前幾天，聽眾群裡有一位朋友說，聽「十字路口」會覺得很焦慮，每天工作已經很累了，上下班時間還是希望能多聽聽音樂放鬆一下。對此，我們想對這位朋友和有類似感受的朋友們說：非常理解，以及，在某種程度上，我們也是一樣的。

周圍的朋友，同行，大家多多少少都會對 AI 相關的資訊感到焦慮，覺得自己需要追上。這也是「十字路口」今年希望能多增加「站在人生十字路口做選擇」這個方向內容的原因之一，希望能讓更多的人看到，身處這個時代，也有很多種不一樣的面對資訊的方式。

今天的嘉賓，多抓魚的創始人貓助，她也許也給我們提供了一種屬於她的、面對 AI 的「開啟方式」。我們在這期播客裡，和她聊了多抓魚對使用 AI 的考慮，她個人打算用 AI 做的新的嘗試，她前不久在哈佛參加領導力課程中觀察到的「精英們」如何探討 AI。

但我們覺得更有價值的是，她跟我們分享了她在這八年裡如何從一個沒有經驗的創業者，到經歷團隊人員變化、親人離世、公司經營壓力等等挑戰之後，蛻變和接納的新的自己，這是一個創業者的心路歷程，也是一個人追尋幸福的故事回顧。

貓助在播客的最後說，她是一個對 AI 不那麼焦慮的 CEO，當然，這和多抓魚本身業務的特點有一些關係。但更多的，應該還是她在分享中所提供的那些豐富的經歷和視角下的自我接納，希望透過這期節目，把她的故事和心得，分享給更多的朋友。

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多抓魚的創業旅程

🚥 Ronghui

貓助，請先簡單介紹你的經歷，讓不太瞭解的朋友有所認識，也為熟悉的朋友提供最新動態。

👧🏻 貓助

這八年我的經歷相對單調，主要就是專注於多抓魚的創業與發展。整個 30 歲似乎都投入在這一件事上。

最近生活有些變化，疫情結束後的兩三年，我開始與丈夫分居兩地，他去了日本而我留在中國。這是我人生中第一次獨自生活，對我個人而言意義重大，雖然這不屬於職業經歷範疇（笑）。

使用過多抓魚的朋友應該知道，我們是一個做二手書、二手服裝的平臺。近期我們擴充套件了業務範圍，增加了玩具、童裝、戶外用品等品類，未來還計劃涉足傢俱領域。總體而言，我們聚焦的並非奢侈品或資產轉讓類商品，而是日常生活用品例如：衣服書籍玩具 —— 我常自嘲說，我們是一家「科技收破爛公司」。

我認為這些日用品對環境問題和閒置浪費的影響實際上最為嚴重。很少有人會隨意丟棄香奈兒等奢侈品，但普通衣物如優衣庫產品能否重新利用？這在過去確實很困難。同樣，書籍以前大多被回收成紙漿，只有絕版書籍才能繼續流通，我們希望改變這一現狀。

最近我們發現線下模式的諸多優勢，多抓魚正從純線上平臺向線下實體店轉型。某些場景確實難以透過線上方式解決，這涉及體驗和成本兩方面。例如，若要銷售小型家居產品，在線上詳細描述並提供完整照片成本極高。而線上下，顧客只需親自瀏覽，便能直接獲取實物的全景感受與資訊，這是線上難以替代的體驗。

我們希望多抓魚的實體店能成為一個綜合性商店，無論是滬漂還是北漂的年輕人，初來乍到、工資有限卻不願湊合生活時，都能在這裡購買到精神和物質層面的生活所需。目前我們正朝著這個方向努力推進。

AI 技術與商業應用：成本與效果的現實考量

🚥 Koji

雖然八年來一直在經營多抓魚，但這期間公司確實經歷了諸多變化。最初僅銷售書籍，如今已從精神生活拓展至物質生活領域。

作為一個與 AI 相關的播客，想請教一下：從 ChatGPT 釋出至今已有兩三年，你是否考慮過如何將 AI 技術應用於多抓魚業務中？

👧🏻 貓助

我們確實探索了多種 AI 應用場景。目前我們的搜尋系統已採用向量模型，相比之前在召回準確度等方面有所改進。在服裝分類領域，團隊使用了阿里的模型，一直在嘗試透過影像直接識別商品型別。但在所有商業應用領域，最終考量仍是成本問題。

我們曾設想過一個場景：

實際上，讀者很少明確要找某一本特定的書，更多時候是進行模糊搜尋。

例如，他們想了解某類知識，如「唐代歷史」或「中國歷史」（這是我們平臺上的熱門搜尋詞）。他們只是想找能介紹該領域知識的書籍。

然而，所有書籍基本都是以作者視角創作，而非以讀者視角編寫。即使作者聲稱面向市場或讀者創作，實際創作過程仍以自己的構思為主導，無法根據每位讀者的知識水平和興趣點來組織內容。這也是為什麼許多書籍未被完整閱讀的原因之一。

我們考慮過將所有書籍的內容，包括簡介、目錄和摘要等進行訓練。透過分析讀者已購書籍的資料，瞭解其知識水平，當他搜尋「中國歷史」時，系統可以根據其水平提供相關通識內容摘要，並推薦適合的書籍。這種方式是否比傳統搜尋更有效？

去年我們一直在思考這個問題，關鍵挑戰是高成本與實際效果。我們進行了一個實驗，利用我們的貓咪吉祥物作為虛擬圖書管理員，宣稱它掌握百萬冊藏書的全部知識。使用者可以向這位「貓管理員」諮詢，例如「我是大一學生，想了解中國歷史，請推薦一些書籍」。

有趣的是，我們發現由真人運營（即「中之人」）提供的答案使用者滿意度很高。運營人員透過檢視使用者頁面瞭解其購書歷史，判斷知識水平，然後從後臺資料庫（比前臺資料更完整）中找到合適書籍並推薦。他們還能新增針對使用者特點的個性化語言，如對學術型使用者使用更專業的表述。

但當我們嘗試用 AI 模型替代時，效果不盡理想。模型只能完成基本召回功能，即找到相關書籍，但在向用戶推薦和解釋這些書籍價值的過程中，仍遠不如人工運營。AI 很難僅透過使用者的 1-10 本購書資料準確判斷使用者畫像，這是目前我們面臨的挑戰。

👦🏻 貓助

關於 AI 應用與傳統方法的差距，雖然我不是技術專家，但從實踐來看，主要存在兩個方面的問題。

首先，針對 C 端使用者的 AI 應用在趣味性上非常有限。其次，從成本角度考量，這些應用的質量尚不足以支撐商業化，使用者也不太願意為書籍推薦等服務付費。

這類應用只能在現有免費服務的基礎上提供更高的滿足度。要在質量上達到能增加復訪率或傳播率的水平相當困難，同時又需投入大量成本。

相比之下，傳統搜尋或運營方式提供的是以作者為導向的內容，雖然個性化程度不高，但在專案過程中我也改變了一些原有看法：對大多數人而言，其實並不需要高度定製化的服務。他們只想知道「市面上哪本是最好的」—「哪本小說寫得最好」「哪本歷史書最權威」，僅此而已。

而那些真正需要個性化服務的使用者，比如像我這樣購買 ChatGPT Plus 的人，往往是內容生產者而非單純的消費者。我們使用 AI 來編撰內容、進行分析等工作。如果將個人生產者也視為 B 端使用者，那麼 AI 確實是一種生產力提升工具，而非娛樂體驗增強工具。

