套 campaign 併發跑多個版本，最後再自動收斂出最有效的策略擴大投放1。
這類客戶用了之後的反饋很直接：“Head 不是提效，是直接替我做掉了一個部門或者agency。”
第三類是 agency，包括以前靠人力交付的服務型公司。
他們過去要靠團隊手動幫客戶談達人、發 campaign、收資料、做報告，重、雜、不賺錢。
現在他們把這一整段交給 Head 跑，只專注做好「客戶服務」和「人工價值比較重的那一段」
等於是把交付外包給了 AI，自己留住了人能做的價值密度最高的一公里。
過去他們靠人力在交付，今天他們靠 Head 在交付。
從外包變成了 AI 驅動的智慧服務商，效率、利潤都成倍提升。
這三類使用者，看上去不一樣，但本質是一樣的：
都在從“靠人”向“靠系統”過渡，想要增長這件事變得更輕、更快、更確定。
而我們做的事情就是把這套AI增長系統跑通，讓任何一個品牌、一個服務商、一個團隊，都能從零開始擁有一套自動執行、自動最佳化、自動 scale 的 AI 增長引擎。
👦🏻 Koji
Head AI 拿到了錦秋的投資，也是朱嘯虎投資並常掛嘴邊很關注的公司。你當初是如何 pitch 他們投資你的？
👧🏻 Kay
與其說我們怎麼 pitch 的，不如說他們是真的看懂了我們在做的事。
這個專案不是靠“共識”能投的，理解它是有門檻的。營銷這個行業，坑確實很多——如果看得不深、不透，很容易踩雷。很多機構踩過之後就不敢再碰了。但就像朱嘯虎說的：中國投資人從來不是靠共識賺錢的。
我們特別喜歡我們的投資人，很同頻，對我們幫助也非常大。
錦秋的楊潔、天宇和智媛，他們整個團隊對達人和商業化的理解都非常深。我們第一次聊，不到 30 分鐘楊潔就拍板給了 TS，也是過去在上一家公司的積累讓他們能一眼看出背後的機會。
朱嘯虎老師就更狠，他太懂社交媒體和營銷了，經常是他第一時間把行業熱帖轉給我，高強度衝浪，永遠活躍在一線。Daisy 也是一樣，判斷準、動作快，真的和創業者站在一起。
👦🏻 Koji
融資過程中，你遇到最 impressive 或 surprise 的問題是什麼？
👧🏻 Kay
融資過程中讓我最驚訝的兩個問題是：
“你沒上大學，會不會影響工作？”
“你這麼年輕，團隊會不會不服你？”
說實話，這兩個問題在現實中沒帶來過困擾。
如果“年輕”和“沒上大學”真是門檻，那這個世界的門檻也太低了。
這兩件事恰恰是我最驕傲的選擇——我始終靠自己的判斷走路。
真正難的，不是寫出一份標準履歷，
而是在極短時間內做出結果，還要保證這個方向5年、10年後依然成立。
前陣子有人問我：
《如何發現一個20歲就值得投的人》裡那個把自己當聯創在幹、幾年後獨立創業的00後，是不是你?
是我。我知道很多人當時沒看懂我。但我也從沒指望一開始就被看懂。
對真正的創業者來說，表面上的“劣勢”從來不是問題，
有時候，它反而是你在這個賽道的天賦。
我們習慣在逆境裡殺出一條路，做那些別人覺得不可能的事。
我想把這段話留給還在路上的年輕人：
王寧也好，我們也好，所有曾經被低估的人也好，
只要你真的做對了事，最後一定是你贏。
這個世界上大眾的評價體系是——
不紅就是原罪，紅了什麼都對。
最後想把餘華老師的一段話送給還在路上的人：
忙起來之前，我常去攀巖、跑斯巴達賽。
不是為了贏誰，只是為了逼自己一遍遍確認，我不是個輕易認命的人。
手腳常帶傷，但每次越疼，我反而越清醒。
我上癮的不是勝利，而是那種快撐不住了，卻還是往上爬的感覺。
👦🏻 Koji
紅杉美國的最新趨勢討論裡說到的 AI 時代的 toB 產品按結果付費，Head AI 也採用了這種方式。你們是出於什麼考慮？
👧🏻 Kay
Head 從第一天就堅持「按結果付費」（Pay for Outcome），這是我們主動選擇的戰略路徑，也源自我過去作為市場負責人的核心訴求。
因為我太清楚傳統 SaaS 工具的痛點了：你付了錢，卻得自己組團隊、拉資料、找資源、搞投放，最後效果還不一定好。
而市場負責人最關心的，其實只有一件事——“能不能幫我拿結果。”
所以當我們做 Head 的時候，就定下一個標準：
我們做的是自動化執行，而不是輔助操作。如果我們真的能跑通鏈路，就應該對結果負責。
如果不能，那也不該收這筆錢。
這背後的底層是信心 ——
