本期播客，我們邀請 StressWatch 的開發團隊「100 Bad Ideas」的創始人 Patrick，和我們分享他是怎麼在兩年裡做出被 170 多個國家的 app store 推薦、已經有近 400 萬用戶的健康產品 StressWatch，從魅族、Frog Design 到健身硬體 FITURE，再到現在的 StressWatch，Patrick 觀察和總結了哪些對開發者而言可以參考借鑑的找機會的方法，以及，這個時代的 App 工廠，和移動網際網路時代的玩法有什麼不同，出現了哪些新玩家。

Patrick 跟我們說，他和「100 Bad Ideas」歡迎其他團隊一起合作，歡迎大家聯絡他獲得更多的資訊。Patrick 的即刻：okjk.co^[1]

我們在此特別感謝上一期播客的嘉賓貓助友情提供播客錄製的場所。也繼續大力歡迎 AI 創業者朋友們關注「十字路口」發起的位於上海漕河涇公園的 AI Hacker House，4 月下旬在上海的線下活動，以及「新一代 AI 創業者」社群，具體資訊在播客的開始有詳細介紹，更多資訊請關注「十字路口」公眾號。

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相親現場 Apple Watch 爆鳴：StressWatch 如何席捲全球

🚥 Ronghui

大家好，歡迎收聽這一期的十字路口。本期我們很榮幸邀請到 Patrick 房俊峰作為嘉賓。

Patrick 是一位經驗豐富的設計師，曾在魅族、青蛙設計（Frog Design）等企業工作。目前，他的新身份是 StressWatch 的應用開發者。據我們瞭解，這款應用已取得不俗成績，稍後 Patrick 將為我們詳細介紹。

今天，我們將從 Patrick 的經歷入手，探討他近兩年專案開發的心得以及尋找機會的方法與總結。現在，先請 Patrick 做一下自我介紹。

👦🏻 Patrick

各位好，非常榮幸能做客十字路口，我是 Patrick。如 Ronghui 所介紹有關我的個人資訊，我這邊也來簡單的講一下。

我之前的專業背景是設計師，職業生涯始於魅族手機，隨後在青蛙設計（Frog Design）和 FITURE 工作。近兩年，我主要致力於「100 Bad Ideas」產品工作室的創業，目前負責 StressWatch 應用的開發。該應用基於 Apple Watch 平臺，集壓力監測、健康管理及錶盤裝飾等功能於一體。值得一提的是，StressWatch 恰好是兩年前的四月份上線的，本次播客也正好是產品釋出兩週年的「回顧節點」

從釋出到現在，StressWatch 已累計近 400 萬全球使用者，並獲得 Apple Store 全球約 170 個國家和地區的推薦。過程中有不少令人振奮的時刻，例如去年 2-3 月間，應用曾登上小紅書熱搜榜首。當時我正在工作，突然收到朋友發來的截圖，顯示我的應用竟然位居熱搜第一位。

🚥 Koji

當時是什麼原因登上了熱搜榜首？

👦🏻 Patrick

當時剛過完新年，有使用者分享了一篇標題為「相親相到蘋果手錶發出爆鳴」的帖子。

這個使用者分享了自己在相親過程中感到壓力很大，恰好我們的應用在她的 Apple Watch 上提醒她處於高壓狀態。評論區隨即湧現大量討論，許多人詢問「這是什麼軟體」，還有人附上自己在相親時的壓力監測截圖表示「壓力也很大」，引發了廣泛的討論。

另一次印象深刻的經歷是在臺灣地區。我們發現某天台灣地區的下載量突然激增。後來發現，這來自 Threads 平臺上的熱烈討論。有使用者釋出相關體驗後，引發眾多使用者參與討論，包括專業醫生和知名大 V。在那段時間，StressWatch 在臺灣應用下載量達到了整個應用排行榜的第二位，當時第三名是 ChatGPT，我還特意截圖留念（笑）。

🚥 Koji

哇，力壓 ChatGPT。

👦🏻 Patrick

是的，這帶給我很大的成就感。目前，我們正積極拓展海外市場，在日本、韓國、德國等國家的表現都很不錯。

「100 Bad Ideas」工作室的命名起源

🚥 Koji

你們工作室名為「100 Bad Ideas」，這個名字背後有什麼故事？聽起來就是一個有趣又有故事的名字。

👦🏻 Patrick

這個名字的靈感來源於魔術。除了設計師身份，我還是一個魔術愛好者。

🚥 Koji

聽說你大學時期是魔術社團的團長？

👦🏻 Patrick

沒錯。雖然現在玩魔術的機會減少了，但我仍然關注相關的資訊，也會看各類魔術表演並研究它的歷史。

「100 Bad Ideas」這個名稱的來源與魔術有關。最初，我與合夥人 Alex 在構思創業方向時，想了很多創意並將它們記錄在一份文件中。在這個過程中，我聽了一檔訪談魔術師的播客，嘉賓是當今世界上最有創造力的魔術師之一 Blake Vogt。

🚥 Koji

我只知道劉謙（笑）。

👦🏻 Patrick

Blake Vogt 在美國知名度相對較高，曾參加美國達人秀並獲得前幾的名次。在大學期間，他還面試過大衛科波菲爾的魔術顧問職位。

面試時，大衛的團隊問他：「在決定錄用你之前，你能否保證至少帶來一個 good idea？」Blake Vogt 的回答很有啟發性：「我無法保證提供一個 good idea，但我可以保證源源不斷地提供 bad ideas。」

我聽完他的回答之後感覺很有意思。

我覺得魔術創意乃至所有創造性工作，核心在於不急於否定新觀念，而是尋找其中創新、有價值的部分。

即使面對 bad idea，也可以在此基礎上不斷創造更多的 ideas，在創造的過程中必然有 good idea 脫穎而出。允許犯錯這件事情至關重要。

於是，我在文件開頭寫下：「先提出 100 個 bad ideas 再說」。當思考工作室名稱時，一位朋友看到這句話後建議：「那就叫 100 Bad Ideas 好了呀，反正你的文件一開始是寫 100 個 bad ideas 的」。於是這個名字就此誕生。

🚥 Koji

這個名字真的非常好。類似頭腦風暴的核心原則——不否定任何別人提出的 idea，因為這樣才能激發出更多好的 ideas。

🚥 Ronghui

而且我覺得這名字挺「美式」的。美國人在營銷命名上常用這種方式消解事物的嚴肅性，增添趣味和意義。

👦🏻 Patrick

提出這個建議的確實是位美國朋友（笑）。

從設計師到創業者：專業成長之路

🚥 Ronghui

能否分享一下你之前在魅族、Frog Design 和 FITURE 的工作經歷？從今天的角度看，這些經歷對你當前做的事情有哪些幫助和啟發？

👦🏻 Patrick

我的職業經歷可以追溯得更早。大學期間，我做過一個小型廣告公司工作，專門為釣魚行業提供廣告服務，這是個相當小眾的領域。

🚥 Ronghui

釣魚是指字面意義上的釣魚活動？

👦🏻 Patrick

是的，就是字面意義上的釣魚——在水中釣魚的那種活動。

🚥 Koji

這確實是個極其垂直小眾的廣告公司，為何選擇釣魚這個方向？

👦🏻 Patrick

釣魚行業雖小但結構分散，由眾多小型公司組成。

這些公司需要懂釣魚的專業人士幫助製作廣告。當時我並不精通釣魚，但我的老闆是行家，所以我作為首位員工加入。這類小的釣魚公司有很多廣告需求卻找不起大型廣告，所以這為小型廣告公司創造了生存空間。