在 B 端應用上，我們確實在使用 AI，如前面提到的幾個場景。但在 C 端應用上，我們嘗試了很久卻未能找到合適的場景，因此目前處於半停滯狀態（笑）。

現階段，AI 對我而言主要是讓撰寫文案和產品文件變得更高效，或者幫助不懂程式設計的產品經理獲得初級工程師的能力，本質上仍是提升生產力的工具。

中文內容數字化的侷限與絕版書的價值

🚥 Ronghui

想問一個關於市場觀察的問題。在 AI 日益普及的這一兩年，你們的圖書交易資料有什麼顯著變化嗎？

對我個人而言，多抓魚的一大價值在於能購買到一些難以獲取的書籍，但現在這些資料似乎 AI 都能提供了。

👦🏻 貓助

實際上，中文領域的情況與英文領域有很大不同。

中文優質內容的數字化程度遠低於我們的想象。許多資料甚至沒有 PDF 版本，即使有也往往是掃描圖片而非文字格式。

因此，對於純中文領域的知識，AI 給出的回答質量普遍不高。

例如，早期的 GPT 連「金陵十二釵」都說不清楚，經常會混入網路小說中的人物，這反映了訓練資料的侷限性。

對於那些因知識隔絕造成的稀缺性，特別是從英語世界引進的書籍，情況確實有所不同。這些書在國外並不稀缺，只是在中國市場被人為限制了供應。

最近兩年出版業確實受到了很大沖擊，但我認為這並非主要由 AI 造成。

從個人使用習慣來看，AI 完全取代了我使用 Google 和維基百科的時間，除了一些特定網站的搜尋需求外，我幾乎不再使用傳統搜尋引擎。

圖書市場其實已經經歷了多輪衝擊。最早是詞典和地圖集等工具類書籍的消亡，然後是小說類圖書受到網路文學的衝擊。剩下的市場空間本就不大，加上近年出版行業整體衰退，情況更加嚴峻。

對於純知識獲取類的需求，AI 確實提供了更便捷的方式。如果只需要瞭解幾個知識點，使用大模型無疑是最快捷的，無需等待快遞或翻閱查詢。但對於那些深刻的、偏學術性或製作精良的書籍，我認為需求沒有太大變化，反而是供給在減少。

絕版書是個突出問題。隨著時間推移，這類書籍越來越少，它們不斷被購買收藏，又無法再版，供應持續減少。我們曾嘗試過重新出版一些絕版書，但面臨諸多挑戰。中國的書號成本高昂，而絕版書的市場往往只有幾千人的規模，難以覆蓋出版成本。出版方通常會質疑「為什麼要為兩千人的需求印刷一本難以回本的書」。

我們也考慮過電子化或利用書籍內容訓練模型的方案，讓使用者能夠從權威知識庫中獲取資訊。類似的嘗試有人接入論文庫來提供 AI 回答。但這類專案面臨的共同難題是：成本高、使用者需求少、付費意願低，難以形成可持續的商業模式。

中國出版業的現狀確實令人尷尬。每次去日本或美國，我都感到羨慕他們的出版自由度。在那裡，無論是一頁紙還是簡單的摺頁，都可以申請 ISBN 並以 10-20 美元的價格銷售。這種市場自由雖然在計劃經濟視角下可能被視為效率浪費，但它確實催生了更多創新和新事物的誕生。

我最近在美國淘到的一些書籍，無論是排版、印刷還是整體質量都非常出色，雖然價格不菲，通常在 20-30 美元（約 200 元人民幣）左右。相比之下，在中國很難找到類似的兼具經濟發展與環保實踐，且不枯燥的實用類書籍。

我買了很多這類書，包括講述從古至今海岸線受氣候影響變化的、關於農業校舍的等等。這些圖文並茂、知識紮實的書籍在國外雖然小眾，但能維持高客單價小客群的商業模式。但這種模式在中國幾乎不可行，這也是絕版書面臨的普遍困境。

最近我正在整理多抓魚的絕版書清單，因為實體書的數量確實在不斷減少。我計劃在北京建立一個面向多抓魚老使用者的借閱空間，收集我認為有價值的幾個領域的絕版書籍，這些內容在其他渠道難以獲取且質量很高。主要涵蓋科普、經濟、社會學、人類學、歷史、歷史實證或紀實文學等類別。

希望能在物理世界中建立一個真實的知識空間，避免從本就虛構的資訊中再生成更加虛構的內容。

🚥 Koji

所以你們有一些絕版書，是國家圖書館都沒有的絕版書嗎？

👦🏻 貓助

國家圖書館當然也會有這些書。但我認為現在挑選變得尤為重要。

作為使用者，你面對近一千萬冊的館藏時，根本無從下手。而真正有價值的工作是告訴你：「在這個領域，這幾本絕版書質量特別好，甚至比現在市面上流通的書還要出色。」幫你把幾千萬本的篩選工作量縮減到幾千本，這是一項極具價值的服務。

這讓我想到一個觀點：資訊供給的變化。我們這代 80 後小時候經歷的是資訊稀缺時代，早上聊到小時候的動畫片就那幾部，每一部都要看好多遍，因為沒有其他選擇。

🚥 Koji

對，為了買到一本新雜誌，每次要跑個三四趟，15 號上線，12 號就開始去跑，就希望能夠早一天拿到。

👦🏻 貓助

是的，人腦對資訊是非常飢渴的。但現在我們已進入資訊無限供給的時代。

如今更有價值的工作不是生成資訊，而是在全人類歷史的資訊海洋中篩選出對未來、對你仍有價值的內容。這個篩選過程可能比生成資訊更為費力。

我最近做了一個數據篩選，從大約兩萬多本的備選集開始，經過粗篩可能只剩下一萬本，再精挑細選後，真正值得重新閱讀和再版的也就幾千本。其餘雖然絕版，但可能只適合某一類小眾人群。

有些書雖然在網上被炒到高價，但實際上它們所包含的資訊在網上並不稀缺，只是因為一些老年使用者習慣於閱讀紙質書籍。這類書我不會選入，我追求的是具有公允客觀價值的內容。

如今，所謂「策展人」的角色變得越來越重要—幫助人們阻擋無效資訊的人越來越關鍵。

🚥 Koji

所以你在北京想做的這個絕版書圖書館，也具有策展的性質。

👦🏻 貓助

沒錯。我們已經在朗園拿下了場地，那邊有一個二層小樓。

我想在一樓展示一些很難在抖音上成為爆款，但質量確實不錯的新書和新出版物。現在許多新書賣出 2000 冊就算暢銷，這其實很可悲。一些小型出版品牌引進的作品，翻譯認真，製作精良，但因為內容稍微深刻一些，不適合營銷炒作，往往難以獲得關注。

一樓可能展示我們認為優質的新出版物，二樓則作為絕版書的閱覽中心。我還想與中圖合作，因為我在出版視野上還是比較開闊的。我經常去國外，瞭解日本或英語世界近期出版的好書，其中有些並不違反我們的引進政策，只是因為小眾而未進入國內出版商的視野。如果能透過中圖它們引進過來，也能豐富國內讀者的視野。

在當今資訊爆炸的時代，真正珍貴和有限的是消費者的時間。

我們每天可能只有兩小時用於閱讀和獲取資訊，如果僅僅依靠資訊流推薦，很難真正開闊視野。如何跳脫出演算法推薦的圈子，發現另一個世界，這種視野拓展非常需要專業編輯的引導。

我發現國內在引進英文書時，往往只關注已經走紅的流行書，而且並非高質量的新出版。最近我去美國參加課程，參觀了一些書店，發現他們社科領域的新書很多都帶有一定傾向性，比如探討「為什麼世界越來越右傾」或「為什麼政治上表現惡劣反而更容易獲勝」等主題，這些在國內似乎少有關注。