我們知道自己做的是能完成任務的 AI 營銷系統。
它真的可以自動找到達人、生成內容、壓價談判、跑完 campaign。我們有這個能力，所以敢用結果做定價錨點。
而從商業角度看，這種模式也讓我們和客戶繫結得更緊：
這才是我們真正想建立的關係 —— 不是“服務商與採購方”，而是“共同承擔結果的增長搭檔”。
👦🏻 Koji
對於按結果付費的模式，客戶們更多是支援、還是反對？
👧🏻 Kay
絕大多數客戶是支援的，甚至可以說，這正是他們選擇 Head 的原因之一。
傳統 SaaS 模式的核心問題是：你付費了，結果還要自己做。
而在 Head，「按結果付費」反而讓客戶感到放心，因為它意味著：
-
你們會對結果負責，無效100%退款
-
我不需要預支信任，可以看到結果再付錢
-
你們有信心跑出結果，才敢用這個模式
特別是那些有過傳統投放經驗的品牌，更能理解這點。他們經歷過買平臺、招團隊、找 KOL 卻投不出效果的痛，所以反而更願意嘗試 Head 這樣的方式：我出預算，你跑效果，跑出來我們再繼續加錢。
👦🏻 Koji
你在 Head 的定價模型中，強調"按結果付費 + 公開價格"是一個革命性的突破。我看到你們把具體的行動，比如"成功觸發一次自動化任務"、"產出一個合格線索"都明碼標價，這確實對產品驅動型創業者很有吸引力。
但我也好奇—— Sierra 選擇不公開定價是為了適配企業級客戶、複雜的目標定義和高價值交易流程。相比之下，Head 能做到標準化，是因為產品本身更智慧，還是因為主動避開了那些複雜但高價值的 use case？
👧🏻 Kay
Sierra 不公開定價，是因為他們只做大客戶，走的是高客單、低頻、強服務的路線。而 Head 的客戶結構完全不同——我們服務的是從 SMB 到上市公司，來自全球 200+ 個國家和地區，增長速度非常快。
在這樣的體量和節奏下，如果不標準化，就根本跑不動。
所以我們必須在產品層面把複雜問題拆解掉，真正把“抽象”做深。這不是因為我們迴避複雜的 use case，而是我們主動把複雜的事情變成了產品能力。
今天你無論是幾個人的小團隊，像 Lovart 這種快速增長的公司，還是像霸王茶姬這樣的上市品牌，都能在 Head 上獲得滿意的結果。小客戶可以自助啟動，KA 客戶有 VIP 通道，我們在流程和服務上有分層，但定價體系是一體的，都是公開透明、按結果付費。
我們確實很討厭那種靠人情、靠關係、靠模糊空間賺錢的營銷方式，不符合我們的價值觀。我希望營銷這件事水更淺一點，手更乾淨一點。作為一家平臺型的公司，這是我們基本的擔當和承諾。
所以我們選擇了這種定價方式。這不只是策略，是我們對這個行業的基本判斷和價值觀。
當然，這也意味著我們會被更多人提意見。但我們敢公開定價，也敢捱罵，敢被質疑，更敢持續最佳化。
👦🏻 Koji
你認為 Head 這種公開定價的模式能否擴充套件到像 Sierra 那樣的 Enterprise use case？或者說，你們認為未來的 agent 本就不該走定製化路線？
👧🏻 Kay
我們認為 Enterprise 並不等於“定製化”，而是“複雜的需求要透過系統能力來滿足”。今天也已經做到了初步驗證，有很多上市公司客戶長期選擇了我們，我們非常重視KA客戶。
Head 不是不能做 Sierra 那種 Enterprise use case，而是我們選擇用不同的方法來做：不是隻靠人力服務堆上去，而是靠更強的產品抽象和 AI agent 的自主能力。
未來的 agent，不應該是每個客戶都要重新訓練、重新配置的“定製化工具”，而應該是能理解目標、自動拆解任務、在通用框架內靈活執行的“策略體”。
所以哪怕是最複雜的 Enterprise 客戶，在 Head 也可以用標準化的入口和定價啟動，然後透過 API、VIP 通道和策略規則擴展出他們的專屬路徑，但底層邏輯是統一的。這是我們能規模化跑得快、全球服務 200+ 國家使用者的前提。
我們相信未來的智慧 agent，終將像雲計算一樣——起步門檻低，可用性強，複雜性由平臺內部消化，而不是轉嫁給客戶。
👦🏻 Koji
我看到 Head AI 14 天內 ARR 破 250 萬美金，恭喜你們！但最近大家對於 ARR 的計算有不少爭議的聲音，可以展開講講 Head AI 是怎麼算的嗎？