畢業後，我的職業經歷有個特點：我未曾就職於傳統意義上的網際網路公司。我主要工作過的三家公司，魅族和 FITURE 是軟硬結合型公司，Frog Design 則是設計諮詢公司。回顧 2016 年在魅族、2018 年在 Frog 的經歷，感覺可能錯過了網際網路發展的末班車。當時不少同事都加入了像位元組、拼多多這類正處於快速發展期的網際網路企業。

🚥 Ronghui

你在魅族具體負責什麼工作？

👦🏻 Patrick

在魅族期間，我主要專注於視覺設計，負責手機作業系統的視覺和互動體驗。

🚥 Ronghui

魅族應該是一個非常重視設計的公司對嗎？

👦🏻 Patrick

確實，所有手機廠商都相當重視使用者體驗和設計。魅族在國內手機品牌中算是最注重使用者體驗的企業之一。

🚥 Ronghui

在 Frog Design，你的工作內容是不是取決於你服務的客戶是誰？

👦🏻 Patrick

是的，在 Frog 這類諮詢公司，每個客戶對應不同專案。

當時在魅族主要專注介面設計，我當時希望拓展視野，更多接觸有關設計前期的工作，如使用者調研、產品從 0 到 1 的構建過程，所以選擇加入 Frog Design。

當時也很幸運，我很想去，然後正好有同事離職，出現了職位空缺，我便得以加入。在 Frog，我更多參與從 0 到 1 的創新過程，為大型客戶或初創企業提供產品創新服務。我們進行大量使用者調研，從中發掘產品機會點和功能創新點，這個過程讓我收穫到很多從 0 到 1 的東西。

🚥 Ronghui

據我瞭解，Frog Design 在做使用者調研是不是有一些比較經典的方法論？

👦🏻 Patrick

整體而言，該方法論遵循 Design Thinking 的方法論，這在 IDEO 等眾多設計公司中廣泛應用。

簡單來說，是透過調研總結洞察，基於洞察進行發散思考，隨後製作原型並測試，最終透過原型驗證或修改，導向可行的 MVP 產品。

🚥 Ronghui

感覺是一個相當經典的 ToC 公司產品開發過程。

👦🏻 Patrick

是的。Frog 的客戶群體主要是一些大型企業，這些企業在團隊頻寬或能力上可能存在不足，或者委託我們處理一些有風險的專案。我們曾為騰訊等大型企業提供服務，也為 B 輪、C 輪的偏創業型公司合作過。

🚥 Ronghui

你提到的有風險的專案指的是什麼？

👦🏻 Patrick

這類專案主要是產品創新類專案。對大型企業而言，產品創新往往是一項高風險活動。他們傾向於尋找外部設計諮詢公司（Agency）協助，一方面補足創意，另一方面若專案失敗，責任也可歸於 Agency（笑）。

🚥 Koji

你做過的腦洞最大的專案是什麼？

👦🏻 Patrick

我做過一個洗車機器人專案，非常有趣。使用者將車停在指定位置，之後機器人會圍繞車輛進行清洗。

🚥 Koji

是人形 / 具身機器人嗎？

👦🏻 Patrick

並非具身機器人。它大概有冰箱大小的體型，配備多個刷子，能夠圍繞車輛進行清洗作業。

🚥 Ronghui

這個專案當時有落地嗎？

👦🏻 Patrick

當時我們確實製作了原型，客戶公司也利用該原型進行了融資，但具體後續落地情況我不太清楚。

🚥 Koji

很多乙方從業者常感嘆無法實現自己的設計理想，只能服務於甲方需求。

你在 Frog Design 擔任乙方期間，有沒有做過既能滿足甲方需求，又讓自己感到驕傲的設計作品？

👦🏻 Patrick

乙方工作的特點在於，專案立項和需求最終源自甲方。在這個過程中，乙方是運用專業能力去實現甲方的目標。

雖然有些專案完成得相當滿意，比如前面提到的洗車機器人專案，整個體驗設計過程也很愉快，但出題人始終是甲方而非自己。這種工作模式讓我逐漸感到厭倦，我希望嘗試自己出題。

因此，當我離開 Frog 時，我只有一個標準：加入一家創業公司。當時接觸了幾個機會，最終選擇了 FITURE，主要因為他們在開發運動相關硬體，而我對運動話題很感興趣。我認為在初創公司會有更多創新機會。

FITURE 是一家做健康健身的硬體公司。前幾年他們的產品形態是智慧鏡子——一面內建螢幕的鏡子。關機狀態下是普通鏡子，開機後則成為鏡子加螢幕的複合裝置。裝置配有攝像頭，搭載 AI 功能，能夠識別使用者的運動表現。

比如它可以幫助計數，以及糾正動作。當用戶做高抬腿時若抬得不夠高，或做力量訓練時腰部彎曲，系統會提醒使用者。這是一款結合硬體、軟體和 AI 的產品。

🚥 Ronghui

我有看過一些健身博主使用，它提供健身課程供使用者跟練。它對標的產品應該是被 Lululemon 收購的那款。

👦🏻 Patrick

沒錯，當時美國有款產品叫 Mirror，也是鏡子加螢幕的形式，但沒有攝像頭識別功能。後來被 Lululemon 收購了。

🚥 Ronghui

你在 FITURE 是被派駐國外工作嗎？

👦🏻 Patrick

是的。在 FITURE 國內工作一段時間後，美國團隊有業務需求，所以我在紐約待了一年。這段經歷對我影響很大，因為這是我第一次在國外長期生活。這期間瞭解到北美人的生活習慣，也參與了一些北美使用者訪談，瞭解美國人在健康健身領域的狀態。

雖然後來離開了 FITURE，但這些經歷也引導我們創立了現在的 100 Bad Ideas。儘管我們會開發多種產品，但核心仍聚焦在大健康、健康健身這些領域。

東西方健康市場的差異與機遇

🚥 Ronghui

你提到在紐約期間做了很多使用者訪談，能分享幾個印象特別深刻的北美使用者需求嗎？

👦🏻 Patrick

在健康健身方向上，有些發現確實出乎我意料。

首先是使用者群體與國內的差異。美國健康健身消費人群整體年齡比國內大 10-20 歲左右。國內使用者（包括我們現在 StressWatch 的使用者）主要集中在 20-35 歲，而美國的年齡跨度更大，我之前經常收到老年使用者對 StressWatch 的反饋。