這種資訊差令我感到驚訝：大家認為翻譯已不再重要，資訊都唾手可得，但實際上，我認為翻譯的滲透率仍然很低。

資訊最大的屏障不是牆，而是瀏覽的慣性。人們受限於自己的閱讀慣性，無形中遮蔽了廣闊的資訊世界。

商業邏輯與創業選擇：從性格與興趣出發的決策

🚥 Koji

提到八年都在做多抓魚，其實我聽下來覺得這是很令人羨慕的。

2015-2016 年創業的專案，能堅持半年的都不多，更別說做了八年且越來越穩定的了。雖然我們是 AI 播客，但大家都是創業者，在 AI 創業前也都在尋找各種創業機會。我自己也做過內容、營銷和消費品。

我很好奇，你認為當初做多抓魚時，選對了什麼或做了什麼正確的思考，讓這個事業能存活八年且越來越健康？

👦🏻 貓助

性格非常重要，尤其隨著年齡增長越發明顯。年輕時可能覺得知識技術更重要，但現在我越來越認為性格決定了很多。

我是一隻烏龜嘛，不是行動特別快的人。無論做什麼事情，我都會先思考很長時間。以前做營銷專案也是，儘管表現得很自信，但那種自信來自於我在腦中已經反覆推敲很久。如果一個想法還不成熟，我傾向於不公開。

我過去做內容營銷時，一個創意可能會寫幾十個版本，覺得「這還不行」，就會換個方向再思考。

🚥 Koji

所以做多抓魚之前也是思考了很久，關於選擇什麼創業方向。

👦🏻 貓助

做二手確實是我一直的想法，這個之前已經講過很多次就不展開了。

但做二手的方式有很多種，就像下棋一樣，這步走不通就換一步。不過我這種謹慎的性格也會帶來問題：公司雖然健康但發展很慢。

但我本身就是一個很追求生活平衡的人。創業前幾年已經讓我身體勞損，尤其是當業務量突然爆發、完全超出控制時，必須連軸轉應對各種突發事件。疫情期間我們尤其痛苦，每天不是在創造或增長，而是在應對風險：物流中斷、倉庫封閉等等，每天都處於危機中。這種狀態非常消耗精力，我也不希望員工的職業生涯回憶起來只有加班和文件（笑）。

🚥 Koji

那你希望他們想到什麼？

👦🏻 貓助

我一直告訴他們，最重要的是同事之間的情誼。

在工作中與誰相遇，學到什麼可以終身受用的技能，這些才是永恆的。金錢和業績終會消散，但在這裡獲得的收穫，無論是新的技能還是對自己更清晰的認識，才是最有價值的。

🚥 Koji

你覺得員工接受這套理念嗎？現在的年輕人聽到老闆說什麼，第一反應往往是判斷「這是不是在 PUA 我」。

👦🏻 貓助

我覺得這完全是從他們立場出發的考慮，應該還是有說服力的。

這體現在許多人離職後開始創業，以及員工之間容易形成緊密的友誼圈。無論他們後來去做什麼，都能形成互相欣賞的小圈子，我認為這很有意義。

企業的公德還體現在對使用者的服務上。當用戶反饋服務不好時，我確實感到慚愧和痛心。要同時保證員工待遇好、使用者服務好、企業健康發展是很難的三角平衡：你要給員工薪資，為使用者提供服務，使用者給你付費，企業還需要保持現金流和健康發展。這很難完美解決，只能不斷調整。

比如有使用者反映圖書收購範圍不夠廣，確實有些書收了後難以售出（笑）。我自己賣書時也遇到過這種情況，有些書雖然很好但太小眾，尋找買家的成本非常高。

🚥 Koji

理解。

👦🏻 貓助

但你不能去跟使用者講道理，因為使用者來你這裡，你就應該提供好的服務。

賣家希望便捷，如果你不方便，他就會選擇別人。買家則希望商品真實且價格合理。這是對使用者的價值交付。

對員工的價值交付也很重要。員工來工作，你給予薪資，他們為使用者提供服務。員工完成對使用者的交付後，你就要完成對員工的交付。你不能說員工對使用者的交付等同於你對員工的交付，這是不對的。所以股東（希望公司作為資產增值）、員工和使用者構成了三重利益相關者，需要不斷平衡。

🚥 Koji

所以聽起來你做這個選擇是比較從性格和興趣出發，而不是意識到這是一片藍海，或者發現了某種新模式？

👦🏻 貓助

性格決定了你做事的方式，最終做出來的事業會很像你自己。而興趣決定了你想做什麼，藍海市場屬於興趣驅動的範疇。

我必須承認我對商業非常感興趣。有趣的是，我發現很多創業者對商業本身並不感興趣（個人覺得）。尤其是對 to C 的商業，現在我們也認識到 to B 是更深一層的領域。簡單來說，這是對社會結構的興趣—對各類人群的生活方式、他們的困難和需求的關注。

許多創業者似乎對商業和社會興趣不大，他們更熱衷於發明創造。這也無可厚非，只是另一類創業風格。我更喜歡發現商業效率的不足之處，透過構建新的資源組合來提升效率，從而創造利潤並繼續發展。

二手市場當時確實是個很好的領域。我一直喜歡二手交易，從學生時代就開始擺攤售賣各種物品。但那時市場和土壤還不成熟，中國的二手物品大多需要從海外進口，因為國內整體物質水平有限。直到第一波創業潮過去（2010-2013年），隨著物品使用週期的推移，一線城市居民開始積累閒置的優質物品，這個需求才真正顯現。

這與大模型的基礎類似 – 需要大量資料積累。二手交易的興起不僅僅是個別人高瞻遠矚（比如閒魚的爆發），而是整個社會發展到一定水平後，自然需要這類服務。

最容易的肯定是做 C2C 平臺，這並不難想到，就像校園 BBS 裡的跳蚤市場板塊。但在研究閒魚後，我發現很多品類的交易效率問題沒有解決。當時我經常去日本，我注意到日本最大規模的二手交易不是平臺，而是專門的二手連鎖店。這次去美國也發現 Second Street 開了很多實體店。

這表明有些環節是 C2C 無法解決的，需要引入 B 端。比如價格體系 – 這點非常重要，因為大家沒有公允價格參考，尤其是奢侈品領域。如果市場充滿了討價還價和隨機性，效率必然很低。

第二個是正品保障。書籍行業盜版較多，但普通服裝造假情況較少。已經是 ZARA 和優衣庫的價位，很難出現比優衣庫更便宜的仿冒品。

第三點，也是很關鍵的，日用品的清潔問題。日本 C2C 發展較快，部分原因是整體衛生習慣更好。而在中國，信任社會尚未完全建立，人們對陌生人的物品通常持防備態度，認為二手物品可能不夠好或不夠乾淨。

所以需要有人保證質量和清潔度。普通使用者要自己處理這些環節成本很高。如果企業能集約處理這些環節，成本低於個人使用者，甚至低到能承擔額外的物流費用（C2C 需要一次物流，而 C2B2C 需要兩次物流），就能創造價值。

🚥 Koji

是的，而且你們都用順豐，所以比一般物流還要貴。

👦🏻 貓助

沒錯。只要中間環節提供的效率能夠超過物流成本，為使用者節省更多，使用者就願意出讓透過 C2C 獲得的價格優勢。

多抓魚的使用者群體都很看重自己的時間價值。

研究市場價格、清洗物品、尋找鑑定服務等，這些只要花時間都能做到。問題在於哪些使用者認為這些時間比省下的十幾塊錢更有價值，哪些使用者願意為省錢多花幾個小時去處理這些事情。