👧🏻 Kay
謝謝！確實有很多朋友關心這個數字怎麼算的。
我們的 ARR 演算法其實很保守——我們過去幾周的周收入穩定在 5 萬美金以上，我們就按這個數 x52 周，往低估算了個 250 萬美金的ARR。並沒有特意放大，而是使用者真實消費的收入。
我們選擇公佈 ARR，是因為它比日活、註冊使用者這些指標更能代表產品的真實價值——有沒有人願意花錢，願意持續使用，是更底層的判斷。
當然，Head 還在非常早期，也還在快速迭代。我們相信只要產品能持續幫客戶跑出結果，增長是自然而然的。
👦🏻 Koji
你認為 Head AI 的競爭對手是誰？
👧🏻 Kay
我們不是在跟某個工具競爭，至少今天我們沒有看到跟我們願景一樣的公司。
我們是來讓市場部這整個組織，發生演化的。
你可以說我們跟 Jasper、Icon 等知名市場工具是同行，和達人 SaaS 和 Cold Email SaaS是鄰居。
但本質上，我們走的不是同一條路。
他們還在幫人類“提高效率”，我們已經在讓 AI 直接“接管職責”。
我們的對手，是現在還靠成千上萬個人一個個去拉資源、寫話術、盯投放的整個增長體系。
不是工具對工具，而是物種對物種。
所以我們不是在打 SaaS 的仗，
我們在挑戰一種認知，一種組織方式，一種落後的思維預設值。
👦🏻 Koji
我上週遇到一位創業者，他提到使用了 Head AI 的產品後，接單的 KOL options 中讓他滿意的不多。目前你們推薦給客戶的接單 KOL，被客戶採納的比例有多高？
👧🏻 Kay
其實我挺希望知道是哪位客戶提到的，我們會回查最佳化。
Head 是一家成立不到一年的公司，產品上線才 15 天，就已經有了幾萬名使用者，增長非常快，也很 viral。
作為一個通用型 AI 營銷產品，要跨越行業、認知、語言，第一天就讓所有人滿意，是不現實的。
先說結論：我們確實還有很多不完美的地方。
增長太快，帶來了不均衡。今天並不是所有客戶都滿意，
但我作為創始人，最關注的，也是這個問題。
我現在仍然花時間看每一條使用者反饋，問題我都知道，也非常重視。
我們作為 ToB 公司的立身之本，不是高大上的技術，而是客戶到底有沒有跑出結果。
為了收集反饋、讓更多人罵我們，我的郵箱會發給所有客戶，每個人都能直接約我開會。我們真的在用盡一切方式去聽：使用者怎麼想、怎麼罵、怎麼改。
客戶罵我們，我特別能理解，因為增長和營銷對公司來說太重要了。不重要的事，大家根本不會罵你。所以我們更該把這件重要的事做到最好。
我們搞砸過很多事，尤其在最早的 100 個客戶身上，可能有 80 個都不滿意。
但正是那些“不滿意”，幫我們踩清了坑、找準了方向，讓今天這個產品可以跑通。今天也許還有 30 個客戶不滿意，但我們在進步。我們每週都在快速迭代，每週都在解決問題。
我們特別感謝這最早的100個客戶，沒有他們就沒有我們的今天。包括公開場合的負面聲音，我也感謝。
我始終相信：
我們甚至有一些客戶，在一年裡給了我們三次、四次機會繼續試、繼續最佳化。
帶著這些真正理解創新的信任。我只希望我們能跑得再快一點，不辜負那些始終願意給我們時間的人。
比如你提到的達人推薦命中率，目前客戶採納率平均在 30%-50%，確實也會有 bad case，每一個我們都會回查並快速最佳化。
不同國家、行業、預算階段、使用者的偏好的差異非常大，我們在持續調優模型、機制和響應流程。
我們做的不是“搜尋達人”，而是讓 AI 真正跑通一個完整的 campaign。
這件事過去沒人真正做成過，我們初步做出來了，但它還遠不完美。
目前未經最佳化的復購率是 60%。
對一個剛上線 15 天的 ToB 產品來說這不算低，
但我們不滿足，我們想做的是一個長期可複用、可複利的系統能力。
更重要的是，我們有很多使用者本身就是 CEO、市場負責人、增長專家、business owner。
他們不斷給我們反饋、挑戰、建議，有些功能的靈感、有些判斷的糾偏，都是他們一起幫我們做出來的。
我們從不覺得自己在“服務”客戶，更多時候，我們是在和一群真正理解創新的人並肩作戰。
這也是為什麼我們願意持續做下去——因為這件事雖然難，但它值得。
不是紀念失敗，而是提醒自己：恥辱的從來不是爆炸，是從不敢點火。Head 就是這樣開始的。