包括之前 FITURE 的產品，我們設想的目標使用者可能是 30-40 歲，但實際購買者中 40-50 歲的使用者要多得多。

我認為這與國家發展階段有關。美國現在的 60-70 歲人群是經濟繁榮時期（嬰兒潮）出生的一代，他們有大量健康健身需求，且經濟實力較強，願意在這方面消費。而國內人口結構不同，願意在健康健身的科技產品上消費的還是相對年輕的群體。

第二，美國的健身需求已經高度細分，使用者願意為非常細分的健身需求付費。例如美國有款名為 WHOOP 的手環，這是個非常厲害的案例。在國內，健身手環已被打到幾十元人民幣的價位，而 WHOOP 針對的是狂熱運動愛好者，他們希望精確量化自己的身體資料。

WHOOP 手環類似於沒有螢幕的手錶，採用這種形態是為了容納更大的電池，實現高頻率測量的同時保證續航。一個 WHOOP 手環大約售價 200-300 美元，且每月還需支付約 20 美元的訂閱費。在國內，花 200-300 美元購買硬體，還要每月支付 20 美元訂閱費的模式很難想象。

但在美國，對狂熱運動愛好者來說，每月 20-30 美元並不算什麼，尤其是在運動領域，人們普遍願意投入。包括最近討論較多的 Oura 戒指也是如此，加上每月約 6 美元的訂閱費，這種硬體加軟體訂閱模式在美國相當普遍。

還有一款名為 Hatch 的床頭燈在美國銷量很好，主打自然光照明，早晨隨太陽節律將使用者喚醒。這類軟硬體結合的訂閱模式在美國較為普及，而在中國相對較少。

🚥 Ronghui

你這麼一說讓我想到美國人普遍對健康資料的重視程度非常高。

比如，在醫院進行任何檢查時，醫護人員必定會詢問日常鍛鍊情況和頻率，如果你有健身的習慣以及對應的資料，你也可以把這些資料給他們看。

這也是為什麼蘋果手機中的 Health 資料可以與 Apple Watch 無縫連線，其中很多資料甚至可以給醫院看。

👦🏻 Patrick

確實，這一方面源於美國醫療體系的高昂成本，另一方面則反映了大家的文化差異。

🚥 Ronghui

這些觀察對你後來開發 StressWatch 或選擇健康領域有哪些啟發？

👦🏻 Patrick

起初我們並不清楚具體方向。大約在 2-3 年前，正值 ChatGPT 風靡之際，我們提出了許多構想，也考慮過 AI 領域的可能性。

在開發 StressWatch 之前，我們曾開發過一個 AI 聖經網站，讓基督教信徒提問聖經相關問題，滿足他們閱讀和學習經文的需求。儘管我們嘗試過不同的構想和演示，最終還是決定專注於蘋果手錶壓力監測這一產品形態。

在這個產品形態裡，我們觀察到幾個關鍵機會點。

第一，當時疫情即將結束，人們對血氧監測的需求使得蘋果手錶在全球範圍內銷量增長。第二，如同我前面提到的 WHOOP 和 Oura，HRV（心率變異性）監測已成為美國市場的重要賣點。這一概念在美國已相當流行，許多產品以此為核心功能。雖然在中國瞭解這一概念的人較少，但 HRV 本身非常有意思，它在很大程度上反映了身體的恢復狀態和心理壓力狀態。而壓力話題在東亞文化中尤為重要。

我們認為，這是一個在美國已被廣泛接受的概念，其背後代表的壓力與身體恢復理念又與東亞文化高度契合，而東亞市場恰好沒有人做過，所以我們覺得可能是一個 PMF 的關鍵點。

第三，我們分析了市面上現有的壓力監測軟體。首先，蘋果生態系統中此類軟體非常稀少，僅有的那麼兩三個軟體在設計上普遍平淡且「直男」。包括佳明、高馳等各類智慧手錶，許多都配備壓力監測功能，但通常僅顯示數值，如「今日壓力指數 85」，缺乏進一步解讀。

我們認為，壓力這一主題應該透過情感化方式表達。我們可以將其設計得富有情感，甚至偏向女性使用者群體。綜合考慮可穿戴裝置保有量增加、國內東亞市場空白以及情感化設計可為使用者體驗增添顯著價值。在這三個機會點的結合下，我們最終決定做這款產品。

🚥 Koji

能舉例說明你們的情感化設計具體表現在哪些方面嗎？

👦🏻 Patrick

使用我們的應用後，你會發現首頁最醒目的不是數值，而是一個動態插圖——我們稱之為「壓力泡泡」的小人插圖。這是一個會根據使用者狀態變化的小人形象。

例如，當你比較放鬆時（心率變異性較高，靜息心率較低），這表明你的身體處於放鬆狀態，此時壓力泡泡的小人會變為綠色的，悠閒地躺在游泳圈上，戴著墨鏡曬太陽。而當你壓力較大時，它會變成紅色小泡泡，躲在樹蔭下，周圍環境呈現風雨交加的場景。

泡泡周圍的環境會隨著壓力狀態變化而改變「天氣」——最理想狀態是晴朗天空下曬太陽，最差狀態則是暴風雨，中間還有多雲和小雨等狀態。透過這樣的插圖，使用者可以直觀瞭解當日狀態，產生共情的感覺。

手錶應用同樣如此，開啟後顯示的是動態表情，而非告訴使用者「壓力指數為 95 或 85」這樣的純數字——我們認為單純的數值意義有限，更重要的是傳達一種狀態，並匹配相應的視覺呈現。此外，考慮到使用者對蘋果手錶錶盤的個性化需求，我們後續增加了多種錶盤選擇，讓使用者可以根據喜好裝飾自己的手錶。

創業探索：那些未實現的創意

🚥 Koji

理解了。StressWatch 目前已是相當成功的產品，我身邊許多朋友都在使用，從資料、榜單和收入表現都相當優秀。

我覺得今天收聽我們播客的朋友，除了想了解 StressWatch 的故事外，也希望聽聽你那 100 個 bad ideas 裡，有哪些你覺得不錯但暫時來不及實現。這或許能為正在尋找方向的創業者提供一些靈感或啟發。

👦🏻 Patrick

其中有些創意是我當時記錄下來但未實現的，但是後來確實有其他人已經做了（笑）。

🚥 Koji

不妨給大家逐一介紹一下其餘 99 個 bad ideas（笑）。

👦🏻 Patrick

比如已經有人實現的創意，有一個叫 SunAlly 的手錶日曬應用。

這款產品源於兩年前蘋果 WWDC 釋出會上蘋果手錶增加的一個新功能——手錶可以統計使用者在陽光戶外的運動時間。當時我思考，這一功能可以很好地與日曬健康、美膚和美黑等概念結合，我當時雖然記錄了這樣的、類似的一個想法但是卻沒有去做。

我們還考慮過開發蘋果手錶的潛水功能，因為 Apple Watch Ultra 已支援潛水。之後我們研究了潛水的相關內容，我甚至前往墨西哥學習潛水技能。

不過最終還是沒有把這個事情做下來，因為無法獲取蘋果潛水 API 的授權。這些 API 並未公開給開發者，需要特殊渠道申請，且要求驗證嚴格的潛水相關資質，例如豐富的行業經驗或有場地能提供專業測試裝置的環境。當然如果有人能獲得這個 API 授權，可以嘗試開發，與我們合作也可以（笑）。