🚥 Koji

所以講這部分時，聽起來非常理性，非常商業驅動。

👦🏻 貓助

對，我非常喜歡商業。

🚥 Koji

但另一方面，我們知道你也是個很文藝的人。我們現在坐在你家閣樓上，背後書架上的書，十本里有九本都需要花時間認真閱讀書名才能讀利索。比如《道德動物》，《人類學歷史本體論》，《政治秩序與政治衰敗》，《從工業革命到民主全球化》。

我覺得這很像我們播客《十字路口》一直在講的：在人文與科學的交叉點，偉大的產品往往在這裡誕生。

現在想創業的朋友，尤其是在 DeepSeek 釋出後，很多聽眾的創業起點是意識到一個新的技術變量出現。這個技術變數可能帶來新場景，解鎖新機會。但你做多抓魚時，似乎沒有這樣的大技術變數。

你能給今天想創業的朋友一些建議嗎？很多人想創業但不知道做什麼，如何選擇。

👦🏻 貓助

我其實害怕這種好為人師的環節（笑）。不過，我當時確實也有大的技術變革支撐。

首先是物流，這非常重要。當時逆向物流（C2B）尚不成熟，如何與物流公司簽約、結算等都是問題，現在已經很成熟了。

其次是手機高畫質攝像頭的普及，這讓拍照、掃碼成為可能。掃碼其實是相對較新的產物，張小龍曾說「二維碼是一切的入口」，這還不到十年。手機攝像頭對我們業務至關重要。

第三是頻寬的提升，雖然對我們而言是次要因素，但也很重要。

想想閒魚與淘寶的最大區別，不就是手機可以直接拍照上傳嗎？早期淘寶與 eBay 類似時，使用者需要購買單獨的相機，拍完後連線電腦上傳。這又回到了使用者時間成本的問題 – 有些人可能覺得這個過程有趣，但大多數人只會覺得麻煩。

所以確實有技術變革。我的觀點是：

尋找那些因成本過高而無法實現的事情，看看哪些新技術降低了這部分成本。這是創業的第一考量點。

很可能你以前就想過某種商業模式，但卡在某個環節因成本太高無法運轉。如果現在這個成本顯著降低，甚至降低到可以忽略不計，那就是典型的機會。就像現在很多人想做獨立產品，是因為 AI 降低了程式設計師這個環節的成本。

如果你做的是前端應用，AI 生成的程式碼應該相對可用。而像多抓魚這樣業務邏輯複雜的系統，讓 AI 在現有程式碼基礎上新增新功能就比較困難了。

融資與企業治理：平衡多方利益的藝術

🚥 Koji

你提到獨立開發，確實今天的創業者不再像十年前那樣認為創業必須找 VC 融資。

多抓魚我知道融過資，八年後應該也到了該退出的時候。一方面，這個話題方便問嗎？創業者在這種情況下應該如何處理？另一方面，如果重新創業，你還會選擇融資嗎？

👦🏻 貓助

第一個問題，關於退出，我們幸運地沒有遇到特別強烈的壓力，因為沒有特別嚴苛的條款。早期主要是美元基金，但我確實希望能給股東回報。如果股東不想繼續，希望能有辦法讓他們退出。目前為止沒有太多這方面的壓力，還比較幸運。如果他們想退出，我自己仍然看好公司的股權，會想辦法籌集資金。

關於是否選擇融資，我認為融資不僅僅是獲取資金，而是選擇新的事業夥伴。

我每輪都希望融最少的錢，但更看重投資方能否拓展我的眼界或提供重要資源。正如前面所說，錢終究會花完，但那些非金錢的能力和資源才是長期有價值的 – 新的事業機會，內部資訊的獲取等。畢竟，這個世界上關於商業的大部分資訊無法透明化，因為商業本質上是關於競爭的。所以我認為我還是會選擇融資。

🚥 Koji

融資其實是一種紐帶，讓你獲得更多盟友。

👦🏻 貓助

對，記得我們最早是在 keyi 組織的活動上認識的。那時我根本沒創過業。keyi 對我說「你要成為一個成熟的企業家」。

🚥 Koji

他說這話時是覺得你不成熟吧？

👦🏻 貓助

我肯定不成熟（笑）。

🚥 Koji

從那時「你要成為成熟的企業家」到現在，你覺得自己哪些方面變成熟了？

👦🏻 貓助

說起來有點殘酷，xiaomin 跟我說過一句印象深刻的話：

「創業始終是你一個人的事情，大家來這裡是成就你的」。而不是我原來天真地希望創始團隊永遠在一起，都是朋友。

實際上，每個人都有自己的旅途，不要把這些混淆。最終大家只是來陪你走一段，這不是他們的宿命，而是你的宿命。不要對此有太多執念。

🚥 Koji

這也是成熟的一種。

👦🏻 貓助

是的，我原來沒想清楚這點。我總想永遠給員工提供優渥待遇和良好保障，但疫情期間我發現自己做不到 – 那時現金流幾乎耗盡，公司被封，沒有收入，只能花賬上的錢。2022 年確實很多企業都很艱難。

這讓我思考，我的首要任務是照顧整個組織，還是公司成立時的社會使命，或者公司要給我自己帶來的東西？到底什麼是最重要的？

🚥 Koji

這是非常靈魂的拷問。你現在的答案是什麼？

👦🏻 貓助

現在我認為，公司作為一個組織有自己的使命。我一直能理解這點，因為我之前做過很多專案 – 內容或品牌，後來都脫離我繼續運營，現在仍存在於世界上，只是換了很多人去運營。

公司是一個有機體，要設計它能很好地完成自己的生存目標，從外界獲取資源，生產出更有利於生存的東西。這是我做公司的理想 – 設計一個能自我迴圈的有機體。

但我的個人矛盾是，從小比較孤獨，我一直嚮往有好朋友或志同道合的人。

🚥 Koji

有歸屬感。

👦🏻 貓助

對，有時很難同時實現這些目標。

🚥 Koji

這聽起來是理性和感性的衝突，或者說社會意義和個人情感需求的矛盾。

這個如何調和？成熟是不是意味著放棄某些東西？

👦🏻 貓助

我不認為是放棄，而是理解世界實際如何運作（笑）。既然決定做公司這個有機體，它最大的責任是對自己負責，不是對我或任何人負責。我在其中可能也是可被替換的，因為它是一個公司，不是私司。

如果有一天我離開了，它是否還能繼續迭代？海外有很多非家族企業，不斷更換職業經理人和股東，但能持續運營下去。這說明它作為組織的設定非常成功。我的首要目標是建立這樣的公司，因為我在做的就是一個公司。

🚥 Koji

剛才聽到你說希望一開始，尤其是創始團隊都能一直在一起，這勾起了我很多回憶。

在做街旁的時候，二十出頭的我也帶著類似的理想主義或浪漫幻想。那時候同事們都叫我「校長」，大家都覺得這裡像一個學校，而非商業組織。如今過了 15 年，大家仍是很好的朋友，三三兩兩形成了小團體。當時建立的友誼在後來的人生中，對參與其中的幾十個人都留下了深刻的青春烙印。