不是萬無一失，而是點燃一切，直面失控。
因為所有真正的推進，都始於失控。
👦🏻 Koji
Head AI 的壁壘是什麼？這個壁壘和 AI 有哪些方面的關係？
👧🏻 Kay
1. 雙邊網路結構（品牌 + KOL）
我們不是一個工具公司，而是一個 AI + 網路結構雙向驅動的平臺。
一端是品牌客戶的持續投放與復購，另一端是覆蓋全球的數千萬達人和創作者資源。
中間由 AI 扮演撮合、出價、博弈和交付的角色，持續最佳化匹配質量、壓低獲客成本、提升 campaign ROI。
這讓我們擁有平臺型護城河：
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品牌越多 → 訓練越多 → 投放越準
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達人越多 → 博弈越強 → 價格越低
我們既是決策引擎，也是流量入口，更是博弈排程器。
2. 決策閉環能力（AI 能從目標走到結果）
大部分 AI 工具做的，是內容生成或策略輔助，最後還是靠人來執行。
Head 的 AI 從「你給預算和產品連結」，能一路決策到「找達人、寫話術、定價格、發 campaign」，真正形成一個閉環執行體。
這背後的壁壘在於：
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我們打通了人貨場資訊結構
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建立了適配 campaign 執行邏輯的決策模型
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引入博弈與 ROI 最佳化機制
3. 資料飛輪 & 自我進化系統
每一次 campaign 的執行，都會帶來真實的行為反饋資料，例如：
達人是否接受、話術是否透過、最終轉化如何……
這些資料不是被動記錄，而是直接進入我們的模型訓練和匹配最佳化系統，形成決策引擎的內迴圈。
這意味著：
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模型越跑越準（推薦與報價更貼合場景）
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系統越跑越快（重複勞動越少，轉化率越高）
而這一切，只有能完成“從決策到交付”的 AI 系統，才有資格採集與學習。
👦🏻 Koji
你選擇高中輟學創業。如果可以重來一次，你還會做一樣的選擇嗎？
👧🏻 Kay
我會。
我覺得提早進入現實世界對我來講只有好處沒有壞處。
別人還在背課本，我已經在一線做增長、賺到第一桶金。
很多人以為不上學就不學習，但真正的學習，從來不需要教室和監督。
我學得比誰都快，因為我希望做出真正的結果。
學習不是義務，而是個人興趣。
所以我從不覺得自己放棄了什麼，我只是選擇了一條更高強度的成長路徑。
如果可以重來的話我會選一樣的路，
只是這次，我會跑得更快，賭得更大。
👦🏻 Koji
你的微信簽名是「士亦視有益於世否耳」，我理解這是在表達一種“以天下為己任”的責任感。我想知道這樣的 vision 是在何時、因何事而生的？
👧🏻 Kay
其實它不是某一刻突然冒出來的想法。
而是在我創業的過程中，一點點沉澱下來的。
我一直覺得自己是個很幸運的人。雖然這條路上壓力極大，永遠在高速奔跑、在做突破，但我確實親眼見到了時代的風，撞上了屬於自己的紅利，也真的從中受益了。
但我從來不覺得這是理所當然的運氣。
所以越是幸運，越覺得應該付出更多。
既然得到了，就應該去做一些有價值的事，把這份回報還給世界。
從我創業的第一年開始，我就經常跟身邊人說：“我希望我做的事情，是有意義的。”
當時其實挺多人不理解，覺得我講得太虛了，太早了。
直到有一天，我刷到一個up主，講清朝首席軍機大臣劉統勳的一句話：“士亦視有益於世否耳。”
那一瞬間我真的很震撼。
像是穿越幾百年，有人把我這些年一直說不清楚的執念，用一句話講清了。
“這個世界，會不會因為我，變好了一點點？”
如果答案是“會”，那這一切辛苦、選擇，哪怕是孤獨，都變得值得。