這就是一個我們想做，但是沒做的一個東西。

🚥 Koji

這些創意聽起來都很有趣。

👦🏻 Patrick

對，我們還構思了一些 AI 相關產品，如前面提到的 AI 聖經專案。

我們確實開發了，但後來沒有持續維護，原因是當時只是興趣使然，而且我們本身不是基督徒，缺乏一些產品洞察。後來發現有團隊也做了類似產品，好像是羅馬尼亞或某個歐洲小國的團隊，他們開發的 Bible Chat 運營得相當不錯。

🚥 Ronghui

當時你們已經進入創業的階段了嗎？

👦🏻 Patrick

那時處於過渡期，離開原公司後有一段空檔期。

🚥 Ronghui

時間上是在做出 StressWatch 之前是嗎？

👦🏻 Patrick

是的，在開發 StressWatch 之前，我們週末也會思考有什麼可以做的專案。但正式創業還是在離職後。

當時我與合夥人想法一致，希望嘗試新事物，做自己感興趣的專案，並且能接受在兩年內沒有任何收入的情況。所以決定拿出一段時間進行實驗。

🚥 Koji

這裡我想問一下，你們當時真的認為可以接受兩年內都沒有收入是嗎？

👦🏻 Patrick

對，這是我們自己的一個判斷。

就我個人而言，我不是一個物慾很強的人。我當時評估了自己的銀行賬戶，想著最壞情況下可以搬回老家，那裡不需要支付住房費用，可以在極低的消耗下做一些事情。

🚥 Koji

這個決定其實非常有挑戰。而你們在一開始的時候就已經做好了準備，即使兩年沒有收入，也能一直堅持。

👦🏻 Patrick

對，這確實是一種奢侈的選擇。

🚥 Koji

這其實是當代青年的奢侈品。

👦🏻 Patrick

是的，我個人情況特殊。因為我沒有房貸、沒有貸款，也未婚，沒有孩子，所以我可以用很簡單的生活方式支撐，加上我也沒什麼物質慾望。

🚥 Ronghui

你之前長期擔任乙方的角色，而你剛才提到必須去創業公司工作。後來當你加入 FITURE 時，你轉變為甲方身份。這種職業路徑的轉變，是不是來自你對親手打造自己的產品有特別強烈的渴望？

👦🏻 Patrick

是的，我始終認為在整個職業生涯中，應該不斷拓展自己的邊界。在魅族工作期間，我主要負責體驗設計，我開始思考設計前期調研以及需求產生的過程。到了 FITURE 後，我進一步擴充套件視野，關注新市場、新領域，尋找創新機會點。

最終，我不再滿足於做解題的角色，而是希望成為給自己提問題的人，並驗證這些問題是否有價值，這正是我想要進行的實驗。

之前我聽過一期播客採訪博主史裡芬，他是我很欣賞的創作者。他製作旅遊 vlog，但內容很獨特，專門探訪各種不尋常、奇葩的地方。例如，一些宏偉卻空無一人的建築。

在播客中，他分享了自己的創作策略：給自己設定半年期限，接受這段時間內沒有任何收入的現實，但同時列出 20 期節目內容清單。他承諾半年內完成這些內容，如果事業仍未成功，他就會重返職場。

我覺得這種方法可行，便也給自己設定了兩年時間。現在回顧，兩年的時間安排確實還 OK。

🚥 Koji

我們錄製播客的時間正好是你設定的兩年期限到達之際。

👦🏻 Patrick

對，產品上市上線也差不多兩年了。

🚥 Koji

恭喜你順利達成了自己期望的人生階段。

🚥 Ronghui

在這個過程中你經歷了哪些起伏時刻？

比如前期嘗試了很多路徑但進展不順利時，你的心情如何？當然你提到了，前面已經規劃得很清晰，給自己設定了兩年期限且尚未到期，心態可能相對輕鬆，但在嘗試過程中具體是什麼樣的狀態？

👦🏻 Patrick

最開始的時候其實是充滿期待，但也會有些迷茫的。

我寫下了 100 個 bad ideas，卻不確定該實現哪些，也沒有明確一定要做什麼。當時正值 ChatGPT 剛開始火爆的時代，我們也在思考如何利用 AI 技術。我們提出了很多 AI 相關的想法，但經過周密思考和市場調研後，認為這未必適合我們。

我個人觀點是，AI 是一種基礎能力，未來將如水電般普及，必然會改變各行各業，但當時我看到三種可能性：

第一，AI 領域存在明顯的馬太效應，最終可能只有一兩家公司主導模型開發。除非擁有充足資金和頂尖人才，否則難以與 OpenAI 競爭，這方向不適合我們。

第二，如果 AI 是基礎設施，那麼關鍵在於使用者資料，但作為初創公司獲取使用者資料是存在矛盾的，因為你作為初創公司來說是可能沒有使用者資料的。

第三，迴歸自己熟悉和擅長的領域，尋找可能的結合點，這會帶來許多產品機會。

但這裡存在悖論：如果迴歸熟悉領域，不一定需要使用 AI。如果某個領域既熟悉又有機會，那麼是否融入 AI 其實並不重要。

所以最終我們開發了 StressWatch 這個產品。產品上線後表現不錯，從內測以及內測前釋出的小紅書帖子，到內測報名情況，再到使用者在內測群的活躍度，都顯示這是個有潛力的產品。使用者每天都在群裡討論我們的產品。

有人說測試產品是否達到產品市場契合度（PMF）有多種方法，包括量化和感性方法。其中一種感性方法是將使用者拉入群組，釋出 MVP 測試版，不做任何引導，然後觀察一兩週後是否仍有人討論這個產品。如果沒有人討論那就真的涼涼了（笑）。

但當時使用者每天都在群裡討論我們的產品，這讓我們感到很有希望。很快我們看到使用者增長，加上蘋果的推薦，這對我們是很大的鼓舞。

然而，我們犯的一個錯誤是低估了產品潛力，主要是思維侷限所致。我們認為這個產品僅限於蘋果手錶使用者使用，而蘋果手錶使用者數量有限，因此預估產品整體不會有特別大的增長。當初我們認為 10-20 萬的下載量已經不錯。

由於這種預估較低，產品釋出後，除了基礎的 bug 修復外，我們沒有投入太多精力在產品功能開發或運營上。當然，運營工作沒有完全停止，我們仍然每週固定與小紅書 KOL 合作，但整體而言沒有投入全部精力。當時我們分散了許多精力在其他機會上，包括一些工作機會或其他專案，比如潛水等各種專案。