我想和你探討的是，你提到職業經理人傳承的成熟企業模式，以及商業和情誼之間的不可調和性。在面對這種矛盾並完成轉變時，你有什麼可分享的故事或經驗嗎？

👦🏻 貓助

我認為對員工來說，應該是成就人，而不是成就事。

員工不是股東，不是公司所有者，所以與股東交流要講利益，而非事業本身。而作為設計師，我如何能同時成就自己和事業？

我已充分認識到，我對做商業和企業是有熱情的。我的熱情絕不在於人際交往 – 我在這方面相當笨拙。我的熱情在於設計結構，無論是商業結構還是公司內部結構，讓它能自我運轉。我特別熱衷於此，所以我的首要目標是成就事。

在成就事和成就人的過程中，我是有所取捨的，但我不會 judge 別人在我的事裡第一目標是成就人，因為每個人有各自的追求。當然，內心會有掙扎，會疑惑「為什麼我們想法不同了」「原本都說為公司好，最後卻是為自己好」。後來我想明白了，這是我的公司啊。

公司是眾多人努力的集合體，但公司作為一個設計出來的產品，誰是這個設計師？產品本身能否長存，對設計師而言才是最重要的。但我絕不會 judge 他人只是想快速套利 – 公司確實有多重意味，我想做的更多是「組織」或「自運轉的系統」。但公司只是法律上的載體，也有人做公司只是為了聚集人才，事業是虛的，人是實的。他們沒想好要做什麼只是想一起做事，先註冊公司再說。這種情況也很常見，我都不會 judge，每個人都有權利用公司這個工具。

關鍵是要想清楚第一動因，作為公司設計師，我的根本目標是成就事還是成就人？成就人是成就他人還是成就自己？這個角色定位很重要。

順風順水時一切都簡單 – 高速增長下既成就人又成就事，感情好，股東滿意。但一旦遇到波折和挑戰，就會發現所有利益相關者的立場不一致。即使關係再好，目標也可能不同，這時你要如何選擇？

這個思考過程很艱難。我去哈佛上課時，驚訝他們為何花這麼多精力研究這些問題。在東亞文化中，這類話題往往不被公開討論。大家願意談的都是「我們沒有問題」「我們和氣」「我們公司都是正面歷史」。失敗的公司就不再被關注，或者只談當初多麼美好，似乎不願正視傷痛。

🚥 Ronghui

負面的東西。

👦🏻 貓助

或者說混亂的東西。東方文化容易將這類問題解讀為人情世故，或者簡單地歸為某人好某人壞。

而在企業管理中，重點不是判斷好壞，而是分析每個人的目標、動機和利益，誰是關鍵驅動者，什麼會產生影響。

這套理論應用到中國時可能水土不服，因為不能簡單套用美國公司的經典案例。每個案例都不同，最終還是要回到核心問題：你的公司作為載體的目的是什麼？是掙錢，交朋友，還是創造有價值的資產？

關於有價值的長期資產，我思考蠻多。看看蘇格蘭那些 19 世紀開始的酒廠，幾經易手，老闆有時甚至不懂釀酒，不一定是有品味的人，但資產卻能持續升值。這很奇妙，為什麼完全由一個人持股的資產，其發展方向與個人目標可能相悖的。

🚥 Ronghui

如果按時間線或公司的不同階段來劃分，你認為多抓魚這八年來有哪些重大拐點？在這些關鍵時刻，你個人有什麼重大變化？

你的話讓我想起前幾天與科技討論的一個播客 – Lenny's Podcast 採訪 DropBox 的 CEO。他上了兩個播客，一個是紅杉的 Crucible Moments，另一個是 Lenny's Podcast 的同名節目。這些節目做得很精良，講述了公司的重大變化。但在 Lenny's Podcast 中，他大段講述自己的個人反思和曾經的錯誤選擇。Lenny 都說那可能是他播客中最珍貴的一期，因為很多創始人不願談論這些事。

🚥 Koji

他確實是明星創業者，可以與扎克伯格同臺的人物，但經歷了很多挫折。

🚥 Ronghui

對，他從 YC 的明星公司開始爆紅，後來所有大廠都推出了類似 DropBox 的產品。

他說那段時間情緒極度低落，感覺大家都來分他的蛋糕。他尋求各方幫助，甚至一度抑鬱，躲在夏威夷的小島上不願回公司。他還發現由於矽谷公司間人才流動迅速，公司留不住人。他做了各種性格分析，最終認識到自己的性格弱點影響了公司發展。

👦🏻 貓助

對，性格決定做事方式，興趣決定選擇方向。

🚥 Ronghui

如果按階段劃分，過去八年有哪些關鍵拐點時刻，以及在這些時刻你自身的變化？

你公眾號裡寫道，我也很認同：創業最終是讓你認清自己。

👦🏻 貓助

對啊對我來說這個太珍貴了。

回到說多抓魚的目標是否有很多次變化，恰恰不是，它作為組織的目標過於確定了，才能這麼長時間基本不偏離方向。最大的變化是我原來想要的太多了 – 正如前面所說，想同時成就這個那個，把自己當成超人。

在某段極度抑鬱的時間裡，我最終明白：

如果我自己過得不開心、不快樂，這個事業不但沒有成就我，反而在毀滅我，那我就不可能成就任何人。

在自己狀態不佳時，怎能去成就他人？這很容易理解，但當你置身其中時卻很難看清。創始人不願暴露脆弱，這很常見。對我而言，可能因為是女性，我並不需要維持強勢形象。我的問題不是不願暴露脆弱，而是高估了自己的承載力。

之前我在其他公司也做過壓力極大的專案，甚至壓力大到無法入睡，但最終都完成了。所以我認為自己經歷的失敗太少。

正如我最新文章所說，我最大的問題是之前沒有創業失敗過，第一次創業就太順利了。如果二十多歲時沒在其他公司工作，直接創業並多次失敗，我可能早就明白這些道理。這些思考對很多人來說可能極其幼稚 – 到底要成就什麼，如何區分事業與個人等等。

多抓魚的起步非常理想化。我們幾乎沒做什麼準備就爆紅了，第一個 demo 就很成功，沒有經歷產品方向調整等過程。融資也非常順利，我從未寫過商業計劃書。

🚥 Ronghui

聽起來是你在挑選投資人。

👦🏻 貓助

確實如此，除了 keyi。因為我當時沒有融過資，是朋友介紹的 keyi，我與他聊了約 15 分鐘就拿到資金，沒找過其他投資人。

我想得很清楚，加上當時二手市場正在起量，閒魚增長迅速，我又在閒魚工作，所以一切順利。這不是因為我有什麼特殊天賦，而是那個時期我是合適的候選人。

之後我們做的很多事情，市場反饋也都很好，包括開展快閃店等活動。疫情前的發展都非常理想。即使 2020 年初的疫情對我們影響也不大，因為當時情況特殊，大家理解防控措施的必要性。2020 年下半年開始市場狀況良好，我們拓展品類、開店等計劃都進展順利，目標都容易達成。

那時我常說一些狂妄的話，比如「如果你面對非 A 即 B 的兩難選擇，一定是因為你沒有足夠能力找到方案 C」。太狂妄了（笑），後來被現實狠狠打臉。

首先是 2021 年，我們打算再融資，擴充套件線下店面。我們展示店鋪模型和快速回本週期，上海安福路店和其他實驗都很成功。我們計劃擴大線下佈局，需要新資金實現快速擴張。雖然可以靠自身盈利發展，但一個店十個月回本週期，靠自己的話意味著只能逐步擴張。

然而，2021 年滴滴事件後，美元 VC 投資態度完全改變。原本很多人主動接觸，不需要商業計劃書，後來變得非常困難。

🚥 Koji

你們當時真的需要融資對嗎？就賬上缺錢？

👦🏻 貓助

那時賬上不缺錢，但想投資新專案就不行了。雖然賬上有錢，但當時我們的現金流仍為負數 – 業務賬面為正，但減去總部研發成本後為負。不過燒錢速度很慢，我們最後一輪融資是 2018 年。

