2025年，泰康人壽以平均每天關閉1家分支機構的速度引發市場震動。
截至5月20日，其年內撤銷網點已超130家，覆蓋全國23個省份，河南、四川等地成重災區。這場看似突然的"瘦身行動"，實則折射出傳統壽險行業在利率下行、監管趨嚴與數字化轉型三重壓力下的集體困境。作為行業標杆，泰康人壽的轉型陣痛尤為典型。
泰康人壽的財務曲線勾勒出傳統模式的頹勢。20212024年，其淨利潤從257.96億元跌至146.05億元，增速從40.07%斷崖式下滑至6.54%。2025年一季度更顯疲態：保險業務收入同比驟降18%，淨資產收益率從11.31%跌至1.57%，償付能力充足率連續兩季度下降超10個百分點。這種"自由落體"式的業績滑坡，暴露出依賴人海戰術的線下擴張模式已難以為繼。
核心病灶在於產品結構失衡。以"泰康贏家人生終身壽險"為代表的理財型產品退保率高達19.53%，三款主力產品年退保金額超110億元，甚至出現"退保額是新增保費42倍"的倒掛現象。這類產品的設計缺陷——如投資收益未達預期、條款複雜難懂——在利率下行週期中被放大，客戶用腳投票形成惡性迴圈。
代理人體系崩塌：金字塔底座的潰散
曾支撐泰康擴張的29萬營銷員大軍，如今成為轉型的沉重包袱。2025年一季度營銷員脫落率達13.22%，高產能代理人流向友邦等外資公司。這種流失背後是雙重矛盾：
1. 利益分配失衡：傳統"金字塔"式佣金制度下，新人需為上層抽成買單，導致基層收入不及外賣騎手；
2. 專業能力斷層：監管資料顯示，面對養老社群入住規則、健康險條款等諮詢，僅少數代理人能專業解答。當行業從"賣保單"轉向"定製服務"，這支以人情單為主的隊伍顯得力不從心。
更致命的是，線下網點的運營成本與產出嚴重錯配。2024年泰康關閉226個網點，但單點產能並未提升，反而因服務斷層加劇客戶流失——河南某網點關閉後，老客戶因"找不到人服務"集體退保的案例即是明證。
監管重錘下的合規陣痛
2023年以來，泰康累計收到111次行政處罰，罰沒金額超886萬元，"欺騙投保人""編制虛假資料"成高頻違規項。重慶分公司因承諾保本理財被罰125萬元，折射出銷售團隊為衝業績不擇手段的扭曲生態。這些亂象直接導致消費者信任危機：黑貓投訴平臺累計14213條投訴，涉及強制投保、虛假宣傳等問題，客戶投訴轉化率高達96.7%。
監管層"報行合一"政策的嚴格執行，更讓粗放經營無處遁形。要求費用率與備案資料完全匹配，直接壓縮了透過虛列費用維持人力的操作空間，倒逼險企向精細化運營轉型。
戰略轉型的"冰與火之歌"
面對困局，泰康的轉型路徑清晰而艱難：
1. 渠道革命：投入50億升級"泰生活"APP，推動99.3%理賠線上化，試圖以數字化替代低效網點；
2. 生態重構：擴建北京燕園養老社群，打造"保險+醫養"閉環，1.6萬入住居民撐起"幸福有約"產品體系；
3. 人才升級：1.5萬名健康財富規劃師（HWP）被賦予"保險顧問+醫養顧問+理財顧問"三重角色，瞄準高淨值客戶需求。
但轉型代價高昂：康養業務毛利率僅9.7%，養老社群單專案投資超20億，在低利率環境下投資收益持續承壓。更現實的矛盾是，既要關閉低效機構"止血"，又需燒錢建設醫養生態"造血"，現金流壓力可見一斑。
行業映象：壽險業的集體渡劫
泰康的困境絕非個案。2024年全行業撤銷分支機構超1343家，代理人數量從912萬峰值銳減至281萬。政策層面，"國十條"推動行業從規模擴張轉向價值深耕，要求險企發展養老金融、控制負債成本。市場端，消費者需求從"理財替代"轉向"風險保障"，健康險、長期護理險增速超14%，這對產品開發能力提出更高要求。
在這場生死突圍中，頭部險企已顯分化：平安透過"優才計劃"將代理人產能提升3倍，太保藉助"長航行動"推動客戶二次開發。反觀泰康，雖在醫養生態佈局超前，但如何將重資產投入轉化為可持續盈利模式，仍是待解難題。
泰康的"壯士斷腕"，本質是傳統壽險商業模式的坍塌與重建。當"理財化生存"遭遇監管鐵壁，當人海戰術撞上數字化浪潮，這場轉型早已超越企業經營層面，成為檢驗行業能否踐行長期主義的試金石。正如其年報所言："做業務好、財務好、服務好的'三好'公司"，或許唯有迴歸保障本源，才能在廢墟上重建護城河。對於擁有近2萬億資產的泰康而言，此刻的陣痛，可能正是新生的開始。
本文完。
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