🚥 Koji

回顧過去，你認為如果當時火力全開，專注於這一件事，有可能取得比現在更好的成績嗎？

👦🏻 Patrick

如果能回到當初，我會做兩件事：

第一，聚焦所有研發和設計經歷，將產品做精做深；

第二，籌集一筆資金，但未必是 VC 的資金，可能是朋友或其他渠道的資金，迅速投入增長。

🚥 Koji

為什麼特別強調不是 VC 的錢？

👦🏻 Patrick

我認為 VC 更傾向於不確定性更高且回報率更高的專案。

而我們的產品最終還是一個偏工具類的現金流產品，不會有那麼高的回報率，未必適合 VC。市場上有很多其他資金來源，之前有人提到 3F……

🚥 Koji

Friends, Family and Fools，即朋友、家人和「蠢蛋」。

👦🏻 Patrick

對，還有發行公司的資金，許多發行公司會出資幫助產品發行，或者自己咬牙墊付一筆資金也可以。

但更重要的是當時應該更專注於這個產品。由於我們當時沒有足夠專注，空出了大約半年時間。在這段時間裡，一些競爭對手看到我們的產品後，要麼直接開發了類似產品，要麼在原有產品中增加了同樣功能。在這半年裡，他們開發的產品或新增的壓力監測功能，甚至獲得了比我們更好的增長。

🚥 Ronghui

半年確實是相當長的時間。

👦🏻 Patrick

是相當長的時間。不過，我認為我們也比較幸運，雖然有競爭，但還沒有那麼激烈。如果能重來，我一定不會浪費那半年時間。

🚥 Koji

你早期專案沒有那麼聚焦的原因，是出於風險分散的考慮嗎？

👦🏻 Patrick

是的，也在探索新的可能性。

但我覺得最主要的還是沒有意識到：當產品具有明確的產品市場匹配度（PMF）時，無論這個 PMF 看似多小，都值得投入全部精力。

🚥 Koji

當時的 PMF 小到什麼程度？例如投放 ROI 能達到什麼水平？

👦🏻 Patrick

產品剛釋出時，討論通常呈點狀分佈而非大面積傳播。

在缺乏運營的情況下，日收入可能僅有幾十美金。加上蘋果手錶的平臺限制，我們認為產品增長空間有限，可能只夠賺取生活費。我覺得這顯然低估了可穿戴裝置產品的潛力上限，當時市場上確實缺乏類似的成功案例。

🚥 Koji

目前在 Apple Watch 平臺上，商業上最成功、規模最大的應用能達到什麼樣的體量？

👦🏻 Patrick

可以參考 Welltory 這個公司，他們多年前就開始做，現已擁有近 1000 萬用戶。雖然不清楚具體銷量，但 Apple Watch 的全球使用者基數肯定有上億的。

理論上，一個 Apple Watch 應用有機會觸達至少幾千萬使用者。對大廠而言這不算什麼，但對小團隊來說，幾千萬使用者規模已經相當可觀。

🚥 Ronghui

你的這個觀點對當前的獨立開發者是很有借鑑經驗的。

如果在「持續嘗試」與「集中精力」這個看似矛盾的選擇中，如果一位獨立開發者處境與你當時類似，你會給出什麼建議？

👦🏻 Patrick

首先要關注目標使用者是否有強需求，以及產品上線後能否迅速感受到這種需求，比如討論度或轉化率。

無論需求多小，只要是強需求，都值得投入時間和精力。

這呼應了「創新者窘境」中的觀點：創業公司最佳起點是大廠看不上的需求領域——大廠無法滿足其增長，但確實存在強需求。

如果能找到這樣的領域，非常值得深耕。即使是蘋果手錶應用，也能發展到幾百萬使用者規模，對小團隊而言已經相當不錯。

🚥 Ronghui

這裡面有哪些感性或理性的訊號是可以讓你去做判斷並集中精力去做的？

👦🏻 Patrick

感性訊號包括使用者討論度、產品增長速度，以及早期我們與很多博主合作，他們非常願意幫我們推廣，因為覺得產品新穎並且做的也不錯，願意以免費或者簡單的資源置換形式，比如我們提供一些碼，他們就願意幫我們去推。這對缺乏資金的早期團隊極為有利。

理性角度則是分析一些網際網路傳統指標：次日留存率是否達到 30%-40%，七日留存是否達到 15% 左右，留存資料是否達到及格標準，以及拉新難度等可量化資料。

尋找產品機會的方法論

🚥 Ronghui

Patrick 之前曾與我們分享過尋找產品機會點的方法，這裡可以展開和聽眾分享一下嗎？

👦🏻 Patrick

經過多個產品的實踐，目前我們主要有兩款成功產品：StressWatch 和 PeakWatch。我總結了幾點思路：

首先，對小團隊而言，與其尋找 PMF（產品市場匹配），不如反向思考，尋找 MPF（市場產品匹配）。PMF 是個理想化的表達，它假設先有產品再尋找市場，去找可能會 buy in 這個產品的人。適合如 Notion 這類產品。

🚥 Koji

你認為 Notion 太複雜是因為你還沒有成為它的使用者。

一旦使用，就會像薛定諤的貓一樣，覺得它既簡單又自然，人類就應該用這樣的工具寫文件（笑）。

👦🏻 Patrick

還有一種可能是我的文件需求不夠強烈，我的工作主要集中在設計方面。Notion 確實是一個創新產品，使用者需要一定學習成本的。這類產品理念超前，通常需要風險投資和較長的驗證週期。

反過來的一種方式是先觀察市場上有哪些東西。比如將產品從一個國家複製到另一個國家，這在中國網際網路早期很常見。還有一種是發現資訊差，例如我們的 StressWatch 產品，看到中美之間對 HRV 概念的資訊差異，加上當時市場上缺乏優質產品（大多隻有 60 分左右的水平），我們透過設計和整體最佳化將產品提升至 80-90 分，進入一個空白且有需求的市場，因此進展順利。

很多開發者做產品時會參考同類型的產品排行榜。我們曾犯過類似錯誤，看到排名靠前但並不複雜的產品，認為能做出更好的版本。但這存在問題：直接硬抄或只比競品好 5-10 分也是可能的。但使用者不會為了這點提升而遷移他們本身的使用習慣，遷移成本必須要低於使用者能獲得的價值。

舉個極端例子，即使你的產品比競品好 10 分，但競品已有大量使用者，當你釋出推廣內容時，原產品使用者一定會堅持認為他們使用的更好。這使得產品很難推廣開來。我建議參考競品獲取靈感，但不要直接複製。

如果要看產品排行榜，建議關注某細分類別中排名 200-500 名左右的產品，因為這表明有一定使用者需求且沒有特別大的競爭者。

如果發現產品質量較差但仍有人使用，可能你就發現了一個機會點。頭部產品能做到頭部是有其原因，你是很難做好的。

🚥 Koji

這是個有趣角度：關注排名 200-500 名、質量沒那麼好但已進入前 500 的產品。

在尋找 100 個 bad ideas 的過程中，還有其他找 ideas 的角度和思路嗎？

👦🏻 Patrick

剛才提到的是看排行榜的視角。那麼除此之外，第二點是不要害怕需求小。

我曾看到一個很有價值的框架：這個框架畫了一個橫軸和縱軸。橫軸代表人群多少，縱軸代表需求強度。我們用最經典的「二八理論」來分析，會形成四個象限：80% 人群的 80% 需求、20% 人群的 80% 需求、20% 人群的 20% 需求、80% 人群的 20% 需求。