🚥 Koji

你前後一共融了多少錢？

👦🏻 貓助

總計約 1 億人民幣。二手業務不需要大量固定資產，所以也不太燒錢。現在年收入已超過兩億。所以沒用太多投資就實現了規模。

但後來增長變慢，是因為必須用經營利潤覆蓋所有研發和店面新投入。以前可以用融資支援這些，維持較低的買賣差價。但後期要自負盈虧，就必須提高利差，導致增速放緩，加上整體經濟環境變差。

到 2021 年那個節點，我第一次感到如此困難，需要快速調整。緊接著又面臨越來越多的封控 – 各地限制、物流受阻等。2022 年初爆發了與聯創的矛盾。我一邊要管業務一邊要管融資，壓力巨大，處理團隊內部關係時已無餘力 – 首要目標是應對外部變化，調整公司現金流，讓財報轉正。

好在我們選了一個彈性很大的業務，可以進行調整，雖然會暫時招致批評。隨著收入規模增長，給使用者的差價也越來越小，情況逐漸改善。中間有一段時間突然擴大差價，確實被使用者批評，但當時別無選擇。剛把財報調整好，現金流轉正後，大規模封控又來了，整個公司沒有人能正常上班。

🚥 Koji

那時候公司多少人？

👦🏻 貓助

那時加上工廠大約幾百人，雖然工廠很多人是外包，但他們也需要生活。我認為我們在疫情期間做到了自己極限能做的事 – 即使工廠員工無法上班，我們仍然發放薪水。因為他們作為低收入群體，在疫情期間肯定更加困難。

🚥 Koji

所以在疫情期間完全沒有收入的情況下，你每個月還要給幾百人發工資。

👦🏻 貓助

是的，我們只能這樣做。每天腦子裡全是這些艱難的事務。這是第二輪衝擊 – 我剛把財務狀況調整好，整個公司就停擺了。當時我覺得公司都是次要的，更根本的問題是作為人還能不能在這個社會生活。我想很多人，尤其是在上海的人，都有過這樣的思考。

🚥 Ronghui

那時候想過放棄嗎？

👦🏻 貓助

沒有想過放棄，但當時確實很迷茫。

透過與其他企業家朋友交流，大家都說賬上現金只夠維持半年。做實業的企業沒有持續的現金流就無法生存，你賬上的錢總有用完的一天。

我當時考慮的不只是個人得失，而是更深層次地質疑自己是否還能在這個社會做些有意義的事。第一次感到如此無力，覺得自己什麼也做不到。我曾有很多社會改革理想和個人願望，非常理想主義 – 希望員工感受好，使用者感受好，公司還要正面向上，這構成了一個幾乎不可能的三角形。只有在經濟繁榮時期，這些目標才可能同時實現。

🚥 Ronghui

因為我們成長的階段是規則越來越明晰、商業化、專業化的時期。但後來社會逐漸走向更多不確定與混沌。

疫情告訴我們，以前可以遵循的規則，你的生活所依賴的那些規則，有時候突然不再適用。

👦🏻 貓助

對，我之前有個比喻：

我們一直在跳蹦床，從未思考蹦床下面是什麼，只是努力往上夠。

我們所有經驗都是向上跳，沒有墜落。突然蹦床破了個大洞，你直接掉下去，所有人都在學習墜落。這時你才看清，原來下面是深淵，之前你根本看不到這一點。

這讓我重新審視年輕時的政治理想和對社會改革的嘗試。我一直熱衷於研究公司的定價模型，作為一個業餘經濟學愛好者，我喜歡研究政府調控與自由市場之間的關係。我們的定價基於市場，這本身就是一個有趣的實驗場。

疫情衝擊與自我認知：從高速增長到生存挑戰

🚥 Koji

當你看到那個蹦床下的深淵時，記得你曾說有一年時間都沒有笑過。

👦🏻 貓助

實際上是兩年。從與聯合創始人分開後，我經歷了巨大的心理痛苦，加上疫情影響，公司停擺，城市封控。更痛苦的是，從小養育我的姥姥，因為疫情去世了。

我記得當時在會議室裡急著佈置工作，有人問我為什麼這麼著急，我忍不住哭了：「因為我必須去做核酸，否則拿不到報告，就不能回瀋陽參加姥姥的葬禮。」我最後一面都沒見上。那時真的崩潰了—公司不行，個人生活也陷入悲痛。

姥姥去世後，姥爺開始痴呆，後來又感染新冠很快就離世了。雖然他 94 歲高齡，但此前沒有任何健康問題。葬禮也非常匆忙，都沒有好好地告別，這些都是明明可以避免的生離死別，何必非要這樣？

我開始思考什麼是必要的：

人活著本身不是目的，而是為了追求意義和幸福。為什麼要用放棄一切幸福來換取單純的生存？這個想法讓我痛苦不堪。

我當時感覺之前信仰的一切都崩塌了 – 家人的愛與關懷，同事的情誼。公司遭遇困難，作為老闆無論什麼理由最終責任在我，我沒能照顧好同事和使用者。事業、感情、對社會未來的希望，全都破滅，這種痛苦難以承受。

2022 年底，我決定環球旅行。經歷了那麼多國家，我發現每個國家都有其不盡如人意的地方。區別在於，在某些國家，你至少可以表達不滿，不至於內心一直鬱結。

我有一個不好的傾向，就是凡事先責怪自己，這種傾向讓人難以承受。你把太多責任攬在自己身上，好像自己無所不能。

現在我不再這樣想，我只是一個普通人，經營著一個小企業，不必認為自己能夠改變一切。那次旅行回來後，我對中國的整體感受沒那麼悲觀了，因為我找到了許多命運共同體 – 其他發展中國家，也看到了發達國家的問題。我依然認為中國市場非常有活力，所以回來後決定好好經營。

從疫情結束後到去年，公司確實發展順利。我似乎終於實現了設計自運轉機器的夢想。說實話，我不是一個特別勤奮的老闆（笑），大多數時間不會刻意讓自己很忙，不需要整天開會。公司業務能持續運轉，已經被拆分成很好的環節自動前進。

但實現這些後，我發現自己不知道要做什麼了，找不到新的敘事。

🚥 Koji

現在也是這樣嗎？

👦🏻 貓助

現在我想嘗試一些事情，但不會給自己太大壓力，不再執著於必須實現某個宏大目標。

之前我給自己施加了巨大壓力，覺得必須找到能影響社會或至少影響我關心的群體生活方式的專案，想得太大了。現在我不再有這種預期。

因此，我好像不再有之前那種熱情，不再有那種「現實扭曲力場」。我變得現實多了。這幾年公司平穩發展，像個成熟正常的企業，我自己也終於成為一個及格的企業家，不再幼稚。但成熟的世界，大人的世界，似乎很無聊。