👦🏻 Koji
Head AI 的團隊有多少人？是什麼配置？
👧🏻 Kay
我們團隊不到 20 人
除了我和 co-founder，我們有 11 位工程師（覆蓋 AI、後端、前端、基礎架構），3 位產品與設計師，以及 2 位負責增長、運營和支援的成員。
整個團隊非常精幹，每個人都能獨立做一個完整模組，從需求到交付。
我們公司的淘汰率非常高，不是為了製造壓力，而是因為我們對一個人“到底能不能打仗”有非常嚴謹的標準。
我們看兩件事：
有沒有創業心態，能不能把事做成。
不看履歷、不看 title，只看你能不能解決問題。
前段時間，我們坐在辦公室，看 Head 自己開發佈會。
我坐在角落拍了一張照片。那一刻有點不真實——
像是在看一個你親手創造的生命，第一次獨自站上舞臺。
那不是程式碼，是人類意志的延續。
看著一群二十出頭的年輕人坐在一起，興奮、專注、閃閃發光，
站在這個世界變化迅速的十字路口，
我只覺得：有這樣一群人一起走，真好。
👦🏻 Koji
你認為你們是 AI Native 的一個公司/組織嗎？為什麼？
👧🏻 Kay
我們就是一家為 AI 而生的公司。
從第一天起，Head 就不是“讓 AI 輔助人類工作”，而是反過來，
我們在讓人類輔助 AI 把事情跑通。
AI 決定投放策略，AI 主導選人談價，AI 執行 campaign，人類只做一件事：設定目標和預算。
我們不把 AI 當工具，而是當作一個新的決策主體，一個新物種。
我們在海外發了一支宣傳片叫 《Think Beyond》，核心就是這個觀點：
這是我們和市面上“AI 增強工具”的本質區別：
他們在保留舊組織，我們在構建新物種的工作方式。
這才是真正的 AI Native，不只是用了 AI，而是從底層承認它的獨立智慧。
👦🏻 Koji
20 歲就做創始人和 CEO，我猜你應該是團隊中最年輕的吧？你如何管理比你年齡大的同事們呢？
👧🏻 Kay
在 Head，沒有人是靠年齡和資歷贏得尊重的。我們只有一個標準：誰能把事情做成。
我從不覺得“比我年長”是管理的難點，反而一直覺得這是一種互相選擇的關係。
願意加入一個 20 歲 CEO 的人，本身就不是來找上級的，而是來找方向和戰場的。
他們不是在等安排，而是主動衝鋒，一起打仗、一起贏的人。
我不會去“裝成熟”，也不會模仿什麼管理套路。
我的角色不是站在上面指揮的人，而是那個在混亂中做判斷、扛結果的人。
其實我從來沒在“管人”，我只吸引那些不需要被管、只認結果的人。
至於不適配的，我也從不猶豫。
我 18 歲在上家公司時就扛著帶著團隊往前走的壓力，那時候沒有 CEO 的 title，
但我一樣得推動所有事、帶動所有人。當你沒有權力，還能影響別人，那才是真正的影響力。
所以今天這張寫著“CEO”的名片，只不過是把我早就承擔的責任，蓋了個章而已。
別人靠履歷贏信任，我更喜歡靠結果。
我覺得我對“做成”有病態的渴望。
它逼著我全力以赴，也逼著別人相信我。
👦🏻 Koji
在 AI 領域，你認為 2025 年一定會發生的事情是什麼？
3 年內呢？
5 年內呢？
👧🏻 Kay
2025年一定會發生的事：
寫文案、談達人、跑 Cold Email、投廣告，AI 已能閉環執行。不是“輔助人類”，而是“替代動作”。營銷部門內已經能替代多個崗位。老闆會算賬：一個 AI agent，跑的是過去一個團隊幹一周的量，而且沒有請假、跳槽、低效會議。對中小公司來說，這不是科技浪潮，是生存剛需。
3 年內（到 2027）：
就像錯過社交媒體時代的品牌逐步掉隊，未來沒有 AI-native 增長棧（自動決策 + 自動執行）的公司，將陷入“人效低 + 預算貴 + 決策慢”的困境。AI 不再是提效工具，而是拉開增長上限的“結構性紅利”。這不是選不選擇的問題，而是早晚被迫重構的問題。
5 年內（2030 前）：
未來的公司不是“一崗一人”，而是“AI + 少數人類作為最佳化器的角色”。一個 Head AI 可以替代市場部的大量重複動作，公司將只保留最關鍵的角色：策略判斷、品控稽核、模型調整。AI 是執行主力，人類是輔助角色。組織會越來越扁平，越來越快，越來越自動。
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