80% 人群的 80% 需求（對應大部分人的強需求）基本已被大廠佔據，如打車、外賣、通訊等，已有美團、微信等服務。

80% 人群的 20% 需求（對應大部分人的弱需求）適合作為大公司的子業務來做，如果部門有一個主業務，那麼可以利用主業務流量帶給這些副業務，去降低獲客成本。

🚥 Koji

舉個例子看看。

👦🏻 Patrick

以摩拜單車為例，它滿足了普遍但不強烈的需求，使用者願意付費但付費額有限，這使其最終適合作為美團的子業務運營。

對於小團隊而言，最適合的是聚焦於「20% 人群的 80% 需求」——即針對小眾但需求強烈的使用者群體。這類使用者雖少，但需求明確。例如，狂熱運動愛好者對健康監測的需求非常強烈。作為經常健身的人，我每週會去 2-4 次健身房，甚至在旅行時會優先考慮有健身設施的酒店，這就是典型的強需求場景。

另一個有趣案例是專門為糖尿病患者開發的食物識別應用。普通人可能對拍照識別食物成分興趣有限，但對糖尿病患者而言，瞭解食物的具體營養成分關乎健康，是剛性需求。這類產品找準了細分人群，雖然使用者基數小，但需求強烈且穩定，足以支撐一個小型公司的運營。

最後一個象限是「20% 人群的 20% 需求」，這類需求通常不適合作為公司主產品，甚至不適合以公司形式運營。不過，隨著 AI 提高程式設計效率、降低開發成本，未來這部分需求可能會逐漸得到滿足，但對創業者而言，優先順序應較低。

我還學到的一個點是：比如說 AI 這塊，我認為適合的人群是他已經有一定產品了，或者說他自己能夠比較方便的去接觸到某個社群了。因為 AI 來了之後，大家常從技術角度出發，先有大趨勢判斷，再收斂到產品創意，最後才落實到具體使用者。但反向思考可能更有效：先了解特定使用者群體的特點和需求，再針對性開發產品，這樣獲客成本更低，產品也更貼合實際需求。

例如，我們在開發 StressWatch 後，又推出了專為 Apple Watch 運動愛好者設計的 PeakWatch。因為我們已有 StressWatch 使用者基礎，新產品不存在冷啟動問題，可直接透過現有使用者群體進行測試。

《小而美》書中也提到類似方法：先找一個周邊社群（如鄰居或俱樂部），觀察他們的需求，為這個社群開發產品或服務，然後逐步擴大規模。

最後再補充一點：對技術新趨勢的關注其實非常重要，特別是對 iOS 開發者而言，每年的 WWDC 必不可少。我們的 StressWatch 能獲得 Apple Store 全球推薦，正是源於我反覆研究 WWDC 釋出會（看了好幾遍），並基於蘋果新增的心情記錄相關的 API 功能開發了相應功能。

這個 API 使開發者能更便捷地將情緒記錄資料寫入 Health Kit，無需自建伺服器。我們隨即在 StresWatch 裡面開發了情緒記錄功能，恰好契合了蘋果的推廣方向，因此獲得了全球專題推薦。包括像我剛才說的曬太陽的功能也是類似的情況。再往前來看，當蘋果開放桌面小元件時，也催生了一波主題美化公司的崛起。

🚥 Koji

緊跟蘋果的步伐。

👦🏻 Patrick

當然，緊跟 AI 的步伐也同樣重要（笑）。不過 AI 似乎有些反向效應——前兩天看到一張梗圖，描述 OpenAI 如何衝過來，威脅所有才成立兩年的創業公司。

從失誤中學習：創業經驗與教訓

🚥 Koji

你剛才提了很多方法，哪些方法是走過彎路後才總結出來的？

👦🏻 Patrick

我們幾乎都是經歷了很多彎路後才總結出來的心得。

第一是，當發現產品與市場契合（PMF）時，不要猶豫，全力投入。第二是，小團隊不必害怕小需求。在大型網際網路公司，專案立項常需要面向龐大市場，但對小團隊而言，服務好幾萬付費使用者已足夠支撐團隊運營。

產品體驗並非決定性因素，關鍵是找到能發揮團隊優勢的細分領域，而非在已有成熟產品上錦上添花。此外，增長策略與產品同等重要。我和合夥人早期受限於軟硬體結合和諮詢背景，對純軟體增長經驗不足，需要不斷學習。產品從 0 到 1 是第一步，但從 1 到 100 可能需要投入百倍千倍的精力和資源去完善。

🚥 Koji

你認為增長的機會點和產品的機會點一樣重要。有什麼樣的增長機會是你們在過去看到並抓住了，而且還拿到很好的正反饋的？

👦🏻 Patrick

StressWatch 是一個很好的例子。當我們發現產品在國內市場表現良好，而東亞市場存在空白時，我們迅速決定做出海。在一開始做出海的時候，我們其實也沒有特別多的經驗，所以我們基本上就啟動了產品的出海投放。

每個產品都有其視窗期，除了說本身的使用者以外，產品增長也是一樣的。我們初期在多個國家的獲客成本非常低，因為沒有類似產品競爭。如今這些市場的獲客成本已翻了兩三倍。

在出海機會點上，雖然中國和美國是大市場，但即使最初只能佔領小市場，如日本、韓國或歐洲國家，也是不錯的選擇，因為這些地區消費能力較強。

🚥 Ronghui

在增長方面有走過什麼彎路嗎？

👦🏻 Patrick

彎路有好幾個。

一是最初沒有全力以赴投入增長；二是對出海產品的增長方式理解不足，資源投入不夠。

直到產品上線一年多後（約去年 6 月份左右）才正式開始在很多國家提升投放額度。現在看起來其實有點晚了。現在我們的策略是產品一旦驗證有 PMF，並且沒有嚴重 bug，就會迅速開展相應的出海動作。

🚥 Ronghui

現在對 StressWatch 有什麼規劃或打算？

因為你提到也做了一個新的產品，那麼你們現在是打算把所有精力用在 StressWatch 上和這個剛才提到的新產品？還是會開發其他產品？

👦🏻 Patrick

我們現在有三款產品在運營：StressWatch、PeakWatch 和「練就」。這三款產品我們今年都會花比較多的時間去做。

時間上從今年來看，我們團隊內部分為兩個小組，分別負責 StressWatch 和 PeakWatch。目前團隊約有十人（全職加兼職）。

未來發展將根據產品和公司不同階段而變化。比如健康工具類產品到一定程度後不適合新增過多功能，特別是海外使用者更習慣一個產品專注於解決一個事情。我們可能會留出精力開發新產品，或考慮與其他團隊合作開發、收購小型產品或團隊等多種可能性。