🚥 Koji

失去了要改變或影響什麼的夢想或願景，你會感到難過嗎？

👦🏻 貓助

很難過。我失去的不是夢想，而是自信。現在我認識到，能讓一群人為你工作或創造的最重要因素，是那種「毫無根據的盲目自信」。

看現在很多創作者，有時我心裡會想「這是什麼東西」，但他們能如此自信、熱情地展示。使用他們的產品時可能沒什麼特別感受，但看到那種熱情和自信，突然覺得可能很有價值。

人與人之間的情緒傳遞非常重要。

所有人格魅力都源於自信。有人可能低調、內向，但很少見到一個對自己所做的事情毫無信念的人還能吸引追隨者或展現人格魅力。你一定是對自己的言行有著堅定信念。

而我在疫情衝擊後，整個自我認同已被打碎。我正在像招魂一樣，把散落在宇宙中的靈魂碎片重新聚集，形成一個新的自我。我現在仍在這個過程中。

🚥 Koji

你剛才提到自己變成了「普通人敘事」。

我曾遇到困境時，一位朋友給我講了「英雄敘事」，用他的邏輯幫我組織故事。他讓我意識到，我仍然是自己的英雄，我倖存下來了。這種簡單的視角調整對我很有用。

👦🏻 貓助

我理解這點。我經常和丈夫討論 – 客觀來說，我現在還有什麼不滿足的？

但問題是，幸福永遠是比較級。

中世紀的人可能覺得自己很幸福，因為他們不需要接觸那麼多知識。就像電影《幸福的拉扎羅》中的主角，生活在虛幻的中世紀小鎮，每天唱歌跳舞，覺得自己很幸福，直到進入現代文明。

🚥 Ronghui

說到這個，我想到之前提到的播客中 Joe Hostin 的分享。他反思了自己經歷的高點和低點，說 Steve Jobs、Elon Musk 這樣的人都走過類似的路，只是我們不知道詳情。

從「沙漠」中走出來後，他們做的決定都與以前不同。他認為沒有容易的路，這條路本來就很難、很痛苦。他後來領悟到，你不能逃離痛苦，只能靠近它，感受它。

👦🏻 貓助

今天感覺有兩位心理療愈師在我身邊（笑）。你說得非常對，我的就是第三種視角了 – 從遠處抽離開看自己的經歷和我這個人。我感謝所有這些經歷。

我在公眾號上也寫過，人活一輩子，我追求的是不同的、更深刻的體驗，無論悲喜。更艱難的經歷往往是更好的體驗，更容易的事不是一個更好的體驗。更容易的事就是回到小時候嘛，當然，大家都想回到無憂無慮的童年，但我感謝這段經歷，也相信自己會走出來。

同時，我知道有些東西是回不去的 – 那種幼稚的狀態，不瞭解世界真相的狀態。如果你想真正有所作為，就需要擺脫那種狀態，否則只能依靠運氣。我現在很清楚，第一次財富積累基本都是運氣使然。

如果後面屢屢成功，那可能是有些 pattern 被你找到了，但人生很短暫，有時候運氣來了持續了 20 年，賺得盆滿缽滿就退休了，認為自己是人生贏家，嘲笑那些不斷經歷痛苦的人。

我不希望自己是那樣的人，那種狀態也是一種無知。我們不能僅用一個結果來衡量一切，更重要的是個人成長和內心的收穫。你是否比過去的自己懂得更多？是否比過去更能經受時代變化和各種磨難？

至少在面對磨難這點上，我現在已經沒什麼懼怕的了。可能就剩死亡了，除此之外我也沒有特別大的磨難。哦可能還有和老公分開了（笑）。

我感謝現在的自己。當內心找不到新動機時，我會回顧這八年來初始的自己與現在的自己有什麼不同。當初可能更快樂，但我更喜歡現在的自己：

核心很堅定，不像過去那麼「以物喜，以己悲」了。

雖然 2022 年到 2024 年初沒有太笑過，確實是在一個「以己悲」的狀態裡。2024 年開始重新找回狀態，把自己的 ego 原地解散了之後，我不再有以前那種浪漫幻想帶來的盲目自信和魅力，那種能引發他人深刻喜愛的特質。

但同時，也沒有什麼能夠摧毀我了。我的核心更穩定，不再忽高忽低 – 一會兒覺得自己是世界之神，一會兒覺得自己一無是處。我知道自己能做什麼，能預見行動的後果，知道如何應對。這就是成熟無聊的大人。有了確定性，但確定性確實不是很有趣的事情。

🚥 Ronghui

我覺得是生活視角更豐富了，你的視野和內心都比以前更寬廣，能接受更多東西。

這讓我想到，我小時候接受的都是成功敘事。80 後接受了太多成功敘事，看企業家故事都是關於他們如何成功。雖然我沒有成為企業家，但這類故事確實會洗腦，讓你一直追求更好的一切。

👦🏻 貓助

我總在思考人是什麼。

人確實只是進化的道具，但作為有自我意識的人，我們要回歸自己的主體性 – 自己的幸福是什麼。

這與世界必然的發展趨勢可能沒有太大關係。世界註定會那樣變化，但我可以不喜歡那樣的變化，我有權利表達自己的不喜歡。

🚥 Ronghui

你的話讓我想起一個朋友說的，「我們這一代人都是在成功敘事中長大的，人生像一個個檢查框」。

當這些框都打勾到一定程度後，就不知道後面該打勾什麼了，這就是所謂的中年危機。

👦🏻 貓助

我還沒有。還有很多想做的事，但因為那次打擊，缺乏了自信。不過我不覺得自己沒有活夠，因為我很喜歡歷史，很想拓展視野 – 儘可能地往前看也往後看，學習歷史和其他民族，橫向地瞭解其他文明。

這也是我這幾年的變化。以前我覺得自己做的事情已經夠多了，相比同齡人。但現在無論去哪裡或是閱讀什麼，我經常覺得自己什麼都不知道 – 沒有一個領域是瞭解得很深刻的，或者能夠清晰地解釋其中的關係，沒有對自己的判斷有足夠的確信和論據。比如我們對伊斯蘭文明瞭解多少？似乎不怎麼了解，我只知道穆罕默德（笑）。

🚥 Ronghui

這說明你很有好奇心。

👦🏻 貓助

是的，這可能就是我的人生目的，對此我很確信。

雖然剛才說變成了一個成熟的人，但我覺得我始終沒有變成一個世俗的人，沒有變成那種「既然不能征服體制，就變成體制的一部分」的人。

這件事我之前很擔心，經常跟我丈夫說，我好擔心自己變成一個油膩的中年男子。他說：「你不會變成男子，但可能會變得油膩。」不過現在我很確信自己不會變成那樣，畢竟我快 40 歲了，如果這個年紀還沒變，應該就不會變了。也比較確定老了之後和現在差不多。

🚥 Ronghui

剛才聽你的意思，是不是你還沒有完全從 2022 年的打擊中恢復過來？

👦🏻 貓助

不能說是恢復，有些事情永遠地變了，它不能恢復了。就像我們衰老一樣，原來覺得「昨天沒睡好，眼袋掉下來了」，後來有一天你發現它不會回去了。

應對未來的心態與方向：在歷史與 AI 時代中尋找動力

🚥 Ronghui

你現在完全接受了「有些東西就是這樣了」這個事實嗎？

👦🏻 貓助

已經接受了。這幾年的變化是如何重新快樂起來。讀歷史真的有好處 – 憑什麼你的人生要 80 年一路順遂？你前面三十幾年已經趕上了經濟奇蹟，說實話，你 1980 年出生在中國，考上 985，這放在全世界都是極其幸運的機率。

全世界沒幾個人能像我們這樣改變命運，從農業社會一步邁入世界精英行列，這已經很好了（笑），有什麼理由讓生活一直這麼好？

無論是政治變動、自然災難還是其他什麼，這些起伏不就應該以某種週期出現在你生命中嗎？你怎麼可能一邊期望人能活 140 歲，一邊又希望無病無災？從長期機率看，這不太可能。

包括現在世界的變化，大家都覺得 AI 很有價值，但它對普通人或商業、經濟的實際影響，我認為還沒有完全顯現出來。最近我感受到，親身經歷歷史和閱讀歷史確實很不一樣，這是作為歷史讀者很開心的事。