🚥 Ronghui

你會想被收購嗎？

👦🏻 Patrick

暫時不會考慮被收購。但我覺得最重要的還是人。

我覺得產品和組織的成功主要取決於團隊裡的人是什麼樣子的。

我目前精力已全部投入到現有產品，若要開發新產品，必須找到新的人。

我們對各種合作形式持開放態度，包括產品合夥人、公司合作或收購的形式等。有興趣的朋友可以透過節目組聯絡我。

全球應用工廠的成功模式與啟示

🚥 Koji

剛才聽起來似乎大家都會想說，當做成第一個成功案例後，緊接著會做第二個、第三個，然後不斷擴充套件，逐漸發展成一個 APP 工廠。

事實上，無論在國內還是全球範圍內，現在已經存在不少這樣的應用程式工廠。在這些工廠中，有沒有你特別欣賞的？

因為提到「工廠」這個詞，多數人會立即聯想到流水線、無感情、簡單複製貼上的負面印象。但有沒有一些 APP 工廠讓你非常認可，甚至希望自己能夠發展成那樣的 APP 工廠？

👦🏻 Patrick

APP 工廠確實很多。我們目前還是個小作坊，但目標是逐步發展成工廠模式。具體運作方式仍在探索中。

目前我看到的成熟的 APP 工廠在數量上其實有很多，例如 AIBY 這家公司，他們成立較早，產品運營良好，商業化能力突出。除此之外，越南、土耳其等地區也有一些公司，甚至 StressWatch 也被其中一家 copy 過。這些公司裡面也有做的非常好的。大家聽到「工廠」這個詞可能會覺得產品會粗製濫造，但如果你把產品下載下來，其實你會發現每個產品都非常的精緻。

我先說說國內的例子，國內有一家名為 Enerjoy 的北京公司。關於他們的具體資訊並不是很多，因為這類公司往往沒有去拿融資，保持著相對低調的姿態。Enerjoy 已經推出了多款產品，當你實際使用後，會發現無論是產品的整體設計、動畫效果，還是引導使用者付費轉化的商業化策略，都做得非常出色。

比如他們有一款名為 MePlus 的應用，本質上是一款 To Do List 軟體。他們敏銳地發現了一個市場空白：傳統的待辦清單應用主要針對追求效率的辦公人士設計，而許多家庭主婦同樣需要管理待辦事項，卻很少有產品專為她們量身打造。

實際上，除了純粹的效率需求外，人們還有許多情感和自我成長方面的需求。如果檢視這款產品在蘋果應用商店的介紹圖片，你會看到它展示了一位正在拖地的家庭主婦。

🚥 Ronghui

家庭主婦可比上班忙。

👦🏻 Patrick

哈哈哈，對的。它基本上是一個圍繞家庭主婦的 To Do List，並且也有非常多的下載量。

🚥 Koji

這款 To Do List 和一般的 To Do List 有什麼不一樣？

👦🏻 Patrick

首先，它的設計非常可愛且富有趣味性。其次，它巧妙地融合了多種功能。

除了基本的 To Do List 之外，它還提供了許多現成可用的模板清單，比如「個人成長清單」或「五個習慣改變你的清晨」等現成的清單。這些清單特別適合那些有自我成長需求或希望改善生活規律的使用者，讓他們能夠輕鬆上手使用。我認為它在付費轉化方面做得特別出色，大家現在可以親自體驗一下就會明白。當你瀏覽完它的文案介紹後，很可能會有種強烈的衝動——「不行，我必須要掏錢訂閱這個服務」。

🚥 Ronghui

說到這個，我想起一家國內的公司，它在移動網際網路時代很有名，之前開發過一款日曆應用，還推出過一個倒計時應用。我記得那個倒計時應用當時非常有名，設計的也很漂亮。

🚥 Koji

Days Matter 倒數日。

👦🏻 Patrick

說回早期的 APP 工廠，那時蘋果應用商店剛剛上線，使用者需求正在迅猛增長。

這些團隊開發了許多優質應用，獲得了蘋果官方的推薦，同時使用者也有大量的下載需求。那一批的特點是主要依靠自然流量獲取使用者，但隨著時間推移，自然流量逐漸減少，因為整個市場上的應用數量不斷增加，這就催生了第二批 APP 工廠的出現。

第二批 APP 工廠的興起實際上與出海基礎設施的全球化密切相關的。當 Facebook 和 TikTok 等平臺在全球獲取使用者的同時，它們本身也成為了巨大的廣告平臺。許多公司，特別是那些早期進入市場的企業，能夠以相對較低的獲客成本在 Facebook 和 TikTok上接觸到全球使用者。這是一個非常有利的基礎設施優勢。

這一型別的公司包括 Enerjoy，以及國內的睿祺——後者開發了「形色識花」相關的識別軟體，最近引起了不少討論。正是因為有了 Facebook 這類投放平臺和廣告平臺，這些公司能夠相對便捷地觸達全球使用者，尤其是那些付費意願較高、變現能力強的使用者群體。

🚥 Koji

剛才提到第一代第二代之間的區別。為什麼第一代未能進化到第二代呢？聽起來只是增長能力的區別，而非產品能力問題。

👦🏻 Patrick

增長能力確實很難培養。我觀察到一些類似的應用案例，比如前面提到的 MePlus，它實際上並非第一個做這類產品的應用。在它之前有一款（具體名稱忘記了）也是以自我成長為主題，畫風精美的 To Do List 應用。那款產品當時也獲得了不少蘋果官方的推薦，他們早期主要依靠自然流量獲取使用者。然而，他們沒能及時跟上後期以投放為主的增長策略轉變。結果就是，隨著時間推移，這家公司的使用者群體逐漸萎縮，影響力日漸式微。

🚥 Koji

我們十字路口公眾號正在撰寫一篇文章，預計將在我們播客釋出的前後一起推出。

這篇文章題為「關於睿祺你不得不知道的十個秘密」，因為這家公司一直保持著相當高的神秘感。不過前段時間，當他們的收入資料被曝光後，僅這一項收入資訊就在各個平臺引起了轟動。

為此，我們進行了大量調研，從 Boss直聘、LinkedIn，甚至脈脈等渠道收集了許多有趣資料。透過這些間接材料，我們可以窺見這家公司如何取得今天如此高的成就和令人矚目的收入，背後確實有許多獨到之處。屆時歡迎大家關注我們的公眾號，瞭解更多詳情。

👦🏻 Patrick

剛才討論了國內，接下來談談國外的公司。

在國外，我比較欣賞的有一家名為 Lumi 的法國公司。作為設計師，我自然會對設計精良的產品有特別的喜愛。Lumi 的官網設計非常精美，而且他們旗下每個應用產品的設計質量都相當高。他們主要專注於運動健康相關領域的產品開發。

另外還有一家烏克蘭公司叫 Genesis，他們擁有眾多產品，其中 BetterMe 這款應用在很多國家的健康健身應用排行榜上都表現優異。

還有一家值得一提的是 Voodoo，實際上它是一家遊戲公司。我認為他們的運營模式非常有趣，值得與大家分享。

Voodoo 是一家位於法國的超休閒遊戲公司，他們不僅開發自己的遊戲，還提供發行服務。我們曾與他們有過交流，發現他們擁有極強的增長能力。因為除了發行自己的產品，他們還能為其他開發者提供發行服務，實力相當強勁。