🚥 Ronghui

自己就在歷史中。

👦🏻 貓助

對，身處歷史中和閱讀歷史很不一樣。

我最喜歡 20 世紀曆史，因為那個世紀變化非常豐富和快速。想想看，「我太奶奶是 1903 年出生的清朝人，小時候她還能給我講清朝的故事、日本侵略的經歷。」那時候東北還是農業文明，家裡還有炕、還有人撿牛糞（笑）。看看我們現在的生活，這才過去多久？30 年而已。整個 20 世紀的變化比這還要快 – 一戰、二戰都發生在那個世紀，網際網路也是 20 世紀的產物。

對中國來說變化更劇烈，從清政府到現在。所以我很喜歡那段歷史。但想想看，作為讀者，事不關己，讀那段歷史覺得波瀾壯闊。而身在其中的人都在痛苦中掙扎 – 每一次政權更替、每一次浩劫、每一次戰爭，無論是發動戰爭的一方還是被攻擊的一方，每個人都在痛苦中。

🚥 Ronghui

你讀過的對自己影響很大或印象特別深的歷史書是哪一本？

👦🏻 貓助

我可能推薦一部電視劇 – 《走向共和》。

我特別喜歡裡面的李鴻章，他有一種宿命感。李鴻章說：「我知道清政府是紙糊的破房子，但我是個裱糊匠，有什麼辦法？我知道它快倒了，但我只能不停地裱糊，這是我的命運。」

一代人有一代人的命運，你一輩子就那麼點時間，你已經選擇了一條路，那就沒辦法了。你就是清朝人，我就是民國人。有時候可能是時間上的錯落。比如康有為，為什麼一開始感覺很創新，後來又顯得很保守？這關乎時代的變遷。

你的信仰被重新塑造是很難的。在二三十歲時，你的信仰和價值觀還容易被重塑，這很正常。但如果你已經 5、60 歲了，再要求你改變，那就太難了。能想象到這種掙扎。

看歷史時，你就不會再有「這個人好，那個人壞」「這個人落後，那個人進步」這種簡單的二元判斷。

誰年輕的時候不進步？當你身處歷史中，你就能感受到這種掙扎 – 即使讓你自己去面對，你也做不出更明智的選擇，甚至可能經受不了這樣的歷史環境。

這就像坐在有暖氣的房子裡看外面風雨交加的景象，和你自己沒有傘在狂風暴雨中前行，完全是兩種體驗。

🚥 Ronghui

那你現在的新目標是什麼？

剛才談到 AI 時，我想問一個可能有點庸俗的問題。我們看到很多公司成長到一定階段的創始人，你可能屬於這類人，都很焦慮「我的公司應該如何跟上這波 AI 浪潮，如何抓住這個機會」。

我想了解你對個人生活和多抓魚未來的規劃。

👦🏻 貓助

我其實不太焦慮，雖然一開始確實很焦慮。我印象深刻的是，2022 年 ChatGPT 剛出來時，我在矽谷與幾位谷歌產品經理交流，他們認為這個產品很糟糕，效果不好，聽說很「智障」。但很快情況就變了（笑）。

接下來23年，我感到無法追上這個節奏 – 剛理解了前面的技術，後面又出現新的。後來我決定放棄追趕，迴歸自己擅長的領域。

這個世界上唯一不變的道理是 – 商業和經濟的基本原則：社會結構、供需關係、成本控制等，這些是恆定的。

我最擅長的是資源組合。我既不是發明家，也不是技術研究者，為什麼要強迫自己追上最新技術呢？這次去哈佛上課，也發現連這個領域的專家都追不上所有的新發展。人的精力有限，花時間追蹤別人的創新，就沒時間思考自己的方向。

作為企業經營者，應該把 AI 看作一種生產要素。成本低時抄底，成本高時觀望。

如果全世界的人都追不上某項技術，那就不必擔心，因為整個社會是以平均水平前進的（笑）。如果一項技術發展太快，大多數人都用不明白，那就說明它還沒有真正成熟，不用特別焦慮。

我相信 AI 可能有一天會自主進化，發展出與人類不同的方向，但人類仍然是人類。如果出現全人類無法控制的大變動，那就像 2022 年時一樣 – 不要給自己加戲。如果大家都面臨困境，那就是這樣的現實，接受它。

對我來說，AI 是很好的朋友和工具。我原來不敢想象自己一個人做多媒體雜誌，現在能想象了 – 排版、編輯、翻譯、校對都有 AI 輔助。

我最喜歡的寫作流程是：收集材料和寫作過程不用 AI，但成稿後讓 AI 評價文章，找出可能存在疑慮或表述不清晰的地方。

它的意見我不會全盤接受 – 有些是我故意那麼寫的，有些確實是好建議，就會修改。這個習慣我原來也有，但是是給人類看。我覺得 AI 在這方面比人做得更好，因為人往往不會百分百苛刻地指出你的問題。AI 是一個很好的摯友。

我現在的新計劃是重新做內容，可能用新名字，最好能在海外做一些高質量的簡體中文內容。這個想法以前就有，但當時我想過要在海外重新招人，現在覺得不需要了。

🚥 Koji

成為超級個體。

👦🏻 貓助

對，雖然也很難完全做到，畢竟還需要律師等，可以外包。但如果做內容，程式碼就很簡單，不需要找程式設計師，這很棒。

我特別看好將來有想法的人能更輕盈地實踐自己的想法。

🚥 Ronghui

所以你接下來要做的就是這個雜誌？

👦🏻 貓助

具體內容還沒想好，先嚐試看看。另外還想把一些好的作品重新出版，這次想嘗試電子出版。

創業者的成長與轉變：從理想主義到成熟認知

🚥 Ronghui

最後一個問題，你提到在哈佛上了一個領導力相關的課程，在那裡聽到來自世界各地的人討論 AI 和當前形勢。能否分享一些你覺得有趣或讓你意外的情況？

👦🏻 貓助

先說一下班級構成。創業者其實偏少，在創業者中我的公司算比較大的，因為那個班有一個年齡限制。大多數人都是在組織內做得很好的 – 大型企業、諮詢公司、投行，或政府工作者，總體來說是很正統的精英。

這些正統精英肯定經歷了非常激烈的競爭才爬到現在的位置。就像你說的，他們是那種一個個打勾的人 – 考到國內頂尖大學，去美國常青藤留學，然後回國成為精英，繼續向上爬。

他們最關心的議題是：首先是美國對外政策。我感覺肯尼迪學院可能有點偏左，來給我們做對談的都是民主黨的顧問，比如拜登或奧巴馬的顧問。他們當然不會對特朗普有好話，但我覺得一味批判不足以解釋他為什麼會當選。在精英階層中，批評特朗普似乎成了一種政治正確。而我通常會避開一切政治正確，當大家都這麼說時，我會反向思考為什麼會這樣。

第二個關心的議題是 AI。大部分人都在使用 AI 且認為體驗不錯，但又非常擔憂它的影響。還有一部分人連用都沒用過，對大型語言模型存在誤解。他們的知識水平可能不太瞭解 DeepSeek 在哪些方面優於其他模型。我們談論的是在某些特定方面哪個模型更好，或者考慮成本、速度等因素，但這些對他們來說可能都不是重點。

班上也有已經在做 AI 投資或 AI 創業的人，他們的立場更加中立或樂觀。但其他人，比如已經是諮詢公司合夥人或政府部長的人，都非常擔心 AI 的治理問題和未來被 AI 取代工作的可能性。

想想也確實如此，我一直認同馬克斯·韋伯對官僚制的認知：