他們的內部創新機制也很獨特。根據一篇關於他們的報道，他們的內部產品部門分為兩個團隊：一個專注於原型開發（prototype），另一個負責正式產品的運營。原型團隊由最具創意、對玩法創新最有興趣的人才組成。他們不斷嘗試各種創新玩法，完成後交給增長團隊進行初步的投放實驗和增長實驗。一旦某個玩法測試資料表現出色，就立即移交給業務部門，由他們在這個玩法基礎上進行進一步開發，設計付費點，實現商業化。

我覺得他們將原型部門和產品業務部門分開的做法非常有意思，或許這正是適合他們遊戲業務的一種管理方式。

🚥 Ronghui

聽起來像個孵化器。

👦🏻 Patrick

確實如此。還有一家叫 Abishkking 的中國公司，在健身應用領域表現突出，採用「自我套殼」策略——如適合女性的腹肌、胸肌訓練，適合男性的腹肌、胸肌訓練等。疫情期間，全球下載量前十的健康健身應用中，他們佔據一半。

🚥 Koji

這種打法聽起來非常富有想象力，路子很野的打法。

👦🏻 Patrick

確實，路子很野。雖然許多這樣的企業都被稱為 APP 工廠，但你會發現它們採用的策略和模式各不相同。

有些公司以卓越的產品質量和敏銳的市場洞察為優勢；有些則擅長自我複製，構建全面的產品矩陣；還有一些，比如前面提到的 Abishkking，其核心競爭力在於強大的商業變現能力，他們獲取的使用者轉化率非常高。如果你的產品正面臨轉化率提升的挑戰，不妨去參考 Abishkking 的產品。

🚥 Koji

今天 Patrick 為我們提供了大量的資訊，如果大家去搜索和深入瞭解這些內容，恐怕需要花費好幾天的時間。

將這些見解與我們前面討論的尋找創意點子的各種方法論結合起來，我相信對於收聽這一期播客的朋友們來說，一定能夠獲得豐富的收穫和啟發。

🚥 Ronghui

最後一個問題：回顧過去兩年，與同期開始開發的創業者相比，你認為自己是幸運的嗎？

👦🏻 Patrick

我覺得我非常幸運，回顧兩年前，當時有許多專案幾乎同時起步，但如今大多數都已經停止運營。

能夠像我們這樣不僅成功開發出產品、實現使用者增長，還能維持一個接近十人的團隊並實現自負盈虧，這樣的案例實在不多。我們目前處於相對穩定的狀態，雖然面臨著來自同類競品的壓力，但這種壓力並非關乎生死存亡的緊迫感。因此，我確信自己是非常幸運的。

在過去兩年中，我個人感受到了顯著的成長和進步。首要的變化是，正如我最初提到的，我開始學會自己提出問題，自己尋求解答，並對這些問題形成獨立的價值判斷。其次，由於我之前的角色主要偏向產品設計，對於如何全面運營一個業務，我缺乏足夠的經驗。而現在，從招聘人才、專案立項，到研究產品增長如何做、營銷預算如何規劃等各個環節，我都需要全方位參與，形成了一個完整的業務鏈路。

用最直白甚至有些殘酷的方式來說，就是每月投入多少資金，又能創造多少收入。

作為一個 Bootstrap 的團隊，且沒有獲得外部融資，我們在支出方面一直保持謹慎態度。無論是招聘人才還是進行市場投放，我們都會確保 ROI 達到預期才會繼續推進下一步計劃。

特別是去年六月，當我們開始在海外市場發力增長時，每天在廣告賬戶上的支出迅速攀升至一個相當可觀的數字，這種變化是肉眼可見的。那段時間，我大約有一個月都沒有睡好覺。每天早晨醒來的第一件事，就是檢視那些投入的資金是否帶來了預期的轉化效果。

🚥 Koji

是因為很不穩定嗎？

👦🏻 Patrick

主要是缺乏經驗和投入資金的顧慮。初期我們沒有相關投放經驗，於是請了一位有經驗的朋友協助。

但投入的資金畢竟是自己積累的，不確定這筆投資能否產生回報——幾天的投放成本可能相當於自己幾個月的賺的錢。面對這種情況，由於缺乏經驗，難免感到緊張。不過，在運營一個月後，發現並未虧損，投入的資金兩個月後還能回籠，這讓我們有信心繼續推進。

實際上，這類 APP 工廠雖然賬面資料看起來不錯，但大部分資金都投入到廣告平臺上，本質是一種現金流生意。與許多依靠網路效應逐漸降低獲客成本的網際網路產品不同，我們現在開發的產品偏向工具類。隨著規模擴大，獲客成本反而可能上升，因為在廣告平臺上，購買量越大，CPI（每次安裝成本）往往越高。

🚥 Koji

隨著同質化競爭的增加，行業內的定價往往會被抬高。

但考慮到使用者的訂閱模式是基於反覆付費的特性，這種商業策略是否具有較高的靈活性？如果某天企業決定不再激進地投入獲客競爭，轉而採取更保守的策略，那麼已經建立的使用者群體是否會因為使用習慣和消費慣性，繼續保持較高的付費忠誠度和較長的生命週期價值，從而為企業創造一個穩定的收穫期？

👦🏻 Patrick

使用者群體必然存在一定的流動性，許多人會選擇取消訂閱。這實際上取決於產品性質和不同的續訂率表現。某些產品可能更容易吸引使用者基於衝動消費而訂閱，因此其續訂率不一定能保持在理想水平。

從增長策略來看，企業通常會持續投入獲客活動，但關鍵在於判斷何時達到臨界點——即當新獲取使用者的成本與流失使用者的價值對比後，整體賬面無法平衡的時刻。此時，可能需要將拉新預算控制在較小規模，使產品維持在其實際可持續的使用者規模上。這個自然形成的使用者上限，或許才是產品真正的市場天花板。

🚥 Ronghui

你認為如今是創業的好時機嗎？

👦🏻 Patrick

第一，全球出海基建的完善為創業者提供了前所未有的機會。觀察許多企業，特別是 APP 工廠類公司，我們發現越南、土耳其等相對欠發達地區的開發者，能在短短幾年內建立起工廠模式，幾十人團隊同時運營數十款產品。這得益於如今豐富的全球基建，使全球化產品開發變得極為便捷。雖然我們對歐美市場相對熟悉，可能親身體驗過或具備一定語言能力與當地使用者交流，但對於可能一生都不會踏足的非洲等地區，現代基建同樣讓我們能夠有效觸達這些市場。

第二，AI 相關能力顯著提升了全球化效率。過去的多語言支援和翻譯能力相對薄弱，而如今藉助 AI 技術可以快速實現產品全球化。無論是產品本身的多語言適配，還是處理來自全球使用者的反饋與溝通，AI 都能顯著提升產品運營和增長效率。

第三，在 AI 加持下，創業者能以更快速度進行多元化產品嚐試，大幅提高試錯